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Pourquoi Coop ne connaît pas les affres de Migros
ALEXANDRE BEUCHAT
GRANDE DISTRIBUTION Alors que le géant orange est en pleine restructuration, son concurrent ne fait guère de vagues. Le détaillant bâlois a plusieurs longueurs d'avance sur son éternel rival.
Migros est dans la tourmente. Depuis l'annonce mardi dernier de l'accélération de sa restructuration, le géant de la distribution est au coeur de l'actualité et doit répondre régulièrement aux reproches selon lesquels il aurait « perdu son âme ». Pendant ce temps, son concurrent ne fait guère parler de lui. Coop navigue dans des eaux nettement plus calmes.
Le détaillant bâlois a réalisé l'an dernier un bénéfice de 575 millions de francs, en hausse de 2,1%, malgré le poids des investissements. De son côté, Migros a vu son bénéfice amputé par des corrections de valeur pour tomber à 175 millions, contre un résultat de 459 millions un an plus tôt. Surtout, Migros perd depuis plus d'une décennie des parts de marché substantielles dans son coeur d'activité: les supermarchés.
Structure simple et légère
Comment expliquer que Coop s'en sorte mieux que son rival? D'une part, le détaillant rhénan a une structure beaucoup plus simple et légère que celle de Migros. Dès 2001, il a fusionné les 14 sociétés régionales en une seule coopérative. Depuis lors, la centrale peut gérer les affaires dans toute la Suisse de manière ciblée et agile.
Conscient de la nécessité d'agir, Migros a créé en début d'année une société indépendante et centralisée, Supermarché SA. Cette nouvelle organisation est un subtil compromis entre le poids de la centrale à Zurich et celui des dix coopératives régionales. Les supermarchés Migros continuent d'être exploités par les coopératives régionales, mais en arrière plan, de nombreuses fonctions sont centralisées et allégées - des achats à la conception de nouveaux concepts de magasins, en passant par la logistique.
Pour autant, cette nouvelle organisation doit encore faire ses preuves. La structure de Migros reste nettement plus complexe que celle de son rival bâlois. Ainsi, le directeur général de Migros, Mario Irminger, continue à avoir une influence limitée sur les activités des coopératives.
De plus, Coop semble mieux paré pour affronter les nouveaux modes de consommation. Les courses hebdomadaires deviennent de plus en plus rares. Les consommateurs ont tendance à se rendre au supermarché du coin pour faire leurs courses après leur travail. Or, Migros n'a pas suivi cette évolution vers le commerce de proximité.
De son côté, Coop a accéléré son expansion depuis dix ans. Avec un réseau de 965 succursales à fin 2023, le cap des 1000 supermarchés devrait être atteint d'ici à fin 2025 ou début 2026, a indiqué le patron de Coop, Philipp Wyss, lors de la conférence de presse annuelle. L'avance de Coop est considérable sur ce plan. Le détaillant zurichois ne compte en effet que 639 magasins Migros. Il faudra beaucoup de temps pour combler ce retard.
Coop se démarque également dans sa stratégie à l'international. Le géant bâlois ne s'est pas lancé dans l'ouverture de supermarchés à l'étranger. Mais il a fait un choix judicieux en rachetant en 2011 le spécialiste du commerce de gros Transgourmet. La filiale a réalisé l'an dernier un chiffre d'affaires de 11,4 milliards de francs. Ce rachat lui a même permis de devancer Migros en termes de chiffre d'affaires, bien que celui-ci reste leader du commerce de détail en Suisse.
A l'inverse, le détaillant zurichois rencontre globalement moins de réussite dans ses activités à l'étranger, à l'image des déboires de Migros Zurich en Allemagne. La société avait racheté la chaîne de magasins bios Tegut en 2012. Mais l'aventure est en train de tourner au fiasco. Conséquence, la plus grande coopérative régionale du groupe accuse des chiffres rouges pour la deuxième année consécutive.
Filiales cherchent repreneurs
Coop connaît certes aussi des revers. Ses magasins spécialisés, Interdiscount et Fust, doivent affronter la concurrence du commerce en ligne. Le groupe a par ailleurs mis fin l'automne dernier à sa boutique en ligne Microspot. Le rachat de Jumbo en 2021 a en revanche été couronné de succès. L'opération lui a permis de devenir le leader incontesté du bricolage en Suisse. L'entité a été fusionnée avec sa propre marque Coop Brico & Loisirs, dont le nom a été abandonné.
Au final, alors que Migros est empêtré dans la plus grosse restructuration de son histoire et cherche à se débarrasser de nombreuses filiales (Hotelplan, Micasa, Bike World, Do it + Garden, SportX, Mibelle), Coop peut se concentrer sur son coeur de métier. Le détaillant rhénan s'efforce ainsi d'améliorer l'expérience achat, le rapport qualité-prix et son réseau de succursales. Conclusion: Migros a encore beaucoup de travail à accomplir pour rattraper son rival.
