notes résumé du livre Reinventing organizations de Frédéric Laloux

Reinventing organizations
"Vers des communautés de travail inspirées"

de Frédéric Laloux.

On peut retrouver ce livre "Reinventing organizations" sur le site officiel... (le titre est le même en version française) ou aussi sur Amazon...
.... il existe également une version illustrée de réinventing organization....

livre reinventing organization frédéric laloux

Bref résumé du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

C'est vraiment un livre passionnant qui montre un bon nombre d'exemples et de pistes pour réaliser ce que j'appelle des organisations basées sur des communautés de co-créateurs.
On change de paradigme. L'évolution est en marche.
 
Voici un bref résumé de 10 000 ans d'organisation humaines...
Après les communautés tribales primitives dirigées par la tradition, on passe au gang et son chef qui dirige et rémunère à la tête du client à l'image d'un Alexandre le Grand...
Puis on passe aux administrations et leurs classes, leurs hiérarchies matérialisées par des uniformes, fonctionnaires, église, armée et école sont encore dans ce modèle.
 
Puis la science rationnelle impose la hiérarchie des compétence à la place de la hiérarchie de noblesse..
Les entreprises innovent, elle vivent dans le futur et les objectifs à remplir. Au point de ne même plus se rendre compte que les objectifs sont inhumains et impossibles à réaliser.
On ne vit qu'au travers de la rationalité froide et distante de budgets prévisionnels et des rapports d'activités... tous biaisés par des gens morts de peur de perdre leur poste...
 
Les casseurs de hiérarchies veulent tout mettre à plat et mettre l'humain au centre. On est tous égaux. Une personne, une voix. C'est le principe de la coopérative.
 
Les ONG se multiplient pour redonner du sens à l'action.
Mais ces organisations se font avoir et parfois noyautées par leur angélisme et leur peur des têtes qui dépassent !
 
L'organisation Opale arrive et intègre toute cette évolution. Basée sur une raison d'être, des individus entiers collaborent et se mettent au service de cette raison d'être tout en étant eux mêmes alignés dans leur objectifs personnel et en prenant soins d'eux mêmes.
 
Les hiérarchies sont des circonstances, les leaders mènent ceux qui le veulent bien avec leur énergie débordante dans une quête qui a du sens... même en aidant les entreprises concurrentes à réaliser la même raison d'être !
Ceci avec un minimum de hiérarchie, du bon sens, de la confiance, un pilotage dynamique ancré dans le concret du terrain, avec de petites équipes organiques où l'info circule de manière transparente.
De quoi faire mieux sur tous les plans...
 
Ce livre montre plein de recette pour arriver à concrétiser de telle organisation Opale.
Dans les remerciements Frédéric Laloux donne la meilleure définition que j'ai vue d'une organisation Opale:
"Une organisation Opale est une communauté de travail qui donne à ceux qui s'y trouvent la sécurité nécessaire pour exprimer pleinement leur potentiel et réaliser ce qu'ils ont d'unique."

Voici mes notes de lecture du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

Ce livre est structuré une introduction et 3 parties:

  • Les limites des modèles d'organisations actuelles
  • Emergence d'un nouveau mode d'organisation
  • Partie 1: les organisations au cours de l'évolution
  • Partie 2: recherche empirique: ce que les pionniers peuvent nous apprendre.
  • Partie 3: les conditions de la réussite.

On ne change pas les choses en s'opposant à ce qui existe déjà, Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rend l'ancien obsolète. - Richard Buckminster Fuller

  • Combien avons nous de cerveau ?
  • 1 ? 2 ?
  • → et bien  nous avons 3 cerveaux !!
  • → celui bien connu de la tête, mais aussi celui du coeur et celui de l'estomac ! (le cerveau du coeur a autant de neurones que le cerveau d'une souris et celui de l'estomac autant que le cerveau d'un chien !)
  • → Ne dit-on pas "penser avec son coeur" et "penser avec ses tripes" ?
  • (Découvert en 1860 par le Dr Auerbach... mais oublié ! .. et redécouvert par Michael Gerson à la fin des années 1990)
  • Pourquoi avoir "oublié" ce fait pendant plus d'un siècle ?
  • → notre vision du monde nous empêche de voir la réalité. (ou plutôt notre vision du monde nous fait interpréter la réalité avec un angle ou un autre.. )
  • Ainsi ce n'est seulement qu'à l'ère de l'information, avec l'arrivée d'internet et la familiarisation avec la notion d'intelligence en réseau que l'on a pu interpréter, et accepter que notre corps lui même comporte un réseau de cerveaux.
  • Dans le domaine des organisations c'est pareil. C'est notre vision du monde qui conditionne la manière dont on s'organise.

Introduction

  • Nous savons instinctivement que le management est dépassé. Vus à la lumière de ce début de XXIème siècle, ses rituels et ses procédures paraissent légèrement ridicules. C'est pourquoi les bouffonnerie d'un "comic strip" de Dilbert ou un épisode de la série The Office sont à la fois familiers et grinçants. - Gary Hamel
  • beaucoup de gens aimeraient changer de manière de fonctionner. Mais comment faire ?
  • Le plus grand danger, dans des époques troublées, ce n'est pas le trouble, c'est de continuer à agir selon la logique d'avant. - Peter Drucker
  • ce livre part à l'exploration de 12 entreprises pionnières, dans tous types de domaines, (marchand, non-marchand, industrie, service, soin, éducation, etc..)
  • Les exemples de structure et de processus de ces pionniers vont servir a inspirer l'émergence d'un nouveau mode d'organisation.
  • Ces organisation pionnières ont été sélectionnée sur le critère d'avoir au moins 100 collaborateurs et de fonctionner depuis au moins 5 ans.

Partie 1: les organisations au cours de l'évolution

Voici une vidéo inspirée par cette partie du livre à propos de  l'évolution des organisations

  • Voir n'est pas croire. Croire c'est voir. Vous voyez les choses non telles qu'elles sont mais tel que vous êtes. - Eric Butterworth
  • La conscience a évolué au cours de l'histoire et elle continue.
  • De nombreux chercheurs ont étudié cette évolution. (Maslow, Piaget capacités cognitives, Gebser La conception du monde, Graves les valeurs (ce qui a donné la spirale dynamique), Kohlberg, Gilligan développement moral, Loevinger identité personnelle, Fowler: spiritualité, Cook-Greuter, Kegan, Torber: leadership)
  • Ken Wilber et Jenny Wade ont synthétisé toutes ces approches de la même réalité.
  • La conscience n'évolue pas en continu, mais par paliers.
  • Wilber dans sa "Théorie Intégrale" utilise des couleurs pour nommer les différents stades. Ceci afin de s'affranchir d'une trop forte identification avec un mot déjà connoté. Ce n'est qu'un modèle complexe et pas la réalité. (la spirale dynamique utilise aussi des couleurs)
  • Ainsi ce livre reprend les couleurs de Wilber pour les associer aux types d'organisations qui correspondent aux étapes d'évolution de conscience.
  • Stade Réactif - infrarouge (spirale dynamique: beige) - famille de max 12 individus.  - 100 000 à - 50 000
  • Stade Magique - Magenta (spirale dynamique: violet) - village, centaine d'individus, animistes. - 50 000
  • Stade Impulsif - Rouge (spirale dynamique: rouge) - Mafia, gang de rue - depuis - 10 000.
  • Stade Conformiste - Ambre (spirale dynamique: bleu) - église catholique, armée, certaine école tout ce qui porte un uniforme.
  • Stade de la réussite - Orange (spirale dynamique: orange) - entreprise capitaliste. Les plus courantes actuellement.
  • Stade Pluraliste - Vert (spirale dynamique: vert) - ONG.
  • Stade Opale  → type d'organisation émergent.

Tous ces types d'organisation ont des valeurs, une vision du monde, et ont réalisé des innovations par rapport au stade précédent.

Stade Réactif - infrarouge

  • → stade primaire. 12 individus max. famille élargie.
  • → Pas de notion du temps.

Stade Magique - Magenta

  • → tribu animiste. Esprit de la nature et ancêtres tout puissants.
  • → Vie dans le présent.
  • Innovation
  • → distinction entre moi et les autres.

Stade Impulsif - Rouge

  • → Ego développé. égocentrisme. "ce que JE veux". (impossible de voir le point de vue d'un autre. Piaget l'a démontré avec l'expérience du ballon bicolore. A ce stade je ne peux imaginer que l'autre voit une couleur que je ne vois pas.)
  • → chefferie. Le plus fort impose sa loi.
  • → Vie dans le présent et capable de saisir des opportunités. (un peu de futur).
  • → La hiérarchie se fait selon la loi du plus fort. Le chef doit en permanence imposer son rang par des démonstrations de force.
  • Innovation
  • → la division du travail.
  • → autorité
  • Inconvénient
  • → structure instable.

Stade Conformiste - Ambre

  • → l'égocentrisme fait place à l'ethnocentrisme: "ce que NOUS voulons". → Nous contre les autres. Donc recherche d'autarcie de l'organisation, tout ses besoins sont intégrés. (plantation hévéa pour l'industrie automobile et logement d'ouvrier appartenant à l'entreprise)
  • → La hiérarchie par la force se fige en hiérarchie bien marquée par des uniformes. Ça évite de toujours être sur ses gardes au cas où un subordonné nous poignarderait dans le dos ! (si ! si !)
  • → Le temps, passé, présent, futur est intégré. La notion de causalité newtonienne aussi. Ce qui permet l'émergence de la planification agricole d'une année à l'autre.
  • → Le surplus de nourriture créé par l'agriculture permet à une caste "non productive" de vivre. Prêtre, administrateur, guerrier, artisans... → La notion d'Etat émerge.
  • C'est là qu'émerge l'église catholique, l'armée, l'école, la compagnie des Indes, etc... Le simple fait de voir l'uniforme d'une personne permet de savoir sa place dans la hiérarchie.
  • → toute action est pensée en haut et réalisée en bas de la hiérarchie. Il y a des processus de contrôle pour vérifier l'exécution.
  • → Il y a une pensée unique conforme. En découle une notion de bien et mal. De récompense ou punition. (même dans l'au-delà !)
  • Innovation
  • → la stabilité de la hiérarchie en rôles officiels. (ce qui permet de se développer à vaste échelle)
  • → la vue à long terme avec la stabilité des processus. (le futur est la répétition du passé)
  • Inconvénients:
  • → aucun changement possible. La naissance dans une caste décide de sa vie. Les individus non conforme sont mal...

Stade de la réussite - Orange

  • Quand je donne un ordre à un ministre, je lui laisse le soin de trouver les moyens de l'exécuter. - Napoléon Bonaparte
  • → la notion de causalité et processus se complète avec l'imagination d'un futur possible.. et si...
  • → de nombreux futurs possibles s'ouvrent. C'est l'étape où les ados imaginent un futur hors de leur lieu de naissance.
  • → la hiérarchie arbitraire n'a plus lieu d'être. C'est la hiérarchie du résultat, de l'efficacité qui prime. → méritocratie.
  • → ce sont les résultats qui comptent, ce futur défini. Peu importent les moyens pour y parvenir.
  • → Ainsi le bien et le mal n'existent pas. Seul compte le fait d'atteindre les objectifs.
  • → L'esprit scientifique se développe. On explore le monde et sa mécanique pour en tirer profit.
  • → la hiérarchie s'ouvre. Théoriquement, il est possible à toute personne de gravir tous les échelons de la pyramide. On ne reste plus coincé dans sa caste de naissance. C'est une innovation sociale. (en pratique, la hiérarchie reste une pyramide... ainsi il y a nettement moins de place en haut qu'en bas ! Peu graviront tous les échelons !)
  • → Le management n'est plus ordre/vérification mais prévisions/vérification. Ce qui laisse un peu de marge de manoeuvre et de responsabilité à l'exécutant.
  • → La vraie vie se passe dans le futur. ( Le futur sera toujours meilleur... ainsi on comprend le mode de fonctionnement du crédit bancaire... j'emprunte et comme ça ira mieux dans le futur, je rembourserai.... La croissance du PIB sera meilleure  le même principe s'applique à l'écologie... on trouvera les moyens plus tard de remédier aux problèmes....  )
  • → en plus du bâton, la carotte est ajoutée pour motiver à remplir les objectifs. (stock option, promotion, etc..)
  • Innovation:
  • → justement... L'innovation ! Une organisation orange a un département recherche et développement, elle fait du marketing pour annoncer qu'elle change le monde ! ... Pour elle le changement est une chance.
  • → Méritocratie (la hiérarchie n'est plus arbitraire, mais en fonction du mérite de chacun-e)
  • → Responsabilité des individus
  • Inconvénients:
  • → Perte de sens. La croissance à tout prix part dans tous les sens... et n'a plus de sens. Le monde n'est que problèmes à résoudre. le marketing crée donc des problèmes pour les résoudre.
  • → Rien d'autre ne compte que le rationnel. Le relationnel, le sens n'a plus d'importance. Le quantitatif (toujours plus) l'emporte sur le qualitatif. Le fait de ne voir que l'objectif et pas les moyens masque la réalité écologique et sociale. L'employé modèle qui doit être rationnel et cacher tout le reste sous son masque. (valeurs, émotions, sens de son activités) On dissocie le monde professionnel et le monde personnel.
  • → La prévision n'est pas toujours juste. Ainsi les gens trichent, manipulent les budgets pour avoir une marge de sécurité, histoire d'absorber les prévisions irréalistes imposés par la hiérarchie, tout en ayant droit aux récompenses.

