Structure d’une réunion en gouvernance partagée – organique

Voici une structure que j'utilise pour des réunions dans une organisation en gouvernance partagée.

Pour ceux qui connaissent Holacracy. il y a là un mélange entre une réunion de gouvernance et une réunion de triage.

Mais l'idée a ici été de rendre les choses plus naturelles, plus humaines, avec moins de jargon, avec une structure simple qui va à l'essentiel et donc permet d'être prise en main par n'importe qui sans faire (trop) de formation à la gouvernance partagée - organique avant !!

Structure d'une séance

1. Tour de météo personnelle 🤪😎🙁

(Je suis en pleine forme, j'ai mal dormi, je suis fatigué, etc....)

2. Infos pratiques sur la séance.

  • Heure de fin ? 🕰(21h21)
  • Rôles structurels: [1er lien] 🤴 [maitre de cérémonie] 🧝🏻‍♂️, double [maitre scribe] 🧙🏻‍♀️🧙🏻‍♀️, [maitre du temps] ⏳
  • (ce dernier est tournant et doit être désigné au début de chaque séance)

3. Retour des rôles 🎭

  • Etat: ce qui a été fait par le [rôle] depuis la dernière séance
  • Prochain pas: mes besoins actuels et ce qui est en cours ou en projet.

4. Gestion des Tensions 🌩

  • par le processus de Gestion Par Consentement.
  • Possible de noter à l'avance dans le  Pad un mot clé 🔑 pour annoncer la tension et mettre à côté le nom de la personne qui a cette tension. Préciser aussi le contexte: "Gouvernance", "Opérationnel", "Stratégie".👩🏻 (Une tension = différence entre ce qui devrait être et ce qui est.)

5. Points des participants 

Ce point permet de dire ce qui n'a pas pu être dit dans le cadre des tensions et des retours des rôles. Les puristes (en holacracy notamment) diront que ce point ne sert à rien.. mais d'expérience pour les débutants ça permet d'avoir un lieu genre divers qui permet de traiter ce qui ne peut être traité ailleurs... mais alors attention il faut que ce soit très cadré.

Il y a clairement des points qui ne devraient pas sortir à ce point là, mais avant:

  • Les propositions sont souvent des tensions donc ça doit être traité au point 3...
  • Les infos sont généralement liées à des rôles donc traitée au point 4... 

Donc en gros il ne reste pas grand chose. Mais il peut rester des remerciements 🙏 Ça aide à créer du lien à combler le besoin de reconnaissance que certains ont, à faire d'un groupe un bon endroit où vivre.

6. Tour de clôture 

  • Bilan de la séance
  • Météo personnelle 🌦

7. Après séance🍻

C'est souvent un moment où ceux et celles qui veulent peuvent profiter de se voir d'échanger. De passer un moment ensemble sans que ce soit lié à un "travail".

Fiches pratique pour les processus

Fiche d'aide pour le processus de Gestion Par Consentement (GPC):
http://universite-du-nous.org/wp-content/uploads/2013/09/gpc-2017-v0.1.pdf

Fiche d'aide pour le processus d'élection sans candidat:  
http://universite-du-nous.org/wp-content/uploads/2013/09/esc-2017-v0.1.pdf

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Mon avis sur Frédéric Lordon, le revenu universel et le salaire à vie de Bernard Friot

Il m'a arrive régulièrement de recevoir des e-mails de la part de gentils lecteurs qui me posent des questions ou me demandent mon avis.

J'ai reçu une fois le contenu suivant par e-mail...

Un gentil lecteur m'écrit :

Bonjour 🙂

je te vois parler de holacratie :
https://martouf.ch/2016/12/notes-resume-du-livre-reinventing-organizations-de-frederic-laloux/

connais tu Frédéric Lordon ?
que penses tu de ce qu'il dit ?

à propos, puisque Lordon aborde le sujet, voici à mon avis les 2 meilleures vidéos (ex-aequo) sur le sujet du revenu universel :

je pense que tu n'apprendras rien dans la 1ère, mais je suis curieux de savoir ce que tu penses de la 2ème 🙂

et à cette occasion je suis retombé sur une vieille vidéo qui à mon avis n'a pas vieilli 😉

Je fais quoi avec une telle demande ?

Là comme tu peux le voir c'est des petites question anodines, avec quelques liens vers des vidéos... plus où moins longues... donc si je veux répondre il faut déjà que je regarde 4h de vidéo... que je comprennent bien. Que je me fasse un avis, puis que je l'écrive, que je structure tout ça.. et que je réponde par e-mail.....

Tout ça.. gracieusement !! .. c'est beau le courrier des lecteurs !

.. et ce n'était que la première partie de ce e-mail !!! Le même lecteur m'a aussi posé une autres question.. tu penses quoi de.... sans plus d'explication... et rebelote... 4h de vidéo en plus... etc.. etc....

Donc pour rentabiliser un peu, j'ai décider de publier ma réflexion. Ainsi c'est pas perdu pour tout le monde.

Ma réponse à ce gentil lecteur

Est-ce que je connais Frédéric Lordon et ses propos ?

J'ai déjà entendu quelques propos de Frédéric Lordon.
Usul avait fait un bon résumé de ses propos dans cette vidéo...


Lordon explique tout en terme compliqué pour des choses simples.

Par exemple dans ses bouquins il parle de "l'angle alpha".

C'est la différence entre son aspiration personnelle est l'aspiration de son patron.

Lordon a la même vision du monde que Spinoza. Il est structuraliste.

Il pense que ce sont les structures externes, le cadre qui conditionne les humains.

Le cadre le plus courant pour un travailleur, c'est l'entreprise, et l'entrepris est cadrée par l'économie en général.

Il dit que le capitalisme est une structure. Que cette structure agit par affect et désir.

Lordon cherche à changer ce cadre pour changer la condition humaine. Il est du même avis que les marxistes. Il parle souvent de l'aliénation des travailleurs.

Il adopte l'idéal marxiste "le salut du travailleur passe par le propriété des moyens de production en mains des travailleurs".

L'avis de Lordon sur l'Holacratie

A propos d'holacratie. Il dit que ça ne marche que par beau temps. "Allez voir quand les actionnaires n'en veulent plus".

Et là je ne peux que le rejoindre. C'est pour cette raison que Frédéric Laloux, dans son bouquin réinventing Organization appuie bien sur les conditions nécessaires pour fonctionner avec holacratie, sollicitation d'avis, auto-organisation, etc....

La condition première est d'avoir un propriétaire qui a une vision du monde dans laquelle il est normal de fonctionner ainsi. Si ce n'est pas le cas, il dit que ça en vaut pas la peine de tenter de réformer la structure.

Il décrit très bien le cas de AES. Pendant 30 ans la société a très très bien fonctionné par sollicitation d'avis. Les deux directeurs fondateurs avaient tout construit ainsi.

Puis le conseil d'administration était en majorité acquis, mais avec des résistances....  

Puis avec le scandale d'Enron au début des années 2000, toutes les entreprises du domaine énergétique on vu leur cotation boursière chuter.... AES compris, même si ça n'avait rien à voir !!!

Cette chute a fait très peur au conseil d'administration qui s'est renforcé en membres très sceptiques sur la sollicitation d'avis (alors que ça n'avait rien à voir !) ..... et là le conseil d'administration a pris le pouvoir et décidé de réformer l'entreprise.

Les deux fondateurs sont partis. Ils n'ont pas accepté de travailler dans un cadre "plus classique".

Donc en effet, là on voit qu'il est totalement nécessaire que ce genre de fonctionnement viennent des gens qui ont le pouvoir. "Les propriétaires des moyens de productions".