Coop semble mieux paré pour affronter les nouveaux modes de consommation
Pour en avoir le cœur net, Stéphane Robert ainsi qu’une trentaine de ses collègues ont fait comparer par des experts indépendants leurs prix d’achat avec ceux qu’ils obtiendraient chez le concurrent Système U. Les résultats sont sans appel. Une fois tous les frais retirés (logistique, enseigne, services divers…), les prix dits de cession (ceux obtenus auprès de leur centrale d’approvisionnement) sont entre 13 et 20% plus élevés chez Carrefour. «Je croyais que c’était 3 ou 4% comme l’affirmait ma hiérarchie, je suis tombé de ma chaise», explique Stéphane Robert.
Carrefour prend tout d’abord une part minoritaire dans la société du franchisé, souvent de 26%. Dans le contrat, l’objet social est d’exploiter un magasin Carrefour à l’exclusion de tout autre. Et il ne peut être modifié qu’à la majorité des trois quarts. D’où la prise de 26% qui empêche toute modification sans l’accord de Carrefour. Si l’on viole l’objet social, la dissolution de la société se fait au profit de Carrefour, qui la rachète à vil prix.
Le diagnostic débute par un rappel historique avec l’ouverture, en 1963, du premier supermarché Carrefour, dans une société de consommation qui bat son plein. A l’époque, le chiffre d’affaires attendu par la direction pour 1970 était de 1 milliard de francs pour une marge brute de 15 %, soit 150 millions ; soixante ans plus tard, les marges ont fondu.
=> issu du documentaire à 2.38:
marge brute à 15%, frais généraux à 10%
Accepter de devoir sacrifier (souvent) sa marge
C'est le revers de la médaille. Pour espérer se faire une place dans les rayons, la marge laissée aux distributeurs doit être cohérente avec la politique du magasin. Ces derniers jouent le rôle d'intermédiaire entre la marque et les consommateurs, normal donc de leur laisser une marge. Le coefficient classique moyen appliqué en rayon est d'environ 30% de marge. Celui-ci peut être supérieur en fonction des rayons, notamment au frais où la marge sur les innovations peut avoisiner les 45% (voire plus encore), un taux élevé justifié aussi par le risque pris par le distributeur et le risque de devoir « jeter » le produit en cas d'invendus, ce qui est souvent le cas malheureusement sur les nouveautés.
Selon les chiffres obtenus par ces médias, le Tamtam au chocolat serait acheté environ 1,40 chf par Migros, revendu 2,30 chf (+58% de marge). Chez Coop, il est acheté 1,70 chf et revendu 2,40 (+39% de marge). Sur un échantillon de 15 à 30 produits laitiers, les médias révèlent les marges moyennes: +57% pour Coop, +46% pour Migros. En France, même ramené au coût de la vie, les marges seraient entre 19 et 34%.
Au national, chez les enseignes intégrées, c’est l’abonnement qui est de rigueur. Ainsi :
- Casino lance Casino Max, un abonnement à 30 euros par an à destination des séniors permettant de profiter de 10% de réduction sur l’ensemble des produits ;
- Carrefour propose un abonnement « Carrefour + quotidien » à 5,99 euros par mois offrant jusqu’à 15 % de réduction sur les produits de la marque distributeurs ;
- Lidl invite au téléchargement de l’application Lidl+ qui permet de bénéficier de 5 % de réduction sur l’ensemble de ses courses
Des tactiques pas anodines pour fidéliser des clients toujours plus enclins d’aller voir si les prix sont plus bas ailleurs.
Le chiffre d'affaires du bio a en effet dégringolé de 6,6% au premier trimestre 2022 par rapport à la même période l'année précédente.
Comme lui d’autres magasins peinent à recruter, tous profils et tous contrats confondus : « chez nous, nos avons recruté plusieurs profils très jeunes, mais qui ont abandonné très vite. Le rythme soutenu, l’absence de communication… ça ne leur donne pas très envie de rester à ces jeunes », regrette même cette manager.
Le modèle du supermarché est en bout de course..
2 facteurs:
→ le gros ne fait plus envie... on veut du petit local et écologique.. pas trop l'image de l'hypermarché
→ le commerce en ligne bouffe beaucoup de produits à forte marge comme les habits... et du coup la nourriture vendue à perte ne permet plus d'atteindre la rentabilité du supermarché
marge minimum de 20% sur l'ensemble des produits pour être rentable.
60 employés.
test:
4,85% sur les frosties
2,88% sur le coca-cola
16% sur le café noir pack de 500g
10,8% sur le nutella
40% 6 tomates en barquette
30% concombre
25% fromage
https://boutique.arte.tv/detail/hypermarches-la-chute-de-empire
Ancienne url.. avec vidéo maintenant privée...
https://www.youtube.com/watch?v=KcIyzkTZjnY
nouvelle (pirate)
https://www.youtube.com/watch?v=1Xmg1rzl8dg
Bande annonce:
https://www.arte.tv/fr/videos/095178-000-A/hypermarches-la-chute-de-l-empire/