Stade Pluraliste - Vert

  • De plus en plus de gens aujourd'hui ont de quoi vivre, mais ils ne savent pas pour quoi ils vivent ! - Viktor Frankl.
  • La vision du monde des pluralistes verts ne se réduit pas à la réussite et à l'échec. A ce qui marche et ce qui ne marche pas, comme dans la vision orange.
  • → Il manque le côté humain, le ressenti, les émotions, le relationnel. L'harmonie, la prise en compte de tous, la coopération, l'égalité.
  • → L'important n'est pas le but, mais le chemin.
  • Le stade orange, promet un futur universaliste. Le stade vert ne le veut pas dans le futur. Mais dans le présent.
  • Les hiérarchies volent en éclat. Tous les gens sont égaux.
  • Les pluralistes verts, abolissent l'esclavage, créent les mouvements féministes et sociaux.. Militent pour la démocratie, la séparation de l'Etat et l'église.
  • Les ONG sont des organisation vertes.
  • Les relations sont plus importantes que les résultats.
  • Souvent, chaque personne détient l'entreprise à part égale. (coopérative)
  • Pour les décisions, c'est l'avis de la base qui est pris en compte. Le chef, le responsable est au service de la base. On pratique la présidence tournante.
  • Une organisation verte est souvent assimilée à une grande famille dans l'esprit de ses membres.
  • Innovation:
  • → des valeurs, une culture forte. → Plus besoin de manuel, de règlements et de politique. La culture suffit. (Attention certaines entreprise Orange ont aussi des chartes.. mais ne les respectent pas forcément.. c'est plutôt un effet de mode, une stratégie. C'est souvent le cas du "greenwashing")
  • → La prise en compte de l'avis de tous.
  • → L'autonomisation. Contrairement aux stades précédents. Au stade vert, la base gère bien des aspects des tâches elle même. (ne décide pas que le comment, mais l'objectif aussi) Mais ceci implique des responsables qui savent lâcher prise, lâcher le contrôle sur des secteurs de décision.
  • (exemple de la compagnie aérienne dont les employés décident de la gestion au sol de l'embarquement. Alors que les concurrents suivent les règlements décidés par la hiérarchie. https://fr.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines)
  • Inconvénients:
  • → Le stade vert se fait souvent prendre en otage en voulant mettre toutes les idées sur pied d'égalité, il doit tolérer que des gens d'autres visions du monde abusent du principe et expriment des idées intolérantes !
  • → Le vert a toujours un rapport ambivalent avec les règles. Il voit que toute règle fini par être arbitraire et injuste et il voit que sans règles c'est inconfortable et ouvre la porte aux abus. Que faire ?
  • → Le vert est dénigré par les gens des autres visions du monde. Le rouge égocentrique les trouve trop fraternels, les ambres n'ont pas le même conformisme et les oranges les trouvent idéalistes.
  • → Prendre des décisions avec tout le monde est lent et bloque souvent. Le consensus fini souvent dans une impasse.
  • → Le vert aime supprimer toute hiérarchie et pouvoir, mais le pouvoir revient souvent de manière sournoise dans les coulisses.
  • → Le stade vert est plus efficace pour abattre les vieilles structures que pour créer de nouvelles alternatives.
  • En route vers le Stade Opale
  • ... mais avant petit rappel..

Changement de vision du monde

  • Jamais dans l'histoire il n'y a eu en parallèle autant de vision du monde différentes et donc autant de types d'organisations différentes.
  • de nos jours, il n'est pas rare de voir des organisations rouge, ambre, orange et verte se côtoyer.
  • Ici on présente une évolution. Beaucoup de gens voient ceci comme une étant des classes, une catégorisation du mauvais au bien. → c'est faux.
  • → Il n'y a pas de stade meilleur qu'un autre. Tout comme on ne peut pas dire qu'un adolescent est meilleur qu'un bébé !
  • Mais il est indéniable qu'un adolescent peut faire d'avantage de choses qu'un bébé, car il est capable d'une pensée plus élaborée.
  • La seule question à se poser est de savoir si un stade ou un autre est plus adapté à la tâche à effectuer.
  • (en pleine zone de guerre, il vaut mieux avoir une organisation de type rouge !)
  • De plus, l'être humain est multi-dimensionnel. Il évolue sur plusieurs plan. On ne peut pas dire qu'une personne est globalement à un stade. Mais uniquement qu'une facette, ou un comportement d'une personne est typique d'un stade.
  • (ce comportement impulsif est typique d'un rouge...)
  • Comment les gens, et donc les organisations passent d'un stade à un autre ?
  • On observe que si un modèle ne donne pas de réponses à une crise vitale, c'est là que se déclenche une crise. Si l'on traverse la crise, c'est souvent pour un nouveau stade.  (on peut aussi, nier, voir régresser dans un stade plus simple)
  • Ainsi une personnes qui est conformiste ambre dans plusieurs domaines (ex: travail, église, famille) mais qui voit globalement des règles conformistes en contradictions entre ces domaines va entrer en crise. Qui croire ? qui a LA vérité conformiste ? ... et hop, passage au stade Orange. Il n'y a pas de bien et de mal. Que des objectifs à atteindre.
  • Une organisation peut également être un moyen de guider une personne dans un stade ou un autre.
  • Ainsi, le patron, le(s) dirigeant(s) d'une organisation a une influence sur l'évolution de l'organisation et de ses membres.
  • Un organisation ne pas pas fonctionner dans un stade plus complexe/récent que son dirigeant.
  • Ainsi le patron peut faire progresser les membres de son organisation, voir les freiner. (un patron orange qui fait une charte éthique, mais n'en voit pas l'utilité... et pour lui seul les résultats comptent..)
  • On ne peut pas forcer quelqu'un à changer de vision du monde.
  • On peut juste observer que les changements se font souvent quand la personne est dans un cadre sécurisé et en contact avec de nombreuses autres visions du monde.
  • Comment déterminer à quel stade se trouve une entreprise ?
  • → Frédéric Laloux explique qu'il répond souvent à cette question en observant la manière dont est déterminé le slaire dans l'entreprise.
  • → si le patron est libre de décider sur un coup de tête d'augmenter ou réduire les salaires à sa guise → paradigme impulsif rouge !
  • → si les salaires correspondent à une grille salariale qui dépend de la hiérarchie et des diplômes → paradigme conformiste ambre.
  • → si la rémunération met l'accent sur un système de prime individuelle pour motiver à remplir des objectifs → paradigme de la réussite orange.
  • → si la rémunération met l'accent sur des primes d'équipe → paradigme pluraliste vert.
  • Quand on change note façon de voir les choses, ce sont les choses qui changent. - Wayne Dyer
  • Les révolutions les plus passionnantes du XXIème siècle ne seront pas le produit de la technologie, mais d'une extension nouvelle du concept d'humain - John Naisbitt

Qu'est ce que le stade Opale ?

opale virgin-rainbow

  • Comme le stade Opale n'est pas courant, ni achevé. Difficile d'en faire le bilan.
  • Ce livre tente justement d'observer une douzaine de pionniers et de voir ce qu'ils ont en commun.
  • Les psychologues et les théories nous donnent des pistes:
  • Maslow → l'humanité va vers le stade d'accomplissement de soi
  • Wilber (théorie Intégrale) → le stade Authentique, Intégral, Opale (teal)
  • Graves et ses suivants ont décrit que les évolutions jusqu'à vert sont des consciences de premier niveau. Puis viennent les consciences de second niveau.
  • (C'est pour cette raison que la spirale dynamique est une spirale et pas une droite. Les consciences de premier niveau font un tour, et au moment d'entamer le second tour, on considère que ce sont des consciences de second niveau.)
  • La conscience de premier niveau considère que sa vision du monde est la seule qui soit vraie et que ceux qui n'y adhèrent pas se trompent dangereusement.
  • Les gens qui progressent vers le stade opale sont pour la première fois en mesure d'accepter qu'il y a une évolution de la conscience, que cette évolution va vers toujours plus de complexité dans son rapport au monde. D'où le terme de "Stade évolutif" pour le stade Opale.
  • Le passage d'un paradigme à l'autre se fait en prenant de la hauteur. En se désidentifiant de l'élément dans lequel on baignait à l'étape précédente.
  • L'intériorisation des règles conformiste ambre permet de se désidentifier à la satisfaction impulsive des besoins. C'est le passage du rouge au ambre.
  • La désidentification aux normes du groupe permet de s'individualiser et de passer au stade Orange.
  • De quoi faut-il se désidentifier pour passer au stade Opale ?
  • → de l'égo !
  • En prenant du recul avec l'égo, en défusionant de lui (sans l'éliminer), on apprend à l'observer et comprendre ses peurs.
  • Comprendre et observer nos peurs, nos ambitions, nos désirs permet de ne plus les laisser contrôler notre vie.
  • Ne plus laisser l'ego contrôler notre vie permet à des parties, plus profondes et plus sages de nous même de s'exprimer.
  • A la place d'une existence basée sur la peur et la pénurie nous passons à une existence basée sur la confiance et l'abondance.
  • Au stade Opale, il est ainsi possible de faire confiance à l'abondance de la vie. De lâcher le contrôle sur les autres et sur les événements. D'oser prendre la vie comme elle vient pour faire des expériences et grandir.
  • Comment prendre une bonne décision ?
  • rouge → c'est celle qui permet d'obtenir ce que JE veux.
  • ambre → c'est celle qui est conforme aux normes sociales. (famille, religion, classe sociale) sinon c'est la honte et la culpabilité.
  • orange → c'est celle qui la plus efficace. Qui va vers le succès.
  • vert → c'est celle qui vas vers le plus d'intégration et l'harmonie.
  • opale → c'est celle qui est juste selon notre for intérieur !
  • ..... et comment on sait ce qui est juste ?
  • Le stade Opale intègre les précédents stades, il ne les oppose plus. Donc c'est un composite de tout. (tout comme une opale a des composants et reflets de toutes les couleurs ! → http://www.hotel-r.net/im/hotel/ch/opale-21.jpg)
  • Voici quelques questions potentielles à se poser:
  • Est-ce que cette décision me semble juste ?
  • Suis-je fidèle à moi-même ?
  • Est-elle cohérente avec ce que je me sens appelé à devenir ?
  • Est-ce que je fais du bien au monde ?
  • La décision se forme pour aller vers ce qui est le plus authentique pour soi et pour le monde.
  • L'important est d'être en accord avec la décision. Même au risque que ça paraisse irrationnel, au risque d'aller vers l'échec, au risque d'entrer en conflit.
  • L'ordre des priorités est inversé par rapport aux stades précédents:
  • → au lieu de vouloir reconnaissance, succès et richesse pour avoir une bonne vie...
  • → ... c'est d'abord se préoccuper de bien vivre, ce qui peut ensuite résulter d'avoir la reconnaissance, le succès la richesse..
  • La vie est un déploiement de soi.
  • Maintenant je deviens moi-même. Cela a pris du temps, bien des années et bien des endroits. J'ai été détruite et secouée, j'ai porté des visages qui appartenaient à d'autres. - May Sarton
  • A force de chercher la reconnaissance, le succès, l'amour, etc... on en vient a s'éloigner de soi-même.
  • Au stade Opale, la quête de ce qui est juste intérieurement nous pousse à l'introspection:
  • Qui suis-je ?
  • Quel est mon but dans la vie ?
  • Le but est d'être soi-même, authentique. De vivre sa vie. D'honorer les dons et vocations que nous avons reçus. D'être au service de l'humanité et du monde.
  • Au stade Opale, l'existence est vue comme un parcours, un déploiement progressif de notre vraie nature tant personnelle que collective.
  • Tout ceci est bien loin du discours de notre époque qui dit que l'on peut devenir tout ce que nous voulons si on y applique notre mental !
  • Passer à l'Opale, c'est lâcher prise. Ne plus avoir d'objectif de vie, mais laisser vivre la vie qui veut s'exprimer au travers nous.
  • Plus besoin de forcer la vie à aller dans une direction précise. Mais laisser l'imprévu nous guider.
  • Un grand nombre de gens qui passent à l'Opale se livrent à des pratiques comme la méditation, la pleine conscience, les arts martiaux, le yoga ou tout simplement la marche dans la nature.
  • → toutes des façons de trouver la tranquillité qui permet à l'âme de s'exprimer et de guider.
  • Quand l'ego ne dirige plus, la peur de l'échec disparait.
  • Les gens qui passent à l'Opale ont moins peur d'échouer que de ne pas tenter.
  • Graves disait "Ils ont de l'ambition, mais ne sont pas ambitieux".
  • En ne cherchant plus à devenir ce que l'on est pas. En ne cherchant plus à compenser ses faiblesses on cesse de focaliser sur le manque.
  • La vie ne nous demande pas de devenir autre chose que ce que nous sommes potentiellement.
  • → Ainsi il est possible de se focaliser sur ses forces.
  • → Ainsi il est possible de se focaliser sur le bon côté des autres.
  • Nous abandonnons le jugement pour la compassion et l'appréciation.
  • la force remplace le manque.
  • Les humains ne sont pas des problèmes en attente de solutions, mais des potentiels en attente de déploiement.
  • Quand on considère la vie comme un parcours de découverte, il est plus facile d'accepter les revers.
  • Les obstacles sont des expériences pour nous orienter vers une version plus profonde et vraie de nous même.
  • Le changement personnel, n'est pas une menace c'est une opportunité pour évoluer, pour grandir.
  • Nous acceptons avec l'humilité qu'il convient que nous ne pouvons pas avoir de maîtrise sur le monde... Nous acceptons que perdre fait partie de la vie. Nous ne craignons pas l'adversité ni la souffrance, car elles sont source de connaissance, de croissance, d'espérance et de vie nouvelles. - Dennis Bakke
  • Au stade orange, le rationnel et roi. Tout ce qui est irrationnel est éliminé. Ceci est justifié pour coller à la réalité.
  • → ironiquement c'est souvent ce qui évite de capter des impressions irrationnelles qu'il y a quelque chose qui ne colle pas et qui mène droite dans le mur.
  • Le stade Opale est authentique et vrai. Il est moins attaché au résultat, il permet ainsi de mieux accepter les vérités parfois déplaisantes de la réalité.
  • Le stade orange est attaché à la rationalité et aux chiffres, il rejette les émotions. Le stade vert à l'opposé est attaché aux émotions.
  • → Ces stades sont des cerveaux gauche et droit qui ne fonctionnent pas ensemble.
  • → Le stade Opale intègre ces deux parties d'un même cerveau pour avoir une vision plus juste de la réalité.
  • la sagesse est aussi présente dans l'intuition.
  • L'intuition honore la nature complexe, paradoxale et non linéaire de la réalité.
  • L'intuition peut s'entrainer en étant attentif à nos émotions. Certains vont plus loin en étant attentifs aux signes, aux synchronicités, aux rêves et aux états de conscience non ordinaires.
  • le stade Opale apporte une autre révolution cognitive en fonctionnant sur le paradoxe. Sur le "et - et" plutôt que sur le "ou bien - ou bien" (bref, la non dualité)
  • Ex: inspirer et expirer sont opposés. Mais inspirer plus, permet d'expirer plus... (quand un arbre s'enracine plus profond, il peut monter plus haut)
  • donc Opale = liberté et responsabilité, solitude et appartenance, attention au moi et attention aux autres, la rationalité et les émotions.
  • → une approche holistique de la connaissance.
  • toutes les dimensions humaines réapparaissent. Notamment la spiritualité et les émotions.
  • Il n'est plus nécessaire d'atteindre un "équilibre vie professionnelle- vie privée". → une telle expression montre bien qu'il n'y a plus de vie dans la vie professionnelle.
  • Au stade Opale, la vie professionnelle redevient une vie avec tout ses aspects.
  • Dépassement de l'opposition Jugement - tolérance. → aux stades précédents on cherche à convaincre ceux qui ne sont pas du même avis qu'ils ont tort ! ou alors au stade vert, la tolérance nous oblige à dire que tous les avis se valent.
  • → au stade Opale. Chaque personne peut avoir sa préférence sans être obligé de partir en croisade pour convaincre. C'est le non jugement. L'écoute devient meilleure. Elle ne sert pas juste à capter des informations pour convaincre.
  • paradoxalement, plus nous cherchons à être fidèle à nous même à cette unique chemin. Plus nous prenons conscience que nous sommes juste l'expression de quelque chose de plus vaste.
  • Ceci conduit à reprendre contact avec la nature en toute humilité. Ceci non pas comme devoir moral, mais juste car nous prenons conscience de faire un avec elle.
  • La tendance va donc à l'allégement matériel, à une vie plus simple. Car l'essentiel de la richesse ce sont les relations qui nourrissent l'âme.
  • Mais est-ce que le stade Opale apporte plus d'efficacité pour les entreprises ? → oui. Graves avait déjà remarqué ceci. un groupe de personnes Opale est capable de fournir en moins de temps, un nombre de solutions plus grand que la sommes des solutions d'autres groupes fonctionnant autrement.
  • (me fait penser à la technique des 6 chapeaux !)
  • Quand on se débarrasse des dysfonctionnements et des peurs de l'égo. La vie est plus simple.
  • Quand la confiance remplace la peur dans une entreprise. Est-ce qu'il y a toujours besoin de hiérarchie ? de budget ? de politiques ? de règles complexes ? → tous ces outils créés pour tenter de maitriser les choses.
  • Les individus Opale ont tendance à s'impliquer dans des activités nobles qui ont du sens.
  • → ainsi on peut imaginer que les entreprises opales vont être motivées par le sens de leur activités, plutôt que par la croissance, le profit et les parts de marchés.
  • Ce ne sont pas que des conjectures. Ça correspond à la réalité observée chez les pionniers que nous observerons dans la seconde partie de ce livre.