Dans le bouquin de Laloux: C'est le cas de FAVI en France qui appartient a une famille qui semble ouverte à ces pratiques. C'est le cas de Morning star qui appartient entièrement à son fondateur etc....

Et c'est aussi le cas chez ecodev, l'entreprise dont je suis co-propriétaire avec mes 7 associées. Nous fonctionnons passablement par sollicitation d'avis.

Personnellement, comme je le mentionne souvent, j'aime beaucoup le modèle de la spirale dynamique. Je trouve qu'il y a différentes visions du monde qui existent et de chacune de celle-ci découle une manière de s'organiser.

Pour le détail je te propose de lire mon article à propos de la spirale dynamique....

Je viens de compléter cet article par des vidéos. La seconde en fin d'article décrit très bien les organisations issues des différentes vision du monde:

Visions du mondes les plus courantes de nos jour

Voici les visions du monde les plus courantes de nos jours:

Vision du monde: bleue (ou ambre selon Laloux)

C'est la vision du monde "conformiste". Il faut faire selon les lois, les règles, le livre pour accéder à un idéal...

les organisations issues de cette vision du monde sont des administrations.

Il y a des grades, des classes. Actuellement il reste les administrations publiques et leur classes de salaires. Les fonctionnaires, l'armée, l'église catholique et certaines écoles.

Vision du monde orange

La vision "rationnelle". La plus adaptée au capitalisme, à la raison, à la science. Tout est rationnel, l'émotionnel, l'humain n'a pas sa place.

Tout fonctionne comme une mécanique. Tout est basé sur des objectifs à atteindre peu importe les moyens. (alors que dans la vision bleue, il y a un règlement qui décrit "comment faire")

"L'entreprise" est issue de la vision du monde orange.

Vision du monde verte

La vision du monde égalitaire.

C'est la vision du monde des ONG et associations, des gens qui sont pour abolir toute hiérarchie.

Vision du monde jaune

La vision du monde systémique. Ce sont des réseaux. Les gens à cette vision du monde comprennent le fonctionnement du monde en systèmes et sont souvent dans une vision du monde pessimiste qui voit les effondrements partout... effondrement écologique, effondrement financier....

Vision du monde turquoise/opale:

C'est la vision du monde holistique. Ce sont les gens issus de cette vision du monde qui sont vraiment capables de comprendre un fonctionnement avec des systèmes comme la sollicitation d'avis et/ou l'holacratie.

C'est à cette vision du monde que l'on tente de trouver ce qui est juste pour soi, pour les autres et pour le monde.

Les organisations issues de cette vision du monde ont une raison d'être et les individus qui composent ses organisations alignent leur propre raison d'être sur celle de l'organisation: l'angle alpha de Lordon est donc nul !

Ici l'organisation n'a pas comme raison d'être uniquement la survie comme c'est le cas de l'entreprise issue de la vision du monde orange.

C'est à cette vision du monde que la notion de revenu de base inconditionnel devient naturel.

Les organisations opales que Laloux a observées ont toutes un fonctionnement au niveau de la rémunération qui n'est pas tout à fait courant dans le monde des entreprises.

Il me semble que Lordon a une vision du monde qui doit être de type "verte". Il est pour l'égalité.

En tout cas ce sont les gens avec des valeurs ancrées dans cette vision du monde qui ont menés les luttes sociales.

Donc il s'inscrit vraiment là dedans. De mon observation les gens qui sont dans cette vision du monde n'aime pas trop le revenu de base / revenu universel.

Ils trouvent que ça ne résout pas la lutte de classe. Que c'est un compromis inacceptable. (C'est ce que j'ai vu personnellement, mais je n'ai pas vu ce discours chez Lordon)

Du coup comme ils n'aiment pas le revenu de base, ils sont plutôt pour le salaire à vie. (Théorisé par Bernard Friot)

Le salaire à vie selon Frédéric Lordon

Quand j'entend Lordon parler du salaire à vie, il utilise l'argumentaire du revenu de base. Il ne dit pas pareil que Friot.

Lordon dit même qu'il pousse peut être un peu plus loin le concept quand il dit que le salaire à vie reconnait le fait d'exister... et que ça implique forcément le faire de produire, car toute personne est productrice..

Friot lui, dit bien qu'il ne reconnait pas l'être. Mais la production!!  

Il est très attaché au mot production.
→ Je vois là des projections d'une pensée de Lordon sur le modèle de Friot... 

Friot ne pense pas comme Lordon.Tout comme Usul a aussi fait des projections du modèle de Friot qui ne sont pas exactement ce qu'en dit Friot !

A ce propos, j'ai déjà fait un article dans lequel je montre la différence entre le revenu de base inconditionnel (revenu universel) et le salaire à vie.

Je m'étais basé sur la vidéo de Usul... et c'était avant que j'aille à une conférence de Friot à Genève, ce qui m'a permis d'éclaircir pas mal de choses...

En fait le projet est beaucoup plus flou et Friot beaucoup moins polarisé et fermé que je ne le pensais !!!

C'est Usul qui a en tête un modèle précis de salaire à vie, mais qui n'existe que chez lui !!!

Comme quoi... il faut se méfier de tout média qui oriente forcément un peu les choses en fonction de ce qu'il a compris et de ce qu'il a envie de transmettre. Aucune source n'est neutre et j'aime bien comprendre l'intention derrière la source pour savoir le message qu'elle tente de véhiculer.

Pour revenir aux propos de Lordon....

Pourquoi utiliser le mot "production" dans une société qui est majoritairement faite de services ?

Est-ce que le mot production s'applique aussi aux soins ? .. "je produis un soin ?" , "Je produit un service à la clientèle" ?

J'ai l'impression que ces gens sont bloqués dans une vision du monde du 19ème siècle !! 

Qu'est-ce que le structuralisme ?

Lordon est un structuraliste. Il parle de structuralisme.

Mais c'est quoi le structuralisme ? Regardons ça...

J'organise régulièrement le Jeu de la monnaie:
https://jeu-de-la-monnaie.org

On expérimente 4 systèmes économiques différents avec 4 jeux.

Donc ça c'est une expérience qui pose à priori que le cadre influence le comportement des individus. C'est du structuralisme. Ça va dans le sens de Lordon.Ça marche relativement bien. On voit des bonnes différences selon le cadre.

Par contre dans le premier jeu. Le cadre est inexistant. Et là on voit mieux les comportements des individus.

Et il y a plusieurs comportements différents. Personnellement, je suis persuadé que le cadre influence les choses. Mais je me refuse à croire que SEUL le cadre est responsable. L'individu est également responsable.

Lordon ose dire que nous n'avons aucun libre arbitre dans ce cadre. Moi je ne suis pas d'accord. Il y a une double influence.

Nous avons toujours le choix. Même quand on est bien cadré. Même si c'est pas facile. Même si il y a une pression sociale énorme.

Il y a très souvent un petit capitaliste en nous. C'est très intéressant de prendre un militant anti-capitaliste et de le mettre dans un autre cadre. Comment il se comporte ? Est-ce que le petit capitaliste en lui émerge ?

Frédéric Bosqué qui est impliqué dans de nombreux projets alternatifs, a raconté une anecdote que j'avais trouvée intéressante.

Dans une coopérative qui voulait court-circuiter les supermarchés capitalistes, il y avait une madame chargée de l'approvisionnement auprès de producteurs, des paysans.

Elle tenait mordicus à négocier le prix des patates au centime près. Elle tenait à faire baisser les prix au maximum. Au mépris même de l'agriculteur qui cultivait les patates.

Frédéric Bosqué à dit qu'il avait du lui signaler "le petit capitaliste en elle" qui finalement ne fait que reproduire le même comportement qu'elle dénonçait chez les autres !

Donc selon moi, les structures de la société ne sont que le reflet de nos propres structures individuelles.

Les structures extérieures sont le reflet de nos peurs et nos aspirations.

Si des individus sont mus par la peur de survivre, par la peur du manque, ils vont créer une entreprise qui va tenter de résoudre leur peur, soit assurer la survie en maximisant les profits pour ne manquer de rien.

Puis entrer en concurrence avec les autres pour accumuler plus que les autres.

Mais si on résout individuellement notre peur de survivre. Si on va vers la confiance en l'abondance. La confiance que la vie nous apportera tout ce don on a besoin. Plus besoin de la concurrence, plus besoin d'accumuler à l'infini... On peut créer des organisations pour une raison d'être précise autre que faire du profit.

Le revenu de base est selon moi un outil de transition pour aider tout le monde à avoir confiance en l'abondance. Ne pas être figé dans la peur du manque. Car il faut bien que tout le monde soit dans la confiance.

Car sinon le groupe des peureux risque de créer une organisation prédatrice chez les autres. Est-ce qu'il seront suffisamment forts pour rester dans la confiance en la vie ?
Il doit y avoir une question de masse critique là dedans !

Mon avis sur la vidéo: "La Justice sociale au XXIe siècle, table ronde autour de Philippe Van Parijs"

C'était un bon débat de fond avec une bonne partie des archétypes classiques du sujet:

Anne Cathrine Menetrey qui nous dit que le revenu de base va permettre de sortir d'un système de croissance économique... (c'est par cette vision du monde que je m'y suis intéressé.. mais actuellement ce n'est plus la mienne)

On peut aussi faire le discours inverse... le revenu de base permet d'assurer que les consommateurs aient assez d'argent pour consommer... et donc assurer la croissance du PIB !!

Myret Zaki fait une tête incroyable quand elle découvre que son voisin, Guy Mettant se dit libéral... pour une économie de marché... etc.... et que tout d'un coup il dit qu'il est aussi favorable au revenu de base ! BAM... ça semble la surprendre ! :p

Marco Salvi se fait huer !!! ... mais ça se comprend il est franchement pas très bon dans ses arguments !!

Il représente les arguments standards face à cette idée: tout le monde va arrêter de travailler...  la solution c'est plutôt faire grandir le gâteau pour mieux le redistribuer.

Il a même sorti les arguments que c'est anti-féministe car on remet les femmes à la maison...  ça c'est une question qui a fait de grand débat au sein du parti socialiste !

En trame de fond, on voit quand même que le théoricien belge Philippe Van Parijs n'est pas sur la même longueur d'onde que les partisans suisses. Lui il est à fond pour une solution progressive, avec un revenu de base dont le montant est faible et peu grandir. Alors que les partisans suisse sont plutôt pour un revenu d'existence. Un revenu suffisant pour vivre sinon c'est pas du tout pareil.

Mon avis sur la vidéo: "Bernard Friot/Baptiste Mylondo : salaire à vie et revenu de base"

Friot est vraiment un militant anti-capitaliste. Donc il veut éliminer tout apport de capital et sa rémunération.
→ là je peux le rejoindre. Mais je me questionne quand même sur "comment avoir les moyens de ses ambitions" si on a pas de capital ??  

Le crowdfunding me semble une solution de plus en plus présente et efficace. Surtout pour les objets, car ça permet de faire une étude de marché via le crowdfunding avant même de devoir débourser quoi que ce soit en production.
(contrairement au crédit bancaire où l'on peut se retrouver avec des dettes sans avoir pu vendre son produit..)
Je développe tout ceci dans mon article sur ce que j'appelle l'artisanat industrielle... (ou pourquoi Marx s'est trompé..)

Friot a un idéal d'une société qui fonctionne comme une administration de fonctionnaire à la française:

  • → C'est typiquement une vision du monde de type bleue. Le classe de salaire le montrent bien.
  • Là j'ai de la peine. Moi je ne suis pas du tout dans cette vision du monde. Moi ça me hérisse les poils quand on me propose un tel idéal !!

Friot défend le travail salarié plutôt qu'indépendant. Car c'est plus rentable !!

  • c'est pas une aliénation de faire un boulot que pour le fric ??
  • → moi j'adhère pas !Là l'angle alpha de Lordon ne se réduit pas !!

Friot: la reconnaissance doit passer par la production, sinon nous acceptons qu'il y a une sous humanité qui ne correspond pas à une validation sociale de sa production !!!
→ Mylondo n'aime pas du tout cette affirmation et je le comprends.

Avec le revenu de base, revenu universel, on reconnait l'existence de la personne. Et ça suffit. C'est encore plus claire avec le terme "revenu d'existence".  

Mylondo dit: "revenu suffisant". Là Friot tourne autour du pot. Il ne veut reconnaitre que la production, et se sent obligé de reconnaitre l'existence par le fait que "tout le monde produit"....  Je ne comprends pas trop pourquoi il veut absolument placer le mot production !! ?

Quand il explique pourquoi "salaire" et pas "revenu", il utilise les mêmes arguments que j'aurai utilisé pour définir le contraire !!! 

Il dit que "salaire" reconnait que tout le monde produit !

Pour moi "Revenu" décrit que justement une part de monnaie nous revient.... naturellement.

Pour moi salaire ça vient du mot "sel". Etymologiquement, c'est issu des soldats romains qui étaient payés avec du sel. Pour moi salaire reconnait qu'il y a forcément une contrepartie dans le cadre d'un emploi.

Dans le terme "revenu de base inconditionnel", j'aime bien le inconditionnel, car justement il n'y a pas de contrepartie. Ainsi là on est clairement en opposition avec le mot salaire.

Quand on évoque le fait de supprimer la monnaie: Friot refuse de supprimer la monnaie pour diluer le pouvoir.  

Si on supprime la monnaie et les classes de salaire on fait resurgir les pouvoir par la fenêtre."il n'y a pas de société sans lutte de classe, car il n'y a pas de société sans pouvoir"

C'est fou cette peur du pouvoir.. c'est un truc typique d'une vision du monde "verte" de la spirale dynamique. C'est couper les têtes, c'est renverser les hiérarchies.

Donc là je vois que Friot doit avoir des valeurs ancrées à plusieurs étapes (ce qui est tout à fait normal).

Je me pose aussi toujours la question: Comment on définit la qualification pour savoir quelle classe de salaire on a droit ?

Là je pense qu'il y a de sacré leviers de pouvoir qui peuvent être mis en place. Donc ça m'étonne un peu d'une personne qui a peur du pouvoir qui revient par la fenêtre !

A propos du salaire à vie, il y a quand même toujours une question qui me tardaude....   et Mylondo l'a évoquée.

Si l'on ne rémunère pas le capital et que les salaires sont fixés en fonction des classes de salaires, donc une entreprise n'a pas d'autres charges que la matière première. Comment elle fixe les prix ?

Qu'est-ce qui incite les "entreprises" à vendre leur production plutôt que tout simplement la donner ?

Conclusions...

Je suis bien gentil quand même d'écrire tout ça pour une seule personne.... donc voilà. Maintenant c'est partagé avec les masses.

La réflexion était très intéressante. Je trouve que c'est stimulant de voir l'avis d'autres personnes de se mettre dans leur mode de pensée (via la spirale dynamique) et d'essayer de voir le monde comme eux.

Bien... j'ai toujours l'autre partie du mail à répondre... j'ai un tas de note de lecture... mais rien de texte écrit. Ça fait des mois de ça.... Je ne sais pas si un jour je finirai...