2ème partie: Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale.

  • Il n'est rien au monde d'aussi puissant qu'une idée dont l'heure est venue - Victor Hugo
  • chaque stade a sa métaphore pour une organisation:
  • rouge → une meute de loup
  • ambre → une armée
  • orange → une mécanique
  • vert → une famille
  • opale → un organisme vivant.
  • Une organisation opale fonctionne de manière organique, comme un corps humain qui est composé d'organe eux même composé de cellules. Tous ces organismes sont autonomes et fonctionnent ensemble pour une raison d'être commune, faire vivre le corps.
  • Les 3 avancées des entreprises Opale:
  • → L'autogouvernance → Ni la hiérarchie de pouvoir, ni le consensus. Et pourtant une collaboration d'égal à égal.
  • → L'affirmation de soi (Wholeness) → l'expression du plein potentiel humain. Plus de masque professionnel.
  • → La raison d'être évolutive → Au lieu de vouloir prévoir et maitriser l'avenir, juste écouter et sentir ce que l'organisation veut devenir.
  • Liste des 12 pionniers observés:
  • → AES → Producteur et distributeur d'énergie. 40 000 collaborateurs
  • → BSO/origin → Conseil en informatique. 10 000 collaborateurs.
  • → Buurtzorg → Soins à domicile aux Pays Bas. 7000 collaborateurs.
  • → ESBZ → Lycée à Berlin. 1500 personnes (élèves, profs, et parents)
  • → FAVI → Métallurgie. France. 500 collaborateurs.
  • → Heilligenfeld → Allemagne. Hôpitaux psychiatriques. 700 collaborateurs.
  • → Holacracy → modèle de gouvernance d'entreprise.
  • → Morning Star → USA. alimentaire (tomates) 400 à 2400 collaborateurs.
  • → Patagonia → USA, prêt à porter, (habit de montagne) 1350 collaborateurs.
  • → RHD → USA. Services à la personne. 4000 collaborateurs
  • → Sounds true → USA. Media. 90 collaborateurs et 20 chiens.
  • → Sun hydraulics → composants hydraulique. 900 collaborateurs.
  • Il est à préciser que AES et BSO/origin, suite à un changement de dirigeant ne fonctionnent plus en mode Opale. Ce qui servira à étudier les conditions nécessaire à ce mode de fonctionnement.
  • certaines entreprise ne sont Opale que sur certains aspect et d'autres à 100% Opale.

Auto-gouvernance (structures)