Donc voilà quand tu m'écris un mail... pourquoi je ne répond pas tout de suite ! 😛







Méthode de création d’un écosystème

Ceci est une synthèse inspirée de plusieurs méthodes, comme OBREDIM en permaculture, rêve du dragon, holacracy, les 6 chapeaux, les outils de l'Université du Nous, mes expériences personnelles d'organisation d'associations diverses, d'organisation de festival, quelques décennies de scoutisme, une décennie de politique communale, la vie au quotidien dans une entreprise atypique: ecodev, et des discussions avec de nombreuses personnes dont notamment David des ateliers de l'instant Z, et Julien promoteur de l'holacracy en Suisse, sans oublier la lecture passionnante du livre: Réinventing organisations de Frédéric Laloux, ainsi que de nombreuses autres inspirations que j'oublie certainement....

Une méthode très souple pour créer les bases d'une organisation

J'appelle ceci une méthode de création d'un écosystème, mais on peut le voir aussi comme une méthode de création et d'organisation de n'importe quelle organisation.
La méthode peut être utilisée si l'on est seul ou en groupe.
La méthode est adaptable et souple.
Je l'utilise autant pour créer des sites web, que pour clarifier l'organisation d'un groupe, ou le design d'un lieu de permaculture !

Deux aspects

  • La création du cadre
  • le cycle d'action

L'idée ici est de clarifier beaucoup de choses avant de se lancer dans la planification et la réalisation d'un écosystème. On défini un cadre précis. Puis on se lance dans un cycle d'action dans ce cadre.

Donc ci-dessous, je vais d'abord décrire la base de clarification du cadre. Puis on verra le cycle d'action, et l'on explicitera certains processus.

Aspect 1: Clarification de l'intention et du cadre

En très gros, on commence par se poser les questions:

  • Pourquoi ? Vers quelle vision lointaine ce que l'on va créer va nous mener ?
  • Comment ? dans quel esprit, avec quelles valeurs ?
  • Avec qui ?
  • Quoi ? quelle est la raison d'être de ce que l'on va créer ?

A un niveau de détail en dessous, il y a plusieurs phases qui se décomposent:

  1. Idée première, vision, tension..... Le déclencheur qui fait qu'on veut se bouger dans une direction...
  2. Expliciter les valeurs et principes avec lesquels on a envie d'avancer.
  3. Former une équipe autour de cette idée encore floue. (pour la version travail en groupe !)
  4. Aider les membres de l'équipe à découvrir leur propre raison d'être
  5. Faire émerger une raison d'être globale du projet.

Une fois le processus fait, il est recommandé de le refaire régulièrement. Par exemple, une fois par année on peut prendre du temps pour se demander si la vision lointaine est toujours notre but, si les valeurs qui nous accompagnent sont toujours les mêmes? Un état des lieux de la situation des membres de l'équipe et de tout le projet ne sont pas un luxe. Et prendre le temps d'avoir de nouveaux rêves est juste nécessaire !

En détail avec description plus longue:

Idée première

C'est le déclencheur qui fait que l'on veut bouger dans une direction. C'est une vision de vers quoi on veut aller. L'ecosystème, l'organisation que l'on va créer sera l'outil qui va dans cette direction, cette vision lointaine.

Plus tard on clarifiera concrètement la raison d'être, la mission concrète d'un écosystème qui nous mènera à la vision qui nous inspire.

Je remarque que souvent ces deux aspects de vision lointaine et de raison d'être sont confondus. Mais je remarque de plus en plus que ça vaut la peine de différentier les deux. Ça donne une vision large dans laquelle un projet peut s'inscrire.

Voici un exemple pour que ce soit clair:

  • Déclencheur, vision lointaine: On mange trop de pesticide, je trouve ça nul. J'aimerai un mon dans lequel la majorité de l'alimentation disponible partout soit du bio.
  • Raison d'être de mon ecosystème: Je vais cultiver et distribuer de la nourriture bio.

Expliciter les valeurs et principes avec lesquels on veut avancer

Pour faire des choix, il y a plusieurs méthodes. Certains font des choix en copiant leurs amis ou en faisant le contraire de leurs ennemis. Certains favorisent toujours leur patron et d'autres leur famille. Certains agissent pour leur profit personnel et d'autres en accord avec des valeurs écologiques.

Il est très intéressant d'expliciter les valeurs avec lesquels on veut avancer et sur lesquelles on veut baser ses choix.

Une personne qui ne sait pas quelles sont ses valeurs va souvent se baser sur des principes qui ne sont pas les siens. Ceux de ses amis voir de ses ennemis ! Si l'on base sa vie sur des principes qui ne sont pas définis par nous même, un simple changement de situation familiale, d'emploi ou autre environnement externe peut faire s'effondrer tout un système de valeur et une raison d'être !

C'est quelque chose dont j'ai pris conscience lors de ma lecture du livre: Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu'ils entreprennent, dont voici mon résumé...

Avec un tel titre accrocheur, je me méfiais un peu de ce livre. Mais finalement, il a été très inspirant pour moi. Et j'ai réalisé que j'avais déjà, plus où moins fait une liste de principes que j'avais envie de suivre dans ma vie.

Dans toute organisation il y a de nombreuses valeurs qui sont implicites. Ainsi en les explicitant on se rend compte parfois de fonctionnement que l'on ne soupçonnait pas.

Le fait de devoir pointer ses heures, de devoir demander l'accès à des locaux fermés à clé, mais qu'on utilise souvent démontrent que cette organisation est basée sur le principe que l'on ne peut pas faire confiance aux gens. Sur une valeur de contrôle.

À l'opposé, si l'on a pour valeur la confiance, alors on peut avoir pour principes qui en découlent, le fait d'avoir accès en libre les ressources nécessaires au travail de l'organisation. De ne pas remettre en cause la parole d'une personne.

Les valeurs sous-jacentes bien explicitées par exemple en les affichant sur un panneau sont capables de complètement transformer un environnement de travail.

Donc, le but est d'expliciter un certain nombre de valeurs (étymologiquement de la force de vie) et des principes plus précis qui en découlent.

Comme toujours, il est possible de refaire ses choix régulièrement. Ces valeurs ne sont pas figées dans le marbre.

Si l'on n'a pas d'idée, on peut déjà faire un test avec les valeurs universelles classifiées par Shalom Schwartz.

Les grandes catégories sont:

  • Bienveillance
  • Universalisme
  • Autonomie
  • Stimulation
  • Hédonisme
  • Accomplissement
  • Pouvoir
  • Sécurité
  • Conformité
  • Tradition

Un sondage dans la rue a déterminé les valeurs suivantes comme étant importantes au quotidien:

  1. La politesse 62%
  2. La sincérité 50%
  3. L’écoute 48%
  4. Le sens des responsabilités 44%
  5. La gentillesse 41%
  6. L’humour 39%
  7. La patience 32%
  8. Le sens de l’effort 28%
  9. L’humilité 20%
  10. L’enthousiasme 18%
  11. L’ambition 18%
  12. La débrouillardise 17%
  13. La curiosité 17%
  14. L’esprit critique 15%
  15. L’audace 8%

Dans le cadre de la création d'écosystèmes, les 12 principes de la permaculture sont tout à faire pertinents comme principe de construction. (je trouve d'ailleurs qu'ils s'adaptent bien au delà du domaine de l'agriculture)

On voit ici qu'il y a des valeurs, et il y a des principes qui en découlent. J'aime bien avoir les deux qui sont mis en avant. C'est souvent plus clair.