  • le pouvoir est souvent considéré comme une ressource rare pour laquelle il faut se battre.
  • Les syndicats ont été créé pour fédérer la base et faire un contre pouvoir au sommet de la hiérarchie.
  • un sondage Gallup sur 73700 employés dans 142 pays. Montre que 87% des salariés se disent désengagés professionnellement. (et parmi eux 24% très désengagés... on peut donc dire que 1/4 des salariés rament à contre courant !)
  • les organisations Opales ne cherchent pas à équilibré les pouvoir. Mais rendre obsolète la notion de pouvoir sur les autres.
  • Buurtzorg: un cas d'école du passe de l'Orange à l'Opale.
  • contexte: aux Pays bas, depuis le XIXème siècles, il y a des infirmières de quartier pour s'occuper des malades et personnes âgées. Dans les années 1990, pour faire des économies d'échelle et regrouper les forces. Ces infirmières autonomes ont été structurées en équipe. Ces équipes ont fusionnées, selon la logique Orange jusqu'à devenir de grosses entreprises avec de nombreux niveaux hiérarchiques. (12).
  • Puis pour réduire les coûts, les opérations ont été minutées.
  • Les infirmières ont été classées par compétences avec des salaires suivant la complexité des "produits" qu'elles sont capables de prodiguer.
  • Les maisons ont été équipée de code barre sur la porte pour assurer le suivi informatique.
  • Un services de marketing a créé des médicaments à vendre aux patients par les infirmières qui donnent les soins.
  • Conséquence: les infirmières sont stressées. N'ont rien le temps de faire, n'ont pas le temps pour les rapports humains. bâclent leur boulot. Les patients sont déboussolé, voient des gens différents tout le temps, et à qui il faut à nouveau raconter toute son histoire.
  • En 2006, Jos de Blok, voyant qu'il ne pouvait réformer les choses de l'intérieur, décide de créer Buurtzorg. (il avait proposé de passer de 12 à 3 niveau de hiérarchie... évidement la hiérarchie à refusé.)
  • Le concept c'est:
  • → des petites équipe de 12 maximum.
  • les équipes s'occupent d'une cinquantaines de patients.
  • Les équipes gèrent tout à leur niveau:
  • → planning, congé, admission, choix d'un local, formation des membres de l'équipe, gestion de ses liens avec les pharmacies et hôpitaux.
  • Les équipes s'arrangent pour que les patients soient suivi que par les mêmes 1-2 personnes pour assurer une bonne relation.
  • Les équipes de buurtzorg on comme raison d'être de rendre autonome le plus possible les patients.
  • Ainsi du temps est pris pour écouter les patients et leur réseau. Pour boire la café. C'est ainsi qu'il est possible de trouver moyen de recréer des liens d'entraide avec les voisins, la famille, les amis.
  • Exemple de la femme qui ne voulais plus voir personnes, car elle ne voulais pas qu'on la voie dans cet état. Il a suffit de lui organiser un rendez-vous avec une coiffeuse, et de lui acheter une nouvelle robe pour qu'elle accepte à nouveau de voir des gens, qui peuvent sans occuper sans l'aide de Buurtzorg.
  • Et c'est efficace de boire le café avec les patients ? → OUI clairement oui !
  • → Une étude réalisée en 2009 par Ernst&Young montre que Buurtzorg passe 40% moins de temps avec les patients que les entreprises concurrentes qui chronomètre leur employés !
  • → le demande d'adhésion dans les hôpitaux sont réduites d'un tiers.
  • → quand il y a hospitalisation, le séjour moyen est plus court !
  • → En terme financier, c'est 2 milliards qui sont ainsi économisé par la sécurité sociale néerlandaise !
  • → du côté du personnel, il y 60% d'arrêt de travail et 33% de taux de rotation en moins que dans les entreprises concurrentes !
  • Buurtzorg est mieux pour les patients et pour les employés. Ce qui fait que Buurtzorg a grandit entre 2006 et 2013 de 10 à 7000 employés. Employant ainsi les 2/3 des infirmières de quartier du pays.
  • Les êtres humains sont nés pour prendre soin les uns des autres. Nos institutions réduisent ou amplifient cette capacité innée. - Jane Dutton.
  • Pas de chefs
  • les équipes de Buurtzrg n'ont pas de chef. Elles pratiquent l'autogouvernance.
  • Comme l'autogouvernance, n'est pas innée. Lors de son arrivée une nouvelle recrue passe par une formation: "méthodes d'interactions orientées solutions" qui lui fourni une boite à outils utile pour prendre des décisions sainement et efficacement en groupe et pour faciliter la collaboration entre personnes:
  • (méthodes créé par Ben Wenting et Asrid Vermeer de l'instituut voor Samenwerkingsvraagstukken de Groesbeek.)
  • → différents types d'écoute, communication, conduire une séance, comment se coacher mutuellement.
  • → une méthode de décision
  • Exemple d'une séance:
  • → un facilitateur est choisi. Il ne doit rien dire, ni suggérer, ni décider.
  • → l'ordre du jour est fait sur le moment.
  • → les points sont discutés en 3 tours pour les affiner.
  • → le facilitateur pose les questions: "Qu'est-ce que tu proposes ?" et "Pour quelle raison fait-tu cette proposition ?"
  • → les décisions sont prises au consentement. (consensus = tout le monde dit: oui. Consentement = personne ne dit non.)
  • Le but n'est pas de trouver la solution parfaite qui contente tout le monde. Elle n'existe peut être pas. Le but est juste de trouver une solution acceptable, sachant que l'on peut revenir en arrière à tout moment.
  • La question n'est pas de savoir comment édicter de meilleures règles; mais comment accompagner les équipes dans la recherche de meilleures solutions; comment on peut renforcer le potentiel des co-équipiers pour éviter que les décisions ne viennent systématiquement d'en haut. - Jos de Blok
  • Ce processus permet:
  • → de prendre en compte l'avis de tout le monde.
  • → de faire émerger des solutions de l'intelligence collective.
  • → empêche les prises d'otage d'une personne pour ses préférences.
  • Si malgré tout il y a un blocage, les équipes peuvent faire appel à des coachs régionaux de l'entreprise ou externe.
  • Le réseau social interne de l'entreprise peut aussi servir à trouver comment d'autres ont résolu le même genre de problème. Car finalement, il y a des centaines d'équipes qui vivent le même genre d'expériences. Ce lien web entre les équipes est une source d'inspiration et d'entraide important dans l'écosystème de Buurtzorg.
  • Ainsi, malgré le fait que les gens sont organisés en petites équipes, leur univers n'est pas cantonné à la petite équipe. Le réseau social permet de retrouver les gens selon leur compétences et leurs spécialités. Ce qui peut être pratique au besoin. → il se crée donc des "hiérarchies" naturelles transversales aux équipes.
  • Le réseau social de Buurztorg est devenu rapidement une véritable encyclopédie vivante du domaine médical. C'est également une valeur gigantesque qui est partagée.
  • Selon les témoignages de gens qui intègre l'entreprise. Les débuts ne sont pas forcément simples. Il faut apprendre la philosophie de l'organisation et surtout apprendre que l'on ne peut pas rejeter la faute ailleurs. Chaque personne est investie de grandes libertés et donc de grandes responsabilités.
  • Le rôle de coach régional est assez particulier. Un coach n'est pas un responsable. Un coach est en lien avec 40 à 50 équipe et les aides en cas de problèmes.
  • → Il ne décide rien, c'est toujours l'équipe qui décide.
  • → Le coach ne propose que rarement de solution, même si il connait directement une solution au problème ! (et si il en connait une meilleure il ne dit rien... l'essentiel est d'avoir une solution qui vient de l'équipe.)
  • → le coach sert surtout à poser les bonnes questions aux équipes. Il tente de renvoyer à l'équipe sa propre image.
  • → le coach repositionne les problèmes en regard de la raison d'être de Buurtzorg, ce qui aide l'équipe à décider.
  • Jos de Blok dit à propos de coach qu'il ne faut pas qu'il aient trop de temps pour une même équipe. Histoire de se concentrer sur l'essentiel et d'inciter l'équipe a être autonome. Les premières équipe ont bénéficié de plus de soutiens des coachs, et encore aujourd'hui elles sont moins autonomes que certaines équipes récentes !
  • (je remarque que la raison d'être de Buurtzorg est de rendre autonomes les patients... mais ça s'applique aussi aux soignants !!)
  • Il est reconnu et accepté que toute équipe va avoir des conflits. On ne cherche pas à les éviter. On cherche à les traverser. Le fait de traverser avec succès une crise augmente la résilience de l'équipe et le sentiment d'appartenance à celle-ci. Le rôle du coach est de faire prendre conscience à l'équipe qu'elle a grandit en traversant une crise.
  • Ainsi le coach, même si il voit une crise prévisible, ne va pas tenter de l'éviter, mais d'aider l'équipe à résoudre elle même la crise, puis lui signifier la maturité gagnée par l'équipe à résoudre ce genre de problème.
  • Dans la large latitude de liberté qu'ont les équipes de Buurtzorg, est-ce qu'il y a des règles quand même ? → oui.
  • → une équipe ne doit pas dépasser 12 personnes. Si c'est le cas, elle doit se scinder.
  • → pratiquer la délégation généralisée des tâches. Eviter qu'une personne concentre trop de tâches. Ça pourrait faire ressurgir subrepticement une hiérarchie.
  • → les membres doivent s'évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu'ils peuvent construire eux-mêmes.
  • → mise en place de plans annuels d'action pour toutes les initiatives prises par l'équipe. (en matière de formation, de qualité, d'organisation etc...)
  • → une équipe a maturité à un objectif de facturation entre 60% et 65% du temps. (rapport entre le temps de travail avec les patients et le temps de travail contractuel. Ceci sur une évaluation mensuelle)
  • → pour toutes les décisions importantes, la méthode de décision décrite ci-dessus doit être appliquée.
  • Des fonctions de supports réduites au minimum
  • Les bureaucraties sont faites par et pour les gens dont l'activité essentielle est de justifier leur existence, tout particulièrement quand elles se mettent à en douter. - Ricardo Semler
  • les grosses entreprises adorent créer des fonctions de "support" qui inventent des méthodes pour ajouter de la valeur, pour optimiser le travail de l'entreprise. Les entreprises Opale font le contraire.
  • l'économie d'échelle souvent mise en avant par la centralisation et la création de fonction de support est contrebalancée par la perte de motivation de la base qu'elle entraine.
  • → mais les dirigeants ne voient souvent pas cela, car une économie d'échelle est quantifiable. Alors qu'une démotivation est difficilement quantifiable.
  • A cela s'ajoute le fait qu'un fonction de support à qui l'on donne le droit de décider et d'imposer un fonctionnement n'est plus un support.... c'est une hiérarchie de pouvoir.
  • Les entreprise Opale réduise au minimum les fonctions de support. Elle ne gardent que les vrais support nécessaire. C'est à dire des fonctions plutôt de l'ordre du conseil, que de la décision.
  • Chez Buurtzorg. Il n'y a que 30 personnes qui occupent des fonctions de supports pour 7000 employés !
  • (est-ce que c'est là dedans que se trouve le support informatique pour l'intranet ??)
  • Comment se passe le recrutement ? → ce sont les équipes qui décident si elles ont besoins de monde et qui recrutent ! L'engagement d'une nouvelle personne se passe très bien, car l'équipe va recruter une personne compatible avec elle même.
  • Que-se passe-t-il si il faut des compétence de spécialiste ?
  • → les personnes sont incitées à se former.
  • → au travers de l'intranet il est possible de trouver ce dont on a besoin, ou alors il est possible de créer un groupe de travail ad hoc. (transversal aux équipes)
  • → si nécessaire un intervenant externe peut être engagé contractuellement. (ex: du spécialiste du droit du travail qui a un mandat de qq heures par semaine pour répondre aux questions et remplir les FAQ sur l'intranet)
  • Bon, c'est beau ce fonctionnement. On voit que ça marche pour un secteur de service. Pour des gens qui ont une vocation comme les soins à domicile. Mais est-ce que ça marche dans l'industrie ? ... et avec une compétitivité mondiale ?
  • → OUi.... et c'est ce que nous montre l'entreprise de métallurgie française FAVI.
  • FAVI a été créé en 1957. En 1983, Jean-François Zobrist a été parachuté directeur et c'est là que l'entreprise s'est mise à fonctionner de manière intéressante pour nous.
  • FAVI fabrique des fourches de boite à vitesses pour l'industrie automobile.
  • FAVI a non seulement réussi à résister à la mondialisation, mais en plus détient 50% de son marché. → la gouvernance de l'entreprise n'y est peut être pas pour rien.
  • l'entreprise est divisée en 13 équipes de 15 à 50 personnes.
  • Chaque équipe s'organise seule. Il n'y a pas d'encadrement intermédiaire et quasi pas de règles hors celle des équipes.
  • Les équipes s'occupent elles mêmes, des achats, production, planning, recrutement.
  • toutes la hiérarchie et l'adminstration est remplacée par une séance d'équipe en début de semaine.
  • Pendant cette réunion les équipes reçoivent les annonces de commande du contact avec les constructeurs automobiles. Puis décident ensemble du planning, de la date de livraison de la manière d'augmenter l'efficacité et autre...
  • Tout le monde est au courant de tout le processus. C'est clair.
  • L'unité de mesure d'une commande n'est pas le chiffre d'affaire. mais le nombre de personne à qui ça donne du boulot.
  • Question ressource:
  • → Si une équipe est surchargée et une autre tourne à bas régime. Il y a des entraides entre équipes. Elles communiquent régulièrement, et souvent des personnes change d'équipe pour un jour ou deux au besoin et sur base volontaire.
  • → Question budget d'investissement. Chaque année les équipes présentent le budget de leur besoin au Directeur Général. Normalement il est acceptés sans discussion. Vu qu'il n'y a pas de marchandage, les équipes ont l'habitude de demander juste ce qu'elles ont besoin et ont leur fait confiance. Le budget est donc généralement juste. Si il était trop élevé, ça se remarquerait pas les autres équipes !
  • Pour des questions spéciales il peut y avoir des groupes inter-équipe qui sont formés. Le groupe peut faire des propositions. Mais ce sera toujours les équipes qui décident pour elles-mêmes.
  • Si un employé a une idée a développer, une nouvelle fonction qu'il aimerait tester. Il en parle aux équipes. Si elles sont convaincues, on teste. Tant que ça convient on continue.
  • → Ainsi Denis est ingénieur et s'est trouvé la fonction de faire partager les bonnes pratiques et innovations entre les équipes. Tant que ça continue, il faut croire que c'est une fonction de support qui aide les équipes.
  • → Ainsi Frank a su convaincre une équipe qu'il est bon d'aller chercher les innovations et les nouveaux clients. Il parcours donc le monde dans sa tâche et revient un vendredi par mois expliquer ses trouvailles. Il faut croire que l'équipe trouve ça utile, tant que ça continue.
  • Quand Zobrist est arrivé à la direction, il a supprimé les pointeuses ! → le conseil de direction était atterré ! → La production va chuter !
  • → Bilan..  elle a augmenté !
  • → En effet, c'est paradoxal, mais c'est logique suivant 2 faits:
  • → Les ouvriers fonctionnaient au ralenti pour garder une marge de manoeuvre au cas ou on leur demanderait d'aller plus vite !!
  • → Le cadre horaires ne colle pas au cadre naturel de production. Ex: si produire une pièce prend 30 min et qu'il ne reste que 20 minutes avant la pause ou la fin de la journée. → rien ne sert de commencer, on attend la fin. Alors que si le temps est libre. Il est possible d'ajouter 10 minutes... et de compenser à un autre moment.
  • (Je remarque aussi avec les horaires des trains. ça me stresse et me bloque quand j'approche l'heure de finir la journée... C'est nettement mieux quand je suis à vélo ou quand je suis chez moi !)
  • Donner une responsabilité aux gens plutôt que de contrôler. C'est la philosophie chez FAVI.
  • → Il y a des véhicules à disposition en cas de besoin. Il y a un magasin de matières et outils à disposition en cas de besoin. Avec la transformation du fonctionnement. Ces ressources sont devenues libres alors qu'avant il y avait plein de conditions et d'horaires à respecter.
  • Nous avons établi des règles et des règlements pour assurer notre sécurité. Mais il n'y a aucune sécurité dans la séparation. Nous ne trouverons le bien être que lorsque nous nous souviendrons que nous sommes inséparables les uns des autres. - M. Weathley et M. Kellner-Rogers
  • La responsabilité et l'information donnée à tous plutôt que la segmentation de la hiérarchie permet une conscience globale des enjeux.
  • → Ainsi les ouvriers sont aussi au courant des conditions financières, et donc de la concurrence rude avec la chine.
  • Le faire de responsabiliser les gens permet de fluidifier et assouplir le cadre au besoin. Chose impossible avec une hiérarchie.
  • → L'exemple de la commande exceptionnelle de FIAT qui voulait non pas un, mais 2 camions dans la semaine. L'équipe a discuté la chose. Pris des dispositions pour que ça puisse être possible. Par exemple, avec des heures en plus cette semaine compensées par des congés la semaine suivante. Sachant la chose exceptionnellement possible, l'affaire a été conclue dans les délais, sans même que la direction ne soit au courant !
  • Avec un système hiérarchique, il aurait fallu que les étages du haut décident. Donc soit refuser par ce que trop compliqué à mettre en place, on est pas certains du résultat en imposant une production supplémentaire aux ouvriers. On peut imaginer que les ouvriers face à une décision arbitraire fasse délibérément du mauvais travail pour faire virer la personne qui a pris la décision! L'autre choix est d'accepter, peut être, pour faire plaisir au client... mais risquer que le boulot ne marche pas et peut être avoir des débordement de délai....  avec la décision des personnes intéressées. C'est un engagement, tout a été fait pour que ça marche et c'est bon.
  • → c'est certainement ce qui fait que FAVI n'a pas eu un seul retard de livraison en 25 ans !
  • En regard de la qualité, la responsabilité de tous est aussi intéressant. Il y a l'exemple de l'ouvrier qui découvre une pièce défectueuse. Qui a un doute sur le fait que la livraison précédente pouvait être défectueuse aussi. Il prend l'initiative d'aller chez le client vérifier la qualité. Dans cet exemple tout était bon.
  • Dans une entreprise hiérarchique, l'ouvrier produit. Le contrôle qualité contrôle..  et c'est tellement segmenté que l'ouvrir n'a pas d'intérêt de s'impliquer à faire du contrôle de qualité si il voit un soucis. On reste dans le doute. Il aura même tendance à couvrir une erreur, plutôt de dire qu'il a un doute. Par peur de représailles hiérarchique. Toujours refiler la patate chaude au suivant..
  • Quand il y a des gens qui s'intéressent à un problème, ils créent un groupe de gens intéressés. Il existe un grand livre dans lequel est noté la liste des gens qui se sont engagés à creuser un problème. Régulièrement il y a un personne qui regarde se livre et se charge de demander où en sont les choses si l'on a plus d'infos depuis plus de 3 mois.

Tout ce qui est vraiment grand est enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. - Albert Einstein

  • Chez SUN hydraulics, constructeur de valves hydraulique ont trouve le même genre de structure que chez FAVI.
  • → pas de timbreuse, ni d'horaires précis, pas de salaire à la pièces, pas de règles rigides, pas de planning, pas de service d'achat, ni de service qualité.
  • → des groupes qui s'auto-organisent pour que le travail soit fait.
  • → les résultats financier sont super bons. Cotation au NASDAQ. En 2009, lors de la crise financière, un chiffre d'affaire divisé par 2, mais aucun licenciement et même un bénéfice, le 38ème de suite !
  • Contrairement à FAVI qui fait de la production, nous allons étudier chez SUN comment se passe l'ingénierie.
  • Les ingénieurs de SUN travaillent sur des centaines de projets en parallèle. Des projets de genre très différents, comme des améliorations de produits, des nouveaux produits existants ou des demandes sur mesures.
  • En management traditionnel des outils ont été créé pour tenter de gérer la complexité de l'allocation des ressources. (gantt et autre)
  • De nombreuses ressources sont utilisées pour gérer les projets. Pour faire des budgets, établir des délais puis vérifier et contrôler l'application des budgets et des délais. Le travail étant fait par des gens différents, il y a toutes sortes de rapports qui sont pondus et lus pour tenter de comprendre ce qu'il se passer. Pour gérer la complexité.
  • Chez SUN. Le management est réduit au plus simple. Pas de Gantt, pas de budget. (dans 90% des cas.)
  • Il n'y a pas de budget, donc il n'y a personne qui vérifie si l'on est dans le budget... ce qui a pour conséquence de diminuer les coûts !
  • Les ingénieurs décident librement sur quels projets ils vont travailler, ceci selon leur propres critères, ce qu'il y a de plus important, de plus urgent ou de plus fun...
  • Google est connu pour son 20% de temps en projet libre..... SUN le pratique à 100% !
  • Comme vous l'avez compris à présent, vous n'avez pas été embauchés pour exécuter les tâches spécifiées par une description de poste. Vous avez été embauchés pour chercher en permanence la tâche la plus créatrice de valeur que vous puissiez accomplir. Valve, Manuel des salariés.
  • Chez Valve, on bouge tout le temps. Les bureaux sont sur roulette, les ordinateurs se déplacent, et tellement les gens bougent, il y une application dans l'intranet permet de retrouver la localisation d'un collègue dans le bureau en fonction du branchement de son ordinateur !
  • Chez Valve, on vote avec les pieds !? (rien n'est décrit de plus dans le livre ! C'est une société originale !)
  • Comment se pratique la hiérarchisation des projets ? → SUN n'en fait pas. Il est illusoire de croire qu'il existe un super héros capable de gérer une telle complexité et de prendre la bonne décision à chaque fois.
  • On fait confiance à l'intelligence collective.
  • Ironiquement, alors que toutes les théories économiques libérales prônent l'économie de marché, la main invisible du marché et diabolise la planification, c'est dans les grosses entreprises capitalistes que l'on trouve les plus beaux exemples de planification dite soviétique.... 😉
  • SUN, ne planifie pas. Il y a certes parfois des ratés dans les projets. Mais ils le prennent avec philosophie. "Si ce projet est mort, c'est que projet a été expulsé naturellement par l'intelligence collective"
  • → Ce principe permet d'abandonner rapidement les projets voués à l'échec plutôt que de les garder sous perfusion pendant longtemps, souvent pour éviter de reconnaitre que l'on s'est planté et ainsi prendre la responsabilité d'un échec ou pour éviter de perdre son emploi.
  • (me fait penser au projet des bogies à écartement variables du MOB..  un projet sous perfusion depuis des décennies.... le projet de 3ème rail aurait déjà été fait depuis longtemps et pour 1/10 ème du coûts si quelqu'un osait dire stop.. et partir dans une autre direction.)

Est-ce que ce concept d'auto-gouvernance par petits groupe est applicable à un grand nombre d'employé ?

  • OUI, c'est ce qu'a fait Applied Energy Services (AES), qui en 2000 avait 40 000 employés dans le monde entier organisés en petits groupes de 15 à 20 personnes qui gèrent tout: recrutement, achat, salaire, planning, organisation du travail quotidien, formation, lien avec la société civile, sécurité, etc....
  • En plus des équipes, le nombre de personnes sur un seul site de l'entreprise, est limité à 300 à 400 personnes. Sinon c'est ingérable.
  • AES, détient des centrales électriques et des réseaux de distribution. C'est une lourde responsabilité et implique des sommes financières considérable.
  • Ex: paru dans le Wall street Journal (9 avril 1998, Alex Markels "blank check") qui décrit qu'un ouvrier de Montville qui vient de décharger une péniche de charbon destinée à une usine électrique prend le téléphone avec les mains encore toutes noires pour téléphoner à son courtier préféré négocier le placement de 10 millions de $ à 30 jours.
  • L'article trouve surprenant que des ouvriers gère jusqu'à 30 millions de $ par équipe. N'est-ce pas risqué pour l'entreprise ? → Dennis Bakke le co-fondateur de AES répond que non, c'est pas compliqué, habituel et qu'ainsi les ouvriers ont une vue d'ensemble sur la tâche de l'entreprise et sont donc plus responsable et plus à même de gérer l'exploitation au jour le jour.
  • Dennis Bakke avant de co-fonder AES a travaillé dans l'administration US dans le secteur de l'énergie. Il dit avoir eu l'impression que son travail n'avait strictement aucun sens, qu'il avait virtuellement 15 chefs avec tous des visions différentes de son travail et donc ne pouvait rien faire.
  • Son but en créant ce type de management pour AES était de donner du sens au travail de chaque personne dans l'entreprise. (et aussi de s'amuser.. ça a l'air important pour lui !)
  • L'auto-gouvernance par petit groupes est un modèle qui s'applique très bien, de la même manière que le nombre total de personnes soit grand ou petit. Buurtzorg fonctionne de la même manière à 7000 personne qu'à 10... il y a juste quelques équipes de plus. Du coup AES peut très bien fonctionner avec 40 000 personnes.
  • La difficulté d'AES, c'est que son personne est réparti aux 4 coins du monde.
  • Le siège comporte une centaine de personnes.
  • Comment donc gérer des fonctions particulières ? (comme l'audit interne, la sécurité etc )
  • → Tout se passe par la création de groupe de travail.
  • → la règle du 80%-20% oblige les employés de AES à consacrer 80% de leur temps à leur métier de base et 20% à la participation à des groupes de travail de l'entreprise.
  • En ce qui concerne les budgets d'investissement:
  • → ils sont fait chaque année sur le terrain par les groupes, au niveau de la centrale électrique locale. Pour des budgets atteignant parfois 300 millions de $
  • → puis le budget est passé en revenu par les autres unités de productions sous forme d'une groupe qui peut proposer des changement et des améliorations, mais pas le mettre en oeuvre.
  • → Ce groupe est constitué d'une minorité de spécialistes financiers du siège et surtout de plein d'employés diverses et variés de la centrale concernée. (ingénieur, technicien, gardien... tous..)
  • des groupes de travail fonctionnent de la même manière pour de nombreuses activités. (rémunération, contact avec la société civile, environnement, audit interne des autres centrales...)
  • Le principe est qu'il est illusoire pour une siège éloigné hiérarchiquement et géographiquement de prendre les bonnes décisions. La diversité des membres du groupes permet d'avoir des informations remontant de tous les aspects d'un lieu.
  • Ce genre de groupes de travail sont également une école formidable. Les informations circulant ainsi permettent à toute personne d'apprendre une foule de choses dans de nombreux domaines. C'est plus efficace que n'importe quel cours de formation arbitraire.
  • Dans une entreprise Opale, les personnes ne sont pas cantonnées dans une description de poste. Mais remplissent un certain  nombres de rôles, de tâche élémentaires, ce qui crée des postes à géométries variables qui ne peuvent avoir de nom précis.
  • On ne cherche pas à avoir une étiquette, un titre précis. (sauf parfois pour l'extérieur, pour expliquer ce que l'on fait de manière rapide quand les amis ou la famille demandent "tu fais quoi comme boulot ?")
  • Dans une organisation orange, les titres sont surtout des monnaies qui permettent d'acheter un statut social. Le but est de travailler dur pour obtenir cette monnaie.
  • Mais comme toute monnaie, cette monnaie "titre" est soumise à l'inflation. On trouve des entreprises avec de multiples directeurs, des directeurs de tout et n'importe quoi.
  • (ça me rappelle ma visite de Celgene à Boudry, c'est le siège mondial. Il y a une alignée de 100m de longueur de bâtiment, un couloir avec que des bureaux et sur chaque porte, il est marqué "directeur"...  chaque directeur dirige une partie de l'entreprise... mais où sont donc les autres ? .. il n'y a que des directeurs chez vous ?)

Auto-gouvernance dans une école

  • Après les soins, l'industrie de production et l'ingénierie, nous allons voir comment se construire l'auto-gouvernance dans le domaine scolaire.
  • Nous école actuelle, sont probablement l'organisation la plus éloignée de l'autogouvernance.
  • "Presque partout dans le monde, nous en avons fait des usines sans âme, qui formatent des élèves par lot de 25, à raison d'un lot par an".
  • "Les enfants sont essentiellement considéré comme des unités interchangeables qu'il faut pousser à travers la filière d'un programme prédéfini".
  • "A la cycle, ceux qui rentrent dans le moule reçoivent le diplôme et ceux qui n'y arrivent pas sont abandonnés en cours de route. Le système présuppose que la meilleure façon d'apprendre pour un élève est de rester assis des heures sans bouger devant le professeur omniscient qui lui bourre la tête d'informations."
  • Donc l'école est une usine de formatage des enfants par des profs qui ont la connaissance.
  • Mais d'où vient la connaissance ? → du programme. (ainsi on programme bien les gens)
  • Les élèves ne sont pas autonome, les enseignants non plus.
  • ESBZ est un lycée à Berlin qui ne fonctionne pas du tout comme ce modèle calqué sur l'usine.
  • ESBZ a été créé en 2007, avec 16 élèves. (rejoint par 30 autres en cours d'année). Maintenant ce sont 500 élèves qui fréquent ESBZ.
  • Le moteur de l'école c'est Margret Rasfeld, une prof de physique-chimie que les parents fondateurs de l'école sont allés chercher à l'autre bout du pays.
  • Margret Rasfeld a vécu en 1986 une expérience qui l'a transformée. Des élèves venaient la voir pour parler des problèmes de violence et de racket du collège où ils étaient. Margret a pris le temps de les écouter, elle n'avait pas de réponse à donner, mais elle a aidé les élèves à trouver les réponses qui étaient en eux.
  • → Elle a ainsi découvert les élèves sous des aspects que l'école ne lui avait jamais permis de voir: courage, persévérance, intelligence, résilience et compassion.
  • → Elle a décidé d'oeuvrer pour permettre aux élèves de montrer leur plein potentiel.
  • L'ambiance a ESBZ est différente de celle d'autres écoles. Déjà, les élèves ne marchent pas comme les autres... il y a une ambiance générale différente.
  • La façon se se comporter en groupe est différente.
  • Les élèves n'ont pas l'air de rivaliser pour être plus cool que les autres comme ailleurs.
  • A ESBZ, l'élève est vu comme unique, et détenteur d'un talent unique et indispensable à apporter au groupe.
  • Les professeurs vous ouvrent la porte, mais c'est vous qui entrez. - Proverbe chinois
  • Les élèves sont totalement responsables de ce qu'ils apprennent. Il avancent à leur rythme et fixent leurs objectifs.
  • Les élèves s'instruisent eux-même et s'enseignent mutuellement. Les cours magistraux n'existent plus.
  • Les profs ne sont là que pour guider et accompagner, donc pour encourager, conseiller, provoquer, complimenter, féliciter et commenter.
  • Dans les matières de base, allemand, math, physique-chimie, les cours sont préparés sous forme de modules.
  • Pour chaque module, il y a des fiches, avec la théorie, les exercices et des tests. Ainsi que des module optionnels pour aller plus loin.
  • Les élèves avancent à leur rythme dans les modules. Si ils ont des questions, ils vont d'abord les poser à leurs pairs. Et si aucune réponses n'est trouvée, alors il y a un professeur.
  • Ce principe permet aux professeurs d'avoir vraiment le temps de répondre aux questions.
  • Le rythme personnel permet d'adapter le temps passé sur un sujet. Une personne qui a des difficultés sur un sujet peut passer plus de temps dessus et moins dans un sujet dans lequel elle a de la facilité.
  • Le principe du rythme personnel, permet d'intégré tout le monde dans le même environnement. Ainsi il y a des autistes et des élèves handicapés dans les mêmes classe que tout le monde.
  • Les classes comportent également 3 niveaux. Ce qui permet aux plus âgés d'enseigner aux plus jeunes. Ainsi il révisent ce qu'ils savent en enseignant. (il y a un dicton qui dit qu'enseigner c'est apprendre 2 fois !)
  • L'école présente également une bonne mixité sociale. 1/4 des élèves ont des subventions pour la cantine, 1/4 sont issus de milieux aisé. Et 20% sont issus de minorités.
  • Chaque vendredi, les élèves ont des entretiens individuels avec leur prof principal.
  • → Durant ces entretiens ils passent en revue la semaine, autant du point de vue de l'avancée de l'apprentissage, que des problème émotionnels et relationnels.
  • → Ils discutent également des projets pour la semaine suivante.
  • → 2 fois par an, l'élève se fixe des buts pour les mois à venir. Ex: être à l'aise pour parler en public. (Paul 13 ans, timide.)
  • Occupation de la journée:
  • → les 2 premières heures de la journée sont consacrées à l'apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales. Selon la méthode décrite ci-dessus.
  • → le reste de la journée est consacrée à des projets individuels et collectifs ayant des implications dans la "vraie vie".
  • Ex: re-concevoir et rénover une partie du bâtiment de l'école. Obtenir de la municipalité des normes environnementales plus élevées.
  • Les élèves sont encouragés à viser haut pour leur projet, échouer, essayer à nouveau et fêter leurs succès.
  • Ils apprennent que leur voix compte, qu'ils peuvent changer les choses. Que les autres ont besoin d'eux et des autres.
  • En 4ème et 5ème, les élèves ont un cours de "responsabilité", durant lequel ils s'engagent pour la collectivité.
  • → On retrouve ici Paul, qui a décidé d'apprendre aux plus jeunes à jouer aux échecs, ainsi il va apprendre à parler en public.
  • En 4ème, 3ème et 2ème, les élèves ont un cours de "défi" (mieux nommé en allemand: "Herausforderung" → être appelé à grandir de l'intérieur vers l'extérieur.)
  • → lors de ce cours les élèves préparent un projet durant 3 semaines en fin d'année. Un projet qui leur demande de sortir de leur zone de confort.
  • → un groupe a choisi de bivouaquer 3 semaines en forêt et de ne manger que ce qu'ils arrivent à cueillir sur place. Un élève à choisi de méditer 3 semaines dans un monastère, une équipe accompagnée d'un professeur réalise 3 semaines intensives de musique,  un autre groupe d'élèves a choisi de faire 3 semaines de vélo avec peu d'argent et obligation de demander le gite et le couvert chez l'habitant.
  • Le but est de faire grandir les élèves en les confrontant à leur peurs en les surmontant !
  • (Ça me fait tellement penser à des activités scoutes !!!)
  • Qui dit auto-gouvernance, dit que la structure n'est pas figée. En effet, elle évolue. Des élèves de l'écoles sont en train de plancher sur la manière d'améliorer les 3 dernières années du lycée.
  • En effet, ces années là fonctionnement de manière moins "révolutionnaire" que les autre pour le simple fait qu'elle ont pour but de coller avec la préparation à l'examen d'entrée dans les universités.
  • (et voilà... donc on fait du bourrage de crâne juste pour coller au système majoritaire... il sera bientôt temps de revoir le reste !)
  • Donc il y a des élèves qui conçoivent une nouvelle manière d'organiser cette transition, ceci appuyé par des experts en science de l'éducation et avec une méthode de "Design thinking" de IDEO.
  • Tout comme chez, FAVI, buurtzorg, et les autres organisations que l'on a vu précédemment, on a toujours une fonctionnement en petit groupe.
  • Chaque classe est encadrée par 2 profs.
  • 3 classes forment une "mini-école".
  • Chaque mini école occupe un étage de l'école.
  • Les enseignants de chaque mini école ont des réunions hebdomadaires.
  • Il existe tout de même une direction globale de l'école, mais c'est surtout pour coller au fonctionnement "standard" qui permet d'obtenir les subventions publiques !
  • Le financement publique permet de couvrir 93% des salaires des enseignants, le reste ce sont les parents qui financent via une finance qui dépend de leur revenus et en donnant 3h par mois de mains d'oeuvre. (pour la peinture par exemple..)