Voici quelques exemples de ce que j'aime voir dans une charte des valeurs et principes:

  • La confiance : à priori, tout individu est fondamentalement bon.
  • La fiabilité : toute personne tient sa parole et ses engagements.
  • L'autonomie : il y a plusieurs bonnes manières pour arriver au même résultat.
  • Bienveillance : chaque personne traite les autres comme elle voudrait qu'on la traite.

Pour que les valeurs et les principes qui en découlent soient respectés, il vaut mieux que ces valeurs émergent du groupe plutôt qu'elles soient imposées de l'extérieur.

Par exemple lors des camps scouts, la première activité est souvent "la charte de camp". C'est le moment où tous ensemble on choisi les règles qu'ils nous sembles pertinente de suivre pour vivre ensemble durant le camp. On formule ces principes de manière positive (donc pas "interdit de faire du bruit après 22h"... mais "respecter le sommeil des autres")  sur une une grande affiche signée de tous.

Dans le cadre d'une organisation, on peut aussi utilise le principe de la gestion par consentement (personne ne dit non) pour définir des valeurs communes au groupe.

Par la suite, lorsqu'une personne ne respecte pas les valeurs explicitées on peut toujours avoir une base pour lui rappeler le cadre. Et si ça ne suffit pas, il y a le processus de gestion de conflit, voir ci-dessous pour le détail.

Équipe

Former une équipe pour accompagner le projet. Ceci est facultatif. Mais il faut se souvenir que seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin.

Le fait d'avoir explicité les valeurs avec lesquelles on a envie d'avancer permet de déjà attirer les personnes compatibles pour avancer ensemble.

Raison d'être des membres de l'équipe

Pour que chaque personne trouve sa place. Il faut l'aider à se connaitre elle même. Ainsi si chaque personne connait sa raison d'être personnelle, sa mission personnelle, ce qui l'aide à se lever le matin, alors, sa force de vie, sa motivation, son enthousiasme et sa joie de vivre sera sans limites. Ce qui ne peut être que bénéfique au projet.

On peut se demander si cette étape ne devrait pas être préalable à tout ? Chaque personne devrait avoir fait un tel travail sur soi. Mais dans notre société peu de gens savent quelle est leur raison d'être. Donc c'est bien aussi de le placer dans cette méthode.

Pour apprendre à ce connaitre soi-même, je conseilles ces tests:

Puis, je conseille aussi d'étudier les différentes vision du monde de la Spirale dynamique. Voici mon article qui décrit les étapes de la spirale dynamique.

Raison d'être globale de l'écosystème

C'est ici que l'on va expliciter la raison d'être du projet, d'un écosystème qui va nous mener dans la direction de l'idée première. Qu'est-ce qui disparaitrait si ce projet n'était pas là ?

Cette raison d'être doit s'inscrire dans la vision commune du futur enviable qui a fait se rassembler les gens autour d'une première idée.

On peut utiliser la prise de décision par consentement (personne ne dit non) pour être certain que la raison d'être globale soit claire et commune.

Le principe est d'aligner la raison d'être globale sur la raison d'être de chaque personne. Sinon ça ne va pas aller !

Il y a peut-être des personnes qui vont ainsi quitter le projet, car elles ne trouvent pas leur place dans la raison d'être globale ?

Pour la réussite d'un projet, il vaut mieux avoir des porteurs de projets motivés et alignés sur la raison d'être globale.

À cette étape, réfléchir aussi à la niche du projet. Peut-être que la raison d'être est excellente, mais qu'elle existe déjà ailleurs. Alors, pourquoi réinventer la roue ? Il y a peut-être une raison particulière ou locale ou alors, peut être qu'il vaut mieux se mettre au service d'un projet déjà existant ? À méditer.

Aspect 2: cycle d'action

Une fois le cadre défini, il est temps de se mettre en action. Le but est de répondre à la question:

  • Par quels moyens ? Quel va être le concret de tous les jours ?

On utilise les grands principes défini dans la méthode du rêve du dragon. Il y a 4 phases d'un cycle que l'on répète:

  • Rêve
  • Planification
  • Action
  • Célébration

Avant de commencer, j'aime bien faire de temps en temps une petite évaluation de la situation. On peut la faire à peu près n'importe où, mais je la place ici. Ainsi après avoir défini le cadre de l'intention, on peut aussi évaluer le cadre des ressources et des motivations.

Le cycles d'action, Rêve, Planification, Action, Célébration se répète avec un cycle qui est propre au projet. Par exemple pour organiser un événement annuel, ou de l'agriculture. Le cycle annuel est adapté. Par contre pour avancer dans une organisation un peu plus floue, le cycle peut être adapté.

Il est également important de comprendre que ce cycle est fractal ! C'est à dire que dans chaque phase, on peut y placer toutes les phases ! A méditer ! (et surtout ne pas oublier de célébrer chaque petite action)

Donc voici quelques étapes de l'action vues à un niveau plus détaillé:

  1. Évaluer la situation. (avec la méthode des 6 chapeaux)
  2. Rêve. (Dans 6 mois, nous aurons...  objectif SMART)
  3. Planification. (en mode pilotage dynamique... donc création de rôles et les laisser agir souverainement)
  4. Action
  5. Célébration remercier, réaliser comment le projet nous a fait grandir. En tirer les enseignements.

Évaluer la situation

C'est là qu'il faut faire un état des lieux, des ressources, des besoins, des envies, des points positifs et négatifs. On va ainsi utiliser la méthode des 6 chapeaux.

Tous les membres de l'équipe se mettent dans les différents modes de pensées proposés et donnent leur avis. On récolte ainsi de nombreuses informations sur le projet.

  • Rouge Intuition, envie, émotions.
  • Blanc les faits, les chiffres concrets.
  • Jaune les points positifs. Les ressources déjà acquises.
  • Noir les points négatifs. L'avocat du diable. Les facteurs limitants.
  • Bleu la synthèse de tout ça. Pour préparer la raison d'être globale.

Rêve

Corresponds à la première étape de la méthode du rêve du dragon, mais aussi au chapeau vert. C'est la créativité, l'imagination créatrice.

Les personnes en cercle (ou demi-cercle autour d'un panneau de collecte d'idée) imaginent le futur qu'elles veulent avec des objectifs concret et mesurable. (SMART Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporellement défini)

ex: dans 6 mois, il y a 10'000 personnes qui suivent notre page Facebook.

On tourne ainsi de personne en personne tant qu'il y a des idées. Si une personne à un blanc momentané, elle passe, et on continue.

liste idees reve dragon

Une personne capte toutes les idées et fait la synthèse globale sous forme d'une longue phrase. (Histoire de supprimer des redondances éventuelles)

Ainsi, on obtient déjà une liste d'objectifs globaux, de réalisations concrètes que les gens ont envie de faire. Ce sont les différentes "machines" que l'on veut mettre dans notre écosystème.

Planification

La planification est certainement le plus gros du boulot !

Nous allons ainsi la décomposer en plus petites étapes:

  • Philosophie du pilotage dynamique
  • Schémas fonctionnels à partir des objectifs qui ont émergé
  • Implémentation et design
  • Stratégie et plan d'action dans le temps
  • Création et attribution des rôles
  • Choix d'indicateur d'avancement des tâches
  • Vérification avant le grand saut

Pilotage dynamique

Le mot planification n'est peut-être pas le plus juste. Mais je n'en trouve pas d'autre qui est bien connu.

La planification c'est comme réaliser le projet, mais de manière souple, qui peut se remodeler à tout instant sans gros effort, sans être bloqué par le poids des contraintes réelles.

Ainsi, entre la planification et la réalisation. Il y a peut-être aussi un grand écart. La planification donne des pistes pour avancer, mais ce n'est pas un cadre précis.