Chap. 2.3. Autogouvernance (processus) p.149

  • citation...
  • Nous venons de voir comment repenser des structures pour l'autogouvernance.
  • → c'est surtout par la création de nombreuse petites équipe en parallèle.
  • Il nous reste encore étudier les processus. Car abattre la hiérarchie nous laisse avec de nombreuses questions:
  • - comment fonctionne le circuit d'information ?
  • - comment prendre des décisions ?
  • - comment évaluer les gens ? les motiver, éviter qu'il ne fasse plus rien...
  • La prise de décision par sollicitation d'avis. "Advice process"
  • C'est le nom que ce processus a chez AES. Mais on l'observe sous une forme ou une autre dans toutes les entreprises Opale.
  • Traditionnellement, on imagine 2 manières de prendre des décisions:
  • → par l'autorité qui la prend arbitrairement. Même si ça irrite des gens ça avance.
  • → par le consensus, qui est lent et quasi impossible sans dénaturer la proposition.
  • L'advice process transcende ces pratiques de manières élégante.
  • Le concept est simple:
  • → toute personne peut prendre une décision
  • → mais elle doit prendre l'avis des personnes concernées et des spécialistes du sujet.
  • Ex: de l'employé pakistanais de AES qui décide de partir au Pakistan ouvrir une usine. En 6 mois il obtient un entretien avec le 1er ministre, en 2 ans et demi, c'est une centrale de 700 millions de $ qui tournait avec succès. Ceci alors que Bakke, le grand chef de AES ne croyait pas un jour qu'il soit possible de s'implanter au Pakistan.
  • Ce processus permet de renforcer le sentiment d'appartenance. En effet, aller prendre les avis des autres c'est comme leur dire: "j'ai besoin de vous". Ainsi la communauté se renforce.
  • Ce processus rend humble la personne qui prend la décision. Pendant la récolte d'avis, elle découvre de nombreux aspects inconnus. C'est une occasion d'apprendre. C'est une formation par la pratique.
  • De plus, ce processus permet de prendre des meilleures décisions, en tout cas qui collent à la réalité du terrain. Vu que ce sont les gens concernés par les conséquences de la décision qui se prononcent.
  • Il est intéressant de savoir que AES n'avais pas, comme d'autre organisation, supprimé toute hiérarchie. Ainsi même avec une hiérarchie, le processus de prise de décision par sollicitation transcende le pouvoir hiérarchique. Même les membres du conseil d'administration jouaient le jeu.
  • Il n'y a pas de forme définie pour prendre l'avis des autres, ça peut être fait en réunion, individuellement, ou par e-mail. Buurtzorg pratique beaucoup leur intranet.
  • Attention à bien comprendre que la prise de décision par sollicitation d'avis, n'est pas un consensus. Beaucoup de gens ne voient les choses que de manière binaire: c'est le chef qui décide ou c'est le consens. Hors, il y a d'autre manière de faire. Ici nous avons une décision qui est prise par une seule personne. Mais une personne bien informée. Ce concept est intégré dans des processus plus complexe comme celui utilisé par Buurtzorg que nous avons vu ci-dessus ou celui d'holacracy que nous vers par la suite.

La prise de décision en cas de crise

  • est-ce que les décisions en auto-gouvernance fonctionnent en cas de crise ?
  • est-ce que des salariés peuvent décider de licencier ?
  • Zobrist a été confronté à une baisse massive de commande en 1990.
  • Il a réuni tout le monde est annoncé qu'il n'était pas possible de garder les mêmes salaire et en même temps les ouvriers en CDD.
  • → le choix a été fait de diminuer les salaires de 25% pendant le mois.
  • Ainsi on discute avec tout le monde. Aucune réunion secrète qui décide pour les autres n'a eu lieu. Tout est exposé clairement et les gens décident en connaissance de cause.
  • En 2010, Buurtzorg a été confronté à un crise. (3ème année de Buurtzorg) Des assurances maladie avaient décidé de geler 4 millions de $ de paiement, en invoquant des raisons techniques. Mais le plus probable reste le fait que la croissance phénoménale de l'entreprises inquiétait les assurances et voulaient freiner cette croissance.
  • → Jos de Blok a publié la situation sur le blog de l'entreprise. Il a proposé 2 options: réduire la croissance de Buurtzorg ou augmenter la productivité, soit le nombre de patient à gérer.
  • → suite aux avis des gens, la décision été prise d'augmenter la productivité. Les infirmières ne voulant pas freiner la croissance, donc refuser des patients et des forces supplémentaires.
  • → en 2 jours une solution aux manque de liquidités à été trouvée.
  • → et finalement les assurances ont été rassurées ! ... elles ont dégelé les liquidités. Elle ont pris de l'assurance !! :p
  • En 2001 AES a aussi traversé une grosse crise. Après la faillite d'Enron, et la crise économique suite aux 11 septembre, l'action AES a chuté drastiquement, ce qui lui a fermé le marché des capitaux.
  • La société ayant un haut niveau de dette, elle devait retrouver des liquidités pour continuer. La seule solution était de vendre des actifs. Donc des usines. Lesquelles choisir ?
  • → Bakke ne pouvait pas utiliser un avis sur un blog ou monter sur une caisse dans un atelier pour parler aux 40 000 employés répartis dans le monde entiers...
  • → Bakke n'a pas trouvé d'autre solution que de suspendre les processus d'auto-organisation pour le cadre précis de cette décision et dans une durée précise.
  • → Un jeune consultant a été chargé de prendre cette douloureuse décision.
  • Pour éviter de perdre la confiance de toute l'entreprise, il faut préciser que la mesure est exceptionnelle, qu'elle est limitée dans le temps et que la personne en charge de la décision ne fait pas partie du premier cercle des dirigeants, qu'elle n'a pas d'ambitions.
  • (ça me fait penser au principe du "dictateur" de la république romaine. Un mandat donné à une personne pendant un temps limité pour avoir le droit de réformer les institutions. C'est ainsi que Jules César a été nommé dictateur 6 mois. puis 1 ans, puis 10 ans... puis à vie.. et il a été assassiné... En effet, il vaut éviter les gens qui ont de l'ambition !)
  • (Ce genre de changement de mode de gouvernance, montre quand même que dans toutes ces organisations, le fondateur a tout de même plus de pouvoir que les autres car il peut imposer un changement de mode de décision !  Ce qui prouve bien que le lâcher prise du dirigeant et son adéquation à ce type de valeur est important pour fonctionner de manière Opale.)

Achats et investissements

  • Le pouvoir que la sollicitation d'avis donne aux employé n'est jamais aussi évident que lorsqu'il s'agit de dépenser de l'argent.
  • → la plupart des entreprises traditionnelles fonctionnent avec des seuils. Plus on est haut dans la hiérarchie plus on a le droit d'engager des sommes plus grandes.
  • Mais en plus de ça, bien souvent, il faut passer par une centrale d'achat pour toute commande de matériel.
  • Avec la sollicitation d'avis, toute personnes qui a besoin de faire un achat peut le faire elle même pour autant qu'elle ai consulté  les personnes concernées et spécialiste. (comme pour toute décision.) En général plus le montant est élevé, plus le nombre de consultation doit être important.
  • → ceci entraine que les personnes concernée achète le matériel dont elles ont vraiment besoin. Contrairement à une direction qui oblige des subalterne à utiliser une machine qui ne leur convient pas.
  • Chez FAVI et SUN hydraulics, ce sont les employés qui achètent les machines. Même les plus chères.
  • Mais une centrale d'achat n'est pas plus avantageuses pour avoir des rabais de quantité que de tous acheter la même chose dans son coin ?
  • → En effet, il arrive d'avoir de nombreux fournisseurs et peu de rabais de quantité, mais on observe que l'intelligence collective à tendance à vouloir faire quelque chose quand il y a trop de doublons: Si l'économie d'échelle est vraiment nécessaire, alors il y a souvent quelqu'un qui propose de regrouper les achats, de faire une recherche dans toutes l'organisation pour regrouper ce qui peut l'être. Si ça ne se fait pas c'est que l'économie d'échelle n'est pas utile. (il ne faut pas oublier qu'une centrale d'achat a également un coût !!)
  • → Ex: de Morning star qui utilise régulièrement un adhésif. Un regroupement d'achat s'est fait tout seul. Il a même permis de réduire la paperasse liée au norme d'hygiène qui se faisait en de multiple exemplaires inutiles.
  • En ce qui concerne la standardisation on observe le même phénomène. Par exemple pour l'achat d'un ordinateur, la sollicitation d'avis fait qu'une personne qui n'y connait rien va prendre suffisamment d'avis pour ne pas risquer de faire un achat qui est à côté de la plaque et totalement incompatible avec le parc existant.
  • → il est donc inutile d'édicter des normes qu'il est en plus coûteux de mettre à jour.

Croyances fondamentales. Vision du monde

  • L'utilisation de l'auto-gouvernance questionne beaucoup les gens de l'extérieur. Est-ce que ça marche vraiment ?
  • → au delà de cette question, c'est surtout des peurs et des préjugés qui sont là.
  • → Si on explicite les préjugés, on arrive rapidement à se faire un avis sur la vision du monde et les valeurs implicites en vigueur dans l'organisation.
  • Plusieurs dirigeant d'organisation Opale ont fait des petits tests sur les préjugés au moment d'accueillir des nouvelles recrues.
  • l'employé est ...?
  • → voleur ou digne de confiance ?
  • → paresseux ou responsable ?
  • → En fait..  Les deux visions sont justes !!
  • On récolte ce que l'on sème....
  • Ça dépend du monde de fonctionnement mis en place !
  • Si tout est fermé à clé.. c'est qu'on présuppose que tout le monde est voleur ! ... donc les gens vont devoir contourner les règles.. et devenir voleur...
  • Si on ne fait confiance à personne, en pensant que les ouvriers sont bêtes et qu'ils ont besoin d'être cadré par des cadres, alors il vont se déresponsabiliser et effectivement ne plus penser.
  • Ainsi les entreprise Opales ont souvent des postulats explicites positifs.
  • Ex AES: Chez AES nous sommes des personnes:
  • → Adultes, créatives, réfléchies, fiables, capables de prendre des décisions importantes.
  • → Sur qui l'on peut compter et responsables de leurs actes et e leurs décisions.
  • → Faillibles: nous commettons des erreurs, parfois volontairement.
  • → Irremplaçables et qui veulent utiliser leurs talents et leur compétences pour apporter une contribution positives à l'entreprise et au monde.
  • Chez FAVI, toute personne est considérée comme bonne:
  • → fiable, motivée, digne de confiance, intelligente.
  • → Une personne malheureuse ne peut pas être performante:
  • → Pour être heureux, il faut être motivé; pour être motivé, il faut être responsable; pour être responsable il faut savoir pourquoi et pour qui on travaille, et être libre de choisir comment.
  • → La valeur se crée dans l'usine: ce sont les opérateurs qui fabriquent les produits; le directeur général et les fonctionnels leurs apportent au mieux un soutient et au pire leur créent des obstacles qui se payent cher.
    • théorie x et y de Douglas McGregor.
  • Au niveau de la communication, une entreprise Opale est 100% transparente. Tout le monde est informé de la situation financière de l'entreprise. Il n'y a pas de séparation hiérarchique de l'information ce qui a tendance à créer des suspicions: "qu'est-ce qu'ils nous cachent ?"
  • Ainsi, chez AES, ça a posé un soucis à la SEC, (le gendarme US de la bourse) car, si les 40 000 employés sont informés de tout, ça veut dire qu'ils sont tous potentiellement des initiés au sens de la bourse. (et soumis à des délais de vente d'action pour ne pas a faire des délits d'initié.) En général, il n'y a qu'une poignée de personne. → ainsi les employés ont du choisir entre leur ignorance et leur statut d'initiés. → ils ont choisi d'être au courant. L'information prime.

Résolution de conflit entre personnes

  • → les gens étant sur pied d'égalité, c'est en général un processus qui gère les conflits.
  • Le cas morning star.
  • Morning star est le plus gros transformateur de tomates au monde.
  • 200 camions. 3 usines. 40% du marché US.
  • 400 collègues en basse saison et 2400 en été pour la récolte des tomates.
  • 23 équipes autogouvernée (appellée Business units)
  • (et pas de fonction de direction, de services d'achat, de RH, etc...)
  • Les collègues décident de tout, en utilisant le principe e la sollicitation d'avis.
  • 2 principes fondateurs pour les relations entre humains:
  • → la force ne doit pas être employée
  • → les engagements sont toujours tenus
  • Voici le principe du processus de résolution de conflit:  (Direct Communication and Gaining Agreement → Communiqueer directement pour se mettre d'accord.)
  • → on s'assied à la même table. Celui qui est à l'initiative de la rencontre doit formuler une requête claire. (pas un jugement, ni une exigence)
  • → l'interlocuteur doit y répondre clairement: oui, non ou contre proposition.
  • → Si aucune solution convenable n'est trouvée, ils appellent un collègue de confiance comme médiateur. Celui-ci peut accompagner, mais pas décider à leur place.
  • → Si toujours aucune solution n'est trouvée. Alors c'est un jury de collègues spécialistes du domaine du conflit qui mène la médiation. (en général ça s'arrête là)
  • Mais si ça ne s'arrête vraiment pas... le fondateur, Chris Rufer peut être invité à être membre du jury.
  • Un processus de résolution de conflit est nécessaire dans une structure auto-gouvernée. (et même ailleurs.. mais on le néglige)
  • Dans les entreprises hiérarchique, c'est le chef qui décide... mais souvent quand des collègues sont mécontent, il ne se passe rien, les gens grognent... → avoir les moyens de résoudre un conflit en tout temps pour tout le monde est essentiel pour avancer.

Définition des rôles et allocation de ressources

  • Nous avons déjà vu que dans les entreprises Opale, les employés n'ont pas de poste précis attitrés. Ils ont juste une collection de rôles à géométrie variable. Comment attribuer des rôles aux gens ?
  • → Chez les entreprises que l'on a vu précédemment l'allocation était très souple et pas très définie
  • → Chez morning star, il y a un processus très clair
  • Chez morning star le travail est cyclique, il dépend de la saison de la récolte des tomates. Ainsi les définitions de rôles se font essentiellement sur un cycle annuel. (il y a aussi des modifications en cors d'années, mais moins)
  • Le travail est également un travail de flux. Des tomates arrivent d'un côté et ressortent de l'autre.
  • → ainsi les gens se coordonnent surtout entre rôles qui ont des engagements entre eux plutôt que par équipe.
  • chaque rôle est défini par une CLOU: Collegue Letter of Understanding.
  • → C'est une description de mission personnelle.
  • → C'est une description dans laquelle chaque personne décrit les rôles qu'elle s'engage à assumer, avec pour chaque rôle le "pouvoir" qui va avec: agir, recommander, décider, ou un mélange des trois.
  • Il n'est pas rare de voir un collègue qui tient 20 ou 30 rôles différents.
  • Ainsi, si on tente de faire "l'organigramme de la société" on a un gros nuage de point avec de nombreux liens entre eux.
  • On ne cherche pas à faire entrer ces liens dans des catégories, des structures rigide en étage, en silo, etc...  on a juste une foule de lien avec des définitions claire et précises dans les CLOU.
  • Les collègues acquièrent de l'expérience avec les années et leurs autres collègues leurs attribuent ainsi des nouveaux rôles plus complexes ou plus nombreux. (la rémunération est liée aux rôles)

Holacracy

  • → créé au sein de l'entreprise d'informatique "Ternary software" (de Brian Robertson). C'est le résultat de quelques années d'expériences pour trouver un "système d'exploitation" pour l'entreprise. (en informatique, le système d'exploitation est ce qui gère et coordonnes les ressources de l'ordinateur. Il fourni aux applications des moyens d'accéder aux ressources. ex: macOSX, linux, windows, IOS, Androïd (qui est basé sur un noyau linux))
  • Il y a un peu d'inspiration du côté de la sociocratie, de GTD, etc...
  • Le but de Brian Robertson était de trouver les ingrédients pour faire un système souple et générique qui permet de s'adapter à n'importe quel type d'organisation.
  • → La solution s'appelle Holacracy (qui est une marque) et est décrite dans la constitution Holacracy.
  • → L'entreprise "HolacracyOne" a été créé pour diffuser ce système dans les organisations. (HolacracyOne vend des formations et des outils informatique pour gérer les processus holacratiques)
  • En holacracy, il y a une séparation des rôles et des personnes.
  • Chaque personne "énergétise" des rôles.
  • Il y a des réunions de gouvernance qui en tout temps créent ou modifient des nouveaux rôles. (en général, une réunion mensuelle)
  • La réunion a un processus très stricte qui permet de résoudre très rapidement un grand nombre de problèmes.
  • → proposition
  • → tour de clarification pour vérifier que tout le monde a compris ce qu'il y a derrière les mots → pas d'avis, ni de réaction.
  • → tour de réactions à la proposition → pour donner son avis.
  • → amendement  → l'auteur modifie sa proposition suivant ce qu'il a entendu des autres personnes.
  • → tour d'objection (avec test de la validité d'une objection) → avec une jolie phrase qui incite à faire un premier pas... sachant qu'on peut toujours revenir en arrière. "Est-ce qu'il y a selon vous une raison pour que l'adoption de cette proposition soit nocive ou fasse reculer l'organisation ? Sachant qu'en tout temps on peut revenir en arrière". On note les objections. (les objections sont aussi testées, pour privilégier l'essai, l'expérience sur les croyances injustifiées)
  • → intégration des objections dans une discussion libre.
  • Le processus parait très stricte, mais pour ses habitués, il est très libérateur. Il offre un espace d'expression efficace. Avec des réunions de gouvernance, il n'y a pas besoin de politique de couloir pour faire bouger les rôles.
  • (d'expérience, ce n'est pas facile pour tout le monde de se plier à ce processus, surtout pour ceux qui aiment bien s'écouter parler. Il y a toujours des gens qui tente racontent leur vie et donner leur avis au tour de clarification. Au début le rôle du facilitateur est pénible il doit être très cadrant. Quand une équipe a l'habitude du processus c'est plus fluide, mais dès qu'il faut intégrer une personne qui n'a pas l'habitue du processus, c'est lent. Holacracy ne fonctionne bien que dans des équipes stables. Dans le bénévolat, avec des fréquences de réunion plus rares et des gens qui ne sont pas toujours les mêmes, c'est d'expérience la galère. Dans le bénévolat, il faut réserver holacracy à un groupe stable qui se voit souvent.)
  • Les entreprises Opales pratiquent la "responsabilité totale". Les personnes ont des rôles et les rôles des périmètres de compétence pour s'assurer que quelqu'un s'occupe de se périmètre. Mais ce n'est pas un pré-carré. Ce n'est pas une interdiction à ce que quelqu'un d'autre agissent aussi dans ce périmètre.
  • La responsabilité totale implique aussi que si quelqu'un observe un problème dans un domaine, il doit agit. Il peut faire une proposition au rôle concerné et ce dernier n'a pas le droit de l'envoyer paître "Ce n'est pas tes affaires". Avec la responsabilité totale, l'organisation entière et l'affaire de tous.
  • En holacracy, on appelle "une tension", un décalage entre ce qui devrait être et ce qui est. Ainsi, une tension est issue d'un humain qui remarque quelque chose qui lui crée une tension et qui le pousse à faire une proposition à la réunion suivante pour résoudre sa tension. Le processus s'occupe de gérer les tensions.
  • En général, les rôles évoluent naturellement, mais parfois il faut créer de nouveaux postes. Il y a des nominations qui se font.
  • → On observe que dans une entreprise où toute personne peut prend toute décision, il n'y a pas de course à devenir directeur général à la place du directeur général. Il y a des gens qui naturellement reprennent les rôles. C'est en tout cas ce qu'il s'est passé en 2009 quand Zobrist a quitté son rôle de DG de FAVI.
  • Avec un tel rôle particulier, pour éviter que le DG ne deviennent autocratique. Zobrist a explicité le fait que tout le monde à tout pouvoir et donc que les salariés peuvent démettre le DG, en instaurant un vote tous les 5 ans pour savoir si le DG peut rester en place.
  • HolacracyOne a mis en place en interne une "bourse aux rôles" qui permet de clarifier pour chaque personne sa "satisfaction" du rôle, mais aussi d'indiquer si d'autres rôles l'intéresse. Ainsi gentiment, ça permet de faire entrer en contact les gens qui auraient envie de changer de rôle.
  • pour chaque rôle, il y a des notes de +3 à -3 sur les critères:
  • → stimulant - épuisant
  • → utilise ou non ses talents
  • → ses connaissances et compétences actuelles, limitent ou favorisent la gestion du rôle.
  • Ainsi, l'évolution des gens au sein de l'organisation se fait naturellement. Pas besoin de plan de carrière,

Evaluation et gestion des performances

  • Dans une entreprise Orange, la hiérarchie met la pression aux subordonnés pour les motiver à avance. Comment motiver des gens dans un contexte d'auto-gouvernance ?
  • → et bien quand on fait confiance aux gens, que ce qu'ils font à du sens, qu'on leur donne un pouvoir de décision, des ressources, la motivation à avancer vient toute seule.
  • → On devrait retourner la question: quelle motivation il reste quand ce que l'on fait n'a pas de sens ? quand on contrôle tout ce que fait une personne, qu'on limite ses ressources, que chaque décision doit être avalisée, qu'on minute ses faits et geste ?
  • → ex: l'entreprise de soin à domicile traditionnelle avec chaque opération minutées... ou buurtzorg.
  • Pour savoir où elles en sont, les entreprises Opale ont des indicateurs et des objectifs. En général, surtout au niveau des équipes et des processus.
  • L'information est disponibles à tous, ce qui parait étrange aux organisations oranges qui cachent tout.
  • → dans une organisation Opale, il y a un climat qui fait que l'on sait que l'information n'est pas une arme qui pourra être utilisée contre soi. Donc on partage l'information.
  • L'information est utilisées pour s'améliorer. Il y a plusieurs processus d'auto-évaluation.
  • Chez morning star, durant 1 mois, toutes les équipes font des réunions d'auto-évaluation devant le fondateur Chris Rufer et des groupes de collègues.
  • → chaque équipe décrit ce qui a bien ou mal fonctionné pendant l'année. Elle décrit si elle pense avoir correctement utilisé les ressources à disposition et quel est le plan pour l'année à venir. Les autres collègues peuvent poser des questions, parfois pointues et dérangeantes !  Mais il y a aussi beaucoup de conseils et d'encouragement. En plus de cette phase d'évaluation, il y a aussi une phase de budget et un cycle d'investissement qui permet d'évaluer le travail des équipes.
  • Dans les organisations Opale il y a aussi des évaluations individuelles, c'est en fait souvent une demande suite au besoin humain de savoir et clarifier ce que pensent les autres de son travail. Il y a donc fréquemment une phase d'auto-évaluation et diverses techniques d'évaluation personnelle:
  • → la communication non violente est souvent enseignée pour que les collègues sachent faire des critiques constructives
  • → chez morning star, chaque personne en lien par un CLOU évalue la personne avec qui il est en lien.
  • → buurtzorg oblige à avoir une méthode d'évaluation, mais ne précise pas laquelle. Une méthode observée est celle du trio de personnes qui s'auto-évaluent et évaluent les 2 autres.
  • → Chez AES, Dennis Blake avait pour habitude d'organiser un repas avec son cercle de collaborateur, pendant le repas chaque personne s'auto-évalue et les autres complètent et encouragent.
  • Le processus de décision par sollicitation d'avis, permet d'entretenir un lien et est sert déjà à créer une forme d'évaluation.
  • p263, des exemples de question pour faire des moments d'introspection joyeux et animés.

Licenciement

  • "Que se passe-t-il quand quelqu'un fait du mauvais travail et doit être renvoyé ?" C'est une question souvent posée quand on parle d'auto-gouvernance.
  • Ça arrive, mais c'est très rare.
  • Il faut déjà rappeler que dans une organisation qui conçoit des cases dans lesquelles il faut mettre des gens. La probabilité qu'une personne ne soit pas bien dans la case est plus grande que dans une auto-organisation de rôles attribués à des personnes. Ainsi il est normal d'avoir moins de Licenciement dans une entreprise auto-gouvernée.
  • Dans une entreprise Opale, il y a des évolutions d'attribution de rôle qui sont ajustés aux personnes. Ainsi on est plus dans le tout ou rien. Chaque personne est plus à même de trouver la place qui lui convient en quittant les rôles qui ne lui conviennent pas et/ou en créant ou s'attribuant des rôles qui lui conviennent.
  • Malgré tout, il reste des gens qui ne sont pas à l'aise dans une organisation opale. Ou encore il y a des gens qui ont un comportement qui fini par les marginaliser, plus personne ne veut collaborer avec eux, ils finissent par n'avoir plus de rôle.
  • → en général, ces gens finissent par partir d'eux même.
  • Chez Buurtzorg → 250 nouveaux qui arrivent chaque mois. Et 25 départs par mois. (pour diverses raisons)
  • Il arrive qu'une personne qui ne respecte pas les valeurs de l'entreprise, ou par exemple prend des décisions sans passer par le processus de sollicitation d'avis perde totalement la confiance de l'équipe dans laquelle elle travaille ou dans le réseau de collègues où elle se trouve. Là, un tel comportement peut conduire à un licenciement.
  • → Chez Buurtzorg, seul le fondateur Jos de Block a la compétence légale de casser un contrat. Mais ce n'est possible qu'après avoir passé tous les processus de résolution de conflit de l'équipe, après avoir tenté des conciliation proposée par les coachs, seulement en dernier recours, sans issue possible, et sur demande de l'équipe qu'un licenciement peut se faire.
  • → Chez morning star, les collègues ne sont pas formellement dans une équipe, mais dans un réseau de collègues. Chaque résolution de conflit est une résolution entre 2 personnes. Chaque conflit doit être résolu par le processus décrit plus haut (tête à tête, jury consultatif de collègue, avec éventuellement spécialiste et fondateur) Le processus peut dans le pire, des cas, après avoir tout tenté comme conciliation aboutir au départ d'une personne. Le processus de résolution de conflit étant confidentiel, il  n'y a pas de statistique sur d'éventuelle départ de ce type, mais il semble que ça arrive...