Le principe c'est comme le pilotage dynamique d'un vélo. On ne prévoit pas tout à l'avance par de savants calculs d'angle pour avoir une trajectoire parfaite quand on lance le vélo. Non, car au premier obstacle non prévu, un nid de poule, un chat qui traverse la route, une pluie qui arrive.... c'est la catastrophe, le plan tombe.

Le principe du pilotage du vélo c'est de s'élancer dans la bonne direction, celle de la raison d'être. Puis de corriger la trajectoire à chaque interaction, à chaque nouvelle info qui se présente.

L'étape de planification va donc servir à définir les grands principes de ce que l'on veut. Comment réagir dans le cadre des possibles. C'est donner tous les outils nécessaires aux personnes qui vont réaliser le projet pour prendre les bonnes décisions.

Pour revenir au vélo, c'est planifier, c'est vérifier que le vélo est en ordre. Disposer d'un peu de matériel pour s'orienter comme une carte de la région. Ça peut aider à prendre des raccourcis ou éviter des détours.

C'est vérifier la météo pour savoir si l'on peut trainer en route ou si l'on doit arriver avant un orage.

Schéma fonctionnel

Un écosystème, c'est un ensemble complexe de relations. On va décrire ici un schéma de toutes les fonctions que l'on désire voir dans notre écosystème. C'est à l'image du schéma électronique d'un appareil.

electronique_alim_phantom_ac_01c

Dans le cadre d'un site web, c'est par exemple les différents systèmes en interrelation pour apporter des fonctions. Sur wordpress, se sont souvent les plugins qui amènent des fonctions. Donc on a par exemples la lettre de nouvelles qui mange des articles, qui gère une liste d'adresse et qui doit être envoyée régulièrement. Il y a la page facebook qui doit être affichée sur le site, qui doit être mise à jour. Il y a la "machine à créer du contenu", donc une équipe de rédacteurs qui vont alimenter le site. Il y a une "machine à améliorer le référencement du site", etc...

Dans une schéma fonctionnel on pense en terme de machine. (même si ce sont des humains derrière, et que les humains ne sont pas des machines !)

Dans mon exemple d'une organisation qui veut cultiver et rendre disponibles des légumes bio, elle doit avoir une "machine à cultiver les légumes" et "une machine à livrer les légumes", voir une "machine à vendre les légumes". Certains me diront que ce sont des départements, des secteurs, des dicastère, etc....

Implémentation et design

On va transposer ici le schéma fonctionnel sur le "terrain" concret de notre projet. C'est à l'image du schéma électronique que l'on réalise avec de véritables composants électroniques qui ont une place bien précise sur le "terrain" du circuit imprimé, sur la carte mère d'un ordinateur.

circuit imprime calculatrice

C'est ici que l'on va placer les différentes fonctions dans différentes zones de fréquentation qui sont utilisées en permaculture. (Zone de 0 à 5, de la maison à la zone sauvage.)

zone permaculture

Dans le domaine d'un écosystème web, on va définir quels sont les zones vers lesquelles ont est prêt à passer du temps pour faire le captage de trafic pour son site. Par exemple:
0 : Mon site web, j'y suis tout le temps
1:  Facebook, j'y vais tous les jours
2: Twitter j'y vais une fois par semaine
3: J'écris une lettre de nouvelle par e-mail chaque mois.
4: Je mets un post sur pinterest 1 fois tous les 3 mois à propos de mon site.
5: C'est le web sauvage. Il m'arrive parfois d'aller mettre un commentaire par-ci par là avec un lien vers mon site...

C'est également à cette étape que l'on va réfléchir aux grandes lignes esthétiques que l'on veut voir émerger.

Par exemple, pour choisir un design de site web, c'est déjà sélectionner une liste de sites existants dont on apprécie l'esthétique.

Le but est d'avoir l'ambiance générale. Ex: Un design plutôt sobre avec quelques images épurées ou une ambiance faite de motifs chargés complexes pleins de détails... ?

Un design de dessins fait à la main basé sur des structures et peu de couleurs, ou toujours fait mains, mais des persos sympa en couleur... ou encore le "flat design" à la mode des interfaces graphiques informatiques avec des images vectorielles et des aplats de couleurs vives ?

Les programmeurs informatiques ont pour habitude de dire "Pour le client, l'interface EST le produit". C'est pour se souvenir qu'un client qui commande une application web complexe ne verra jamais le système de gestion des droits. Mais par contre le bouton doit être vert et pas bleu..... arrondi et pas carré.. aligné à gauche et pas à droit... En fait l'essentiel des soucis des programmeurs vient souvent du design et pas du tout du code ! Il faut en être conscient !

Nous sommes tous différents, nous avons tous des goûts et des couleurs préférées différentes. Le choix d'un design est souvent très très difficile dans un groupe. Et même seul ! En effet, j'ai plusieurs styles graphiques différents que j'aime bien. Mais un seul doit être appliqué. Comment choisir ?

Ça reste une des grandes question qui m'habite en terme de gestion répartie et distribuée d'une organisation. Le choix d'un design unique global et cohérent qui s'applique à un site web, une charte graphique de documents, des flyers et peut être d'autres matériels (logo sur véhicule, etc.) est une décision globale qui peut entrer en conflit avec l'autonomie des différents groupes qui gèrent seuls les différents secteurs concernés.

Est-ce qu'il faut imposer une charte graphique à tous, ou laisser chaque sous-groupe faire à sa sauce ?

Comme dit plus haut, une charte graphique, c'est souvent des goûts et des couleurs, donc forcément elle ne plaira pas à tout le monde !

J'ai vu une organisation mettre 2 ans à faire un dépliant en épuisant au moins 4 équipes successives de personnes motivées à faire un joli dépliant. Mais avec du contenus qui n'était pas forcément pertinent pour tous, un design qui ne plaisait pas à tous. avec des professionnels et des amateurs qui n'avaient pas le même avis sur les "bonnes pratiques" en terme de communication, bref pas simple. Ceci pendant que l'équipe chargée de distribuer les dépliants attendait pendant des mois le dépliant parfait....   elle aurait eu largement le temps de distribuer beaucoup de dépliants imparfaits mais au moins existant !

(Au bout d'un moment, il y a même eu une initiative personnelle d'un membre de l'équipe de distribution qui a payé de sa poche des cartes de visites pour au moins avoir de quoi distribuer !)

Conclusion, je me dis qu'il est certainement bien de tenter de définir les grandes lignes de l'ambiance voulue par une charte graphique. Mais pas forcément de définir trop de détails, afin de laisser une marge de manoeuvre aux groupes chargé du travail plus proche du terrain.

Stratégie et plan d'action dans le temps

Avec une organisation en rôle, malgré une raison d'être commune, il est courant que les rôles partent dans toutes les directions. Il y a peut-être des rôles qui avancent très bien et vite, mais dont l'action n’est globalement pas du tout prioritaire.

La stratégie est utile avant de faire les rôles pour concentrer les ressources sur l'essentiel. Ou du moins pour avoir conscience de ce qu'est l'essentiel.

Dans la plupart des actions. La règle de Pareto s'applique. Il est possible de réaliser 80% d'une action en 20% du temps. Puis c'est 80% du temps qui va être passé à résoudre des petits problèmes, à peaufiner. Ainsi pour avancer. Autant se concentrer sur l'essentiel.

Ici on va reprendre les grands objectifs du rêve et leur donner des priorités.

regrouper en patate

Chaque personne a 5 votes (gommettes vertes en groupe) et les attribue comme elle veut pour donner du poids à ce qui est important pour elle.

Puis chaque personne a aussi 5 votes (gommettes rouges en groupe)  et les attribue à ce qui lui fait peur, là où elle sent que des problèmes vont surgir.

vote par gomettes

Avec le comptage global, on aura une vision sur ce qui est important à faire en premier et ce qui risque de nous poser des soucis.