Rémunération

  • Les organisations Opale révolutionnent aussi ce sujet. Notamment par 3 points:
  • → les rémunérations sont en général décidées par les pairs. (vu qu'il n'y a pas de chef, c'est le seul moyen)
  • → les primes de motivations ont disparues (car plus dangereuses pour la cohésion qu'efficace pour la motivation)
  • → les différences entre les revenus dans la même organisation tendent à diminuer.
  • Quelques exemples:
  • → Gore Tex, tout comme HolacracyOne: les collègues notent les autres ce qui détermine les classes de salaires.
  • → HolacracyOne: 2 notes par personnes:
  • → Cette personne apporte à l'organisation une contribution (très) supérieure ou (très) inférieure à la mienne sur un échelle de +3 à -3.
  • → Cette personne dispose de bons éléments pour m'évaluer sur une échelle de 1 à 5
  • → un algorithme classe les gens dans l'ordre indiqué par le sondage et attribue ainsi les classes de salaires.
  • Chez AES, la sollicitation d'avis a été testée pour attribuer les rémunérations. La personne fixe sont salaire elle même, mais doit consulter les autres pour le faire.
  • Chez Semco, au Brésil, les gens choisissent également leur salaire eux-mêmes.
  • Chez Morning Star, les collègues écrivent chaque année une lettre de motivation à obtenir une augmentation. Ils motivent leur lettre avec les évaluations reçues de leur CLOU. Cette lettre est adressée à des comités de rémunération qui donnent un avis consultatif sur la rémunération proposée. C'est à la personne de décider, mais le comité peu néanmoins lancer un processus de "trouver un accord".
  • → Il a chaque année un quart des collègues qui demandent une augmentation et une poignée seulement se voit signaler qu'elle vise trop.
  • → Ceci tend à montrer que les gens sont capables de s'auto-évaluer correctement.
  • Chez Realize!, aux Pays Bas, les associés se réunissent tous les 3 mois et se présentent leur contribution à la société. Les autres commentent et questionnent. Au bout d'un moment de silence, il y a une proposition qui est faite, c'est surtout pour avoir une base de discussion.
  • → Ce processus va au delà de la répartitions des rémunérations, mais va surtout dans le sens de la reconnaissance du travail de chacun.
  • Les primes sont en général le reflet direct de la vision du monde. On va rémunéré la bonne conduite dans la vision du monde de l'organisation. Au stade Ambre, c'est le classement qui détermine la prime, donc il n'y a pas lieu d'être d'avoir de prime individuelle vu qu'il y a des classes ! C'est ce que demandent les syndicats "à travail égal, salaire égal". Au stade Orange, la prime est très utilisée, au stade vert, la prime doit récompenser la collaboration. Donc ce sont des primes d'équipe. Que se-passe-t-il au stade Opale ?
  • → la motivation principale doit être intérieure. Elle est donnée par le sens de l'activité. Non pas par des primes. Ainsi, en général, les primes disparaissent dans les organisations Opale.
  • Les organisations Opale ont des écarts de salaires qui sont beaucoup plus faibles que dans les organisations Orange.
  • Il y  a des exemples de plafonnement de l'écart de salaire à 14 fois entre le plus haut et le plus faible (RHD)
  • Les salaires horaires ont été remplacé par des salaires mensuel. Chez AES on a ainsi remarqué une augmentation de l'efficacité. Les employés préférant faire une heure de plus le vendredi soir que de venir faire 4h le samedi matin.
  • Dans une organisation Opale, on est une association entre pairs, l'autogouvernance casse la hiérarchie, il n'y a aucune raison de créer une hiérarchie cachée par une grille salariale.
  • → Les primes et les grosses différences de salaires sont plus un danger pour la cohésion de l'organisation qu'une aide à la motivation.
  • Pour conclure les rémunérations, au delà d'un montant de monnaie, sont surtout un indicateur du rapport à l'argent qu'à une organisation. De son rapport au manque et à l'abondance. De ses valeurs, de ce qui lui semble important.

Quelques malentendus à clarifier quand on parle d'organisation en auto-gouvernance:

  • Non, dans une organisation en auto-gouvernance, les structures, le management et la direction n'ont pas disparue !
  • → La première idée qui vient souvent à propos d'autogouvernance, c'est la supression de la hiérarchie et la prise de décision par le consensus.... → J'espère qu'il est claire que ce n'est pas ça, que c'est totalement autre chose.
  • → L'auto-gouvernance, c'est une symbiose de structures et des processus dans un environnement souple et adaptatif.
  • → Chris Rufer parle de l'image des nuages qui se forment et disparaissent en fonction des conditions atmosphériques.
  • → Dans l'auto-organisation, les fonctions managériales et de direction n'ont absolument pas disparues. Au contraire, il y en a globalement davantage que dans une entreprises orange. Ceci car le management est réparti un petit peu partout au lieu d'être centralisé aux mains de gens débordés qui n'ont qu'une vision biaisée de la réalité !
  • Non, dans une organisation en auto-gouvernance, tout le monde n'est pas sur un pied d'égalité.
  • De mémoire d'homme, le problème des différences de pouvoir a toujours empoisonné la vie des entreprises. Les entreprises Opale ne résolvent pas ce problème, elles le transcendent.
  • L'essentiel, n'est pas d'arriver à un équilibre des pouvoirs, à créer des contre pouvoirs, mais plutôt de donner à chacun le pouvoir qui lui est nécessaire pour développer pleinement son potentiel.
  • → Dans un écosystème, une fougère et un champignon ne sont pas aussi haut que l'arbre juste à côté, mais ils coopèrent pour réaliser ce qu'ils portent en eux de plus grand et de meilleur.
  • → Ainsi un responsable de la construction d'une nouvelle usine pour l'entreprise ou un agent d'entretient dans la même entreprise n'ont évidemment pas le même pouvoir et le même périmètre de préoccupation. Mais ils ont tout deux le pouvoir qui leur est nécessaire pour accomplir leur tâche et pour développer leur potentiel personnel.
  • → Attention de ne pas croire que par ce qu'on a plus d'organigramme, l'organisation est considérée comme horizontale, comme plate. Non, une organisation en auto-gouvernante est à géométrie variables, à hiérarchie variables. Mais nullement plate ! (C'est vrai que j'ai déjà souvent entendu parler d'organisations Horizontales pour désigner des organisations avec des structures et des processus Opale. Je trouve qu'Opale est un terme mieux choisi. Une opale c'est tellement indéfinissable et unique que c'est une excellente image !)
  • Non, l'auto-gouvernance, n'est pas encore au stade expérimental.
  • → L'auto-gouvernance est pratiquée en entreprise depuis longtemps ! → L'entreprise  W.L Gore qui crée le Gore-Tex fonctionne en auto-gouvernance depuis sa création dans les année 1950.
  • → il y a de multiples organisations qui pratiquent l'auto-gouvernance pour gérer des restaurants, des magasins, des orchestres, tout types d'entreprises et ceci avec un nombre impressionnant de membre. Pensez juste aux alcooliques anonymes qui réunissent 1.8 millions de membres (en 2014) dans plus de 100 000 groupes. Wikipedia est un autre exemple.
  • → (moi je pense aussi à tous les écosystèmes naturels... c'est pas nouveaux ça !)
  • → ce sont les gens formaté par les entreprise en mode autre que Opale qui ont de la peine à comprendre. Mais pas le reste du monde.
  • → La génération Y, qui est habituée au fonctionnement du web comprend très bien l'auto-gouvernance.
  • → Sur le web, il n'y a pas de chef, il ne faut demander à personne pour y venir, ce sont les bonnes idées qui marchent et pas celle qui émanent d'autorité, personne ne peu "tuer une idée", etc..

Résumé de l'autogouvernance en très bref. p203

  • structure → équipes autonomes. Coaches sans pouvoir de décision en cas de besoin.
  • fonctions de support → assurées au sein des équipes ou par des groupes de travail volontaires. Rare postes consultatifs au siège.
  • coordination → coordination et réunions en fonction des besoins. Pas e réunion de comités exécutif.
  • projets → gestion de projet radicalement simplifiée. Pas de chefs de projet, les affectations sont faites par l'équipe. Peu ou pas de planification de budget. Hiérarchisation naturelle des allocations.
  • titres et description de poste → Pas de titre. Des rôles élémentaires fluides à la place de descriptions de poste figées.
  • prise de décision → processus de sollicitation d'avis (ou Holacracy)
  • gestion de crise → communication transparente. Tout le monde est impliqué pour faire émerger la meilleure réponse possible de l'intelligence collective. Si le processus de sollicitation d'avis doit être interrompu, c'est seulement pour une durée et un périmètre déterminés.
  • achats et investissements → Tout le monde peut engager n'importe quelle dépense, sous réserve d'avoir sollicités les avis.
  • circuit d'information → toute l'information est accessible à tous en temps réel sur tous les sujets, y compris les finances et les rémunérations.
  • résolution de conflits → méthode de résolution de conflits par étapes. Culturellement les conflits ne sortent pas du cercles des parties concernées et des médiateurs. L'extérieur n'est pas impliqués.
  • attribution des rôles → pas de promotion. Une réorganisation des rôles conditionnées par l'accord des pairs. Obligation de s'exprimer sur les sujets qui sortent de son domaine d'autorité.
  • gestion de la performance → accents sur la performance collective (et non individuelle comme au stade Orange), évaluation des performances individuelles par les pairs.
  • rémunération → auto-évaluation du niveau de salaire avec péréquation pour le salaire de base. Pas de primes; partage des bénéfices à part égales. Ecarts de salaires plus réduits.
  • licenciement → la dernière étape du mécanisme de résolution des conflits. Dans les faits, très rare.

Chapitre 2.4 p.207

En quête de plénitude

(pratiques générales)

  • L'entreprise est un lieu ou l'on vient masqué !
  • → au sens propre comme au figuré.
  • → il y a des uniformes partout. (serveur, évêque, cravate de cadre, blouse de médecin, col bleu, col blanc, uniforme de vendeuses)
  • → le contexte et l'uniforme font que les gens mettent de côté l'essentiel de ce qui les rends humains.
  • Une entreprise est souvent un lieu inanimé: incapable d'accueillir notre identité profonde et les aspirations secrètes de notre âme.
  • Des choses extraordinaires se produisent si nous osons travailler avec la totalité de ce que nous sommes.
  • Chaque fois que nous nous coupons d'une partie de nous même, nous nous coupons d'une partie de notre énergie et e notre potentiel de créativité.
  • Les sagesses traditionnelles nous enseignent que nous sommes tous reliés. Mais nous l'avons souvent oublié et pratiquons trop souvent la séparation.
  • L'auto-gouvernance est une des clés pour nous montrer tel que nous sommes dans notre plein potentiel.
  • Les relations en entreprise sont trop souvent sur le schéma "parent-enfant" "patron-subordonné" (voir triangle archétypal de l'analyse transactionnelle d'Eric Berne.)
  • En fonctionnant en mode "adulte-adulte", le climat s'améliore.
  • Il y a aussi le mode "persécuteur/sauveur/victime" qui est souvent présent. (triangle dramatique de Karpman)
  • → Brian Robertson nous dit qu'en holacracy, comme chaque personne a le pouvoir qui lui est nécessaire, il n'est plus possible de se positionner comme victime. Donc le triangle tombe. Les gens deviennent créatifs et responsables. Ils font des propositions d'amélioration au lieu de se plaindre et se positionner en victime.
  • L'auto-gouvernance réduit les réseaux subtils de peurs qui nous empêchent d'être nous même au sein es entreprises.
  • → Certaines entreprises comme holacrcy ou morning star ne voient pas la nécessité  d'ajouter des pratiques pour favoriser l'expression de soi ("wholeness")
  • → D'autres organisations constatent que même en l'absence de hiérarchie, il n'est pas facile pour tous d'être égaux, de ce sentir à l'aise pour être eux-mêmes.
  • → Ces organisations mettent en place des pratiques pour s'aider à faire leur travail intérieur vers la plénitude en même temps que le travail extérieur est fait. → très souvent ces pratiques sont très simple et arrivent même par hasard.

Inviter notre humanité au travail

  • Sound true est une organisation qui vend de enseignements de maitres spirituel sous forme d'enregistrement audio, de vidéo, de livre et de séminaire en ligne.
  • La fondatrice, Tami Simon, venait dès les débuts de l'entreprise avec son chien au bureau.
  • → c'est devenu une pratique courante. 20 chiens pour 90 collaborateurs.
  • Les animaux présents sur le lieu de travail transforment l'atmosphère. Il y a plus d'humanité sur place.
  • Il se crée une communauté subtile, des liens entre les différents propriétaires de chien. (il n'y a qu'à voir dans la rue, les propriétaires de chien se parlent souvent.)
  • Côté pratique. Ça ne pose aucun soucis. Il y a juste la règles des "3 crottes et c'est la porte".
  • Chez Patagonia, au siège californien de cette entreprise qui fabrique des