À partir de ça on réalise un plan temporel de l'ordre dans lequel il semble mieux de faire les actions.

Création des rôles

Ici on va paralléliser le travail. On va créer de nombreux rôles unitaires avec des raisons d'être précises qui vont se charger de mener à bien la mise en place du projet.

Ceci même si la personne est seule à gérer le projet. C'est toujours intéressant pour décomposer le travail en petites tâches accessibles et réalistes.

Puis, les porteurs du projet. Des personnes bien réelles vont donner de l'énergie aux rôles. Un rôle peut être assuré par une ou plusieurs personnes.

Le rôle doit être vu comme un outil pour pouvoir y associer des tâches. Ainsi on sait que la tâche ne va pas tomber dans un trou noir, mais qu'elle sera traitée.

Le rôle ne doit pas être vu comme une chasse gardée. Il est là surtout pour s'assurer que les choses soient faites et structurer l'organisation. Mais il n'est pas là pour mettre une barrière et empêcher les gens qui ne sont pas associés au rôle d'agir dans les tâches attribuées au rôle. C'est une différence subtile, mais qu'il vaut la peine d'expliciter.

Les décisions se prennent par sollicitation d'avis. C'est-à-dire que chaque personne qui prend une décision DOIT solliciter l'avis d'autres personnes, pas de tous. (Surtout pas même ! c'est un travers courant !) Mais des personnes qui sont concernées par la décision et par des spécialistes du domaine. Puis la personne est souveraine dans sa décision.

Ce mode de fonctionnement permet d'agir en prenant la température chez les autres pour savoir si c'est une bonne ou une mauvaise idée, et surtout permet d'améliorer la décision en tenant compte de la réalité du terrain et des bonnes pratiques. Le fait de solliciter l'avis d'autres personnes renforce les liens entre les gens et le savoir partagé.

Ainsi une personne qui veut agir dans un rôle qui ne lui est pas attitré peut le faire, mais elle doit évidemment demander l'avis de la personne qui gère le rôle.

Si une personne prend les avis des autres, mais qu'ils sont tous opposés à la décision. Elle va probablement avoir la sagesse de ne pas aller contre eux. Elle peut le faire. Mais alors, elle risque de voir des résistances et des propositions opposées apparaitre. Ce mode de fonctionnement permet de voir émerger des solutions qui ne sont pas forcément les meilleures dans l'absolu, mais des solutions qui sont fonctionnelles et acceptées largement, ainsi ça devient quand même la meilleure solution du moment.

La création des rôles nous donnera une sorte d'organigramme de l'organisation. Le but est de créer de la clarté sur le fonctionnement de l'organisation. Ainsi toute personne sait à quel rôle s'adresse pour telle ou tel renseignement ou requête. Il est plus facile de voir si une tâche n'est pas attribuée et qu'elle risque de ne pas se faire. Ça permet également de définir la frontière entre deux rôles de manière plus claire en décrivant au besoin des tâches précises.

Ça permet d'éviter les quiproquos courants: ah, mais je pensais que c'est toi qui faisais ça.... ah non.. Moi je pensais au contraire que c'était toi !

Ainsi pour chaque rôle, on peut y associer des tâches pour clarifier les interactions avec les autres.

Mais attention de ne pas perdre du temps à décrire des rôles dans le détail et des tâches trop précisément. Le but est la clarté. Mais trop d'information tue l'information. Pensez toujours au pilotage dynamique. On fait un premier pas. Pas besoin d'être parfait, juste d'être perfectible. On ne fait que ce qui est un besoin précis. Le but est d'avancer pas de planifier ! Si on tente décrire le fonctionnement parfait d'une organisation, on risque juste de se taper dessus et de ne jamais avancer !

Ainsi, il faut juste créer les rôles qui sont évidents, qui aident. Si un doute subsiste. C'est que le rôle n'est pas nécessaire.

Si une tâche n'est attribuée spontanément à aucun rôle, on décide en réunion, par consentement de savoir à quel rôle l'attribuer ou alors on crée un nouveau rôle.

La meilleure manière de créer les rôles d'une organisation est d'en définir un minimum et à chaque fois qu'un nouveau besoin concret se fait sentir, on créera un rôle au besoin. C'est mieux que d'avoir trop de rôles qui n'avancent jamais.

Les personnes qui donnent de l'énergie aux rôles peuvent avoir plusieurs statuts:

  • Responsable (étymologiquement qui fournit des réponses)
  • Apprenti
  • Ressources

La personne responsable est en charge du rôle. C'est elle la personne de contact (qui donne des réponses en cas de besoins). La responsable est une personne motivée et compétente pour ce rôle. L'apprenti est peut-être motivé, mais n'a pas les compétences. Il est là pour apprendre ou pour seconder un responsable. Ce statut permet d'intégrer plus facilement les gens qui ont peur de prendre des initiatives, ou qui ont juste envie de donner un coup de main. Puis il a y a la personne ressources. Cette personne n'a pas la motivation pour donner de l'énergie au rôle. Mais elle a les compétences. Elle est d'accord de donner un coup de main de temps en temps pour débloquer des situations et donner son expertise.

L'attribution des rôles aux personnes est une chose subtile. Il faut savoir doser entre les motivations intrinsèques, les compétences, les ressources et les besoins de l'organisation. Il faut surtout expérimenter. Il n'y a pas de solution idéale. On peut toujours changer en cours de route de rôle. C'est même mieux pour élargir ses compétences et sa compréhension de l'écosystème dans son entier.

Choix d'indicateurs

Les rôles sont fortement incités à choisir et mettre à jour des indicateurs afin de voir l'avancement de leurs tâches. Si les indicateurs sont publiés, ça permet aux autres rôles de se synchroniser.

Avoir des indicateurs est aussi très utile pour célébrer l'avancement fait.

Vérification avant le grand saut

Dans le processus de planification, il est bon d'avoir toujours en tête, les valeurs et les principes qui nous guident vers la vision à long terme via la raison d'être de l'écosystème.

Mais comme on oublie facilement, il est temps de vérifier une dernière fois avant de passer à la réalisation concrète que tout est bien aligné et fait en conformité avec les principes et valeurs explicités.

  • Vérifier que le projet s'inscrit dans les 12 principes de la permaculture. (Les valeurs et principes qui nous guident et nous aident à faire des choix)
  • Vérifier que le projet peut bien s'inscrire dans la durée. Que sa pérennité soit assurée. (Notamment avec les zones de fréquentation, mais aussi que les rôles soient bien attribués. Qu'il y a de la relève assurée pour donner de l'énergie aux rôles)
  • Vérifier que le projet est vraiment viable.
  • .. si c'est pas le cas... on recommence ! 😛

Action

C'est le moment tant attendu de la réalisation concrète. En fait, c'est souvent facile. Si tout le reste est fait bien mis en place, ça coule de source.

Il est bon de se laisser guider de laisser-aller les choses où elles veulent. Suivre le wu wei, le non agir du tao, soit surfer sur la vague et ne pas lutter contre la nature.

Avancer par petites touches itératives. La Joconde a d'abord été dessinée au crayon, avec un croquis. Puis affinée, mise en couleur. Seule une imprimante à jet d'encre sort le résultat final ligne par ligne.

joconde par bloc joconde par bloc

Il ne sert à rien d'être parfait du premier coup. Mais il faut être perfectible. Accepter les suggestions et le retour de la vie.

 

Célébration

C'est le moment qu'on a tendance à trop oublier. Alors on le met ici. Mais il peut aller à la fin de chaque étape. Il faut célébrer les petites victoires, les avancées du projet.

Parfois ça fait du bien de voir tout le chemin accompli pour se donner la force d'aller plus loin. Mais c'est aussi un temps d'arrêt pour tirer les enseignements de ce que l'on a vécu que ça s’est bien ou mal passé.

C'est le moment de voir comment le projet nous a fait grandir.
C'est le moment de remercier tous les acteurs.

Allez une petite fête s'impose. 🙂

Processus divers

Evaluation

On va utiliser la méthode des 6 chapeaux.

Tous les membres de l'équipe se mettent dans les différents modes de pensées proposés et donnent leur avis. On récolte ainsi de nombreuses informations sur le projet.

  • Rouge Intuition, envie, émotions.
  • Blanc les faits, les chiffres concrets.
  • Jaune les points positifs. Les ressources déjà acquises.
  • Noir les points négatifs. L'avocat du diable. Les facteurs limitants.
  • Bleu la synthèse de tout ça. Pour préparer la raison d'être globale.

Comment gérer les conflits?

Dans toute organisations, il y a des conflits. C'est normal. A mon avis, il vaut mieux les exprimer que de garder des rancoeurs et laisser pourrir une situation.

J'ai eu toute une discussion, à propos de la pertinence d'avoir un processus de gestion de conflit dans une organisation. Il est ressorti à un moment que si l'on utilise Holacracy correctement. Chaque rôle fait ce qu'il veut dans son cadre et aucun conflit n'arrive. Si il y a un conflit c'est que le cadre est mal défini. On devrait redéfinir les rôles. Ça peut se tenir. Mais de mon expérience, Holacracy ne résout pas tout non plus. Surtout si les dirigeants de l'organisation n'ont pas une vision du monde qui permet l'utilisation de cet méthode d'organisation.

Ainsi, dans le doute, pour éviter de laisser pourrir une situation, je me dis que même en holacracy, il est bon d'avoir une méthode de gestion de conflit.

Principe de base:

Un conflit entre 2 parties est toujours résolu par les deux parties. Elles sont souveraines.

Processus

  • En cas de conflit entre deux parties on commence un processus de gestion de conflit à huit-clos entre les parties.
  • Si ça ne marche pas. On intègre un jury de pairs tiré au sort qui peut écouter et donner son avis. Mais pas décider.
  • Si ça ne marche pas, on ajoute encore un jury consultatif de spécialistes de la problématique.
  • Si ça ne marche pas, on porte l'affaire devant les 2 conseils qui donnent leur avis. Mais c'est toujours les 2 parties qui décident.

La compréhension mutuelle est la base pour résoudre un conflit. L'histoire montre que la sanction ne fonctionne pas pour résoudre un conflit. (et même ça relance même le conflit... Il y a qu'a voir le traité de Versailles, les réparations de guerre imposées aux allemands après la première guerre mondiale qui a été le ferment de la seconde...)

Mode de décision

Pour tout ce qui est du cadre: consentement

Pour tout ce qui est de l'opérationnel: sollicitation d'avis

Accueil des nouveaux

Il faut aussi avoir un processus pour accueillir les nouveaux.à

C'est souvent négligé, mais c'est très important. Car commencer par une séance dans laquelle on ne comprends rien, dans laquelle on se sent exclu, dans laquelle on ne se sent pas accueilli... c'est le meilleur moyen de ne jamais revenir....

Dans l'autre sens, les gens qui viennent à une séances de travail, n'ont pas envie de passer la moitié de leur temps à expliquer ce qu'ils font à des nouveaux.

Il faut trouver le juste équilibre. La séance s'accueil est intéressante. Elle peut se faire juste avant l'autre, à un autre moment, en groupe seul, etc.. tous les cas sont différents !

Fédéric Laloux dans sont livre Reinventing Organisations parle de plusieurs entreprises qui ont des processus d'accueil parfois très complet.

Il y a par exemple le cas d'un nouveau collaborateur qui arrive dans l'entreprise. Il a été recruté plus ou moins en fonction de compétence particulière, mais ensuite, il va passer plusieurs mois à tester tous les postes de l'entreprise. Ceci afin de bien comprendre le fonctionnement global. D'avoir une vision d'ensemble et de créer des liens avec tout le monde. Ainsi pas de division, pas de classe, mais des amis partout. Et enfin, il arrive fréquemment qu'au bout du tour, la personne choisisse de s'engager dans un tout autre poste que ce pour quoi elle était venue !! En effet, il se peut que pendant le tour, la personne a trouvé un lieu où l'on a encore plus besoin de ses compétences. L'essentiel dans une organisation Opale n'est pas de correspondre à l'organigramme, mais surtout d'apporter de la valeur à l'organisation et sa raison d'être.

Conclusion: créer du lien, créer du nous

Voici donc une méthode que je propose qui est l'agrégation de nombreux petits outils et principe. Je ne dis pas que cette méthode est la meilleure et la plus adaptée partout. Une recette magique. C'est une proposition à adapter à chaque cas.

J'ai expérimenté de nombreuses chose. Parfois avec la même méthodes, mais pas les mêmes personnes ça marche ou pas... ainsi j'en viens quand même à penser que la méthode ne fait pas tout. Les personnes et leur vision du monde sont aussi importantes.

Je pense que pour appliquer une gouvernance de type Opale, agile, etc... il faut déjà que les personnes soient capables de confiance envers les uns et les autres et de lâcher prises. Il faut accepter que l'on ne peut pas tout faire pour les personnes qui s'intéressent à tout. Il faut laisser faire l'intelligence collective et même si l'on aurait fait autrement, laisser faire les autres. Seul on avance plus vite, ensemble on va plus loin.

Puis, il faut aussi des personnes qui sont capables d'avoir de l'initiative. Une telle organisation ne correspond pas aux "petits soldats" qui attendent qu'on leur disent quoi faire.

Lors de mon stage à l'université du Nous j'avais demandé, mais à quoi ça sert tout ces processus parfois très longs alors que parfois on peut régler les chose rapidement naturellement.. (particulièrement le processus d'élection sans candidat) ?
La réponse a été: ça sert à créer du Nous....

D'où le nom de l'université du Nous...

L'important est donc de créer du Nous, créer du liens, comprendre l'autre et son avis, ses motivations, sa vision du monde. Ainsi on peut collaborer plus facilement.

Là tout s'éclaircit dans mon esprit, c'est certainement pour ça que les groupes dans lesquels ça s'est le mieux passé pour moi pour collaborer sont les groupes scouts. J'ai fait beaucoup de projets scouts divers et variés, petits ou grand. Mais c'est là que le vécus communs nous soude le mieux.

J'ai remarqué que j'ai un lien nettement plus intense et durable avec des gens que je n'ai vu qu'un seul week-end scout pendant lequel nous avons fait un bivouac sous la pluie, qu'avec des gens dans un groupement politique que j'ai vue pendant 10 ans plusieurs fois par mois !!!

Ma conclusion personnelle est donc qu'il faut créer du nous, du liens pour créer la confiance dans un groupe. Que cette confiance peut se créer par des activités extra-ordinaires. Il ne faut pas hésiter à faire vivre des choses ensemble à l'équipe, et ne pas faire que les séances formelles. (c'est pour ça aussi que les meilleures projets politique se construisent à l'apéro et pas dans les grandes salles des parlements... ça c'est juste une salle d'enregistrement, ce que les gens qui ne l'on jamais vécu ont de la peine comprendre.)

Il y a des entreprises qui cherchent à faire quelques jours par années de team-building... mais c'est tellement artificiel que ça ne prend pas. Fait déjà juste des repas ensembles, discutez.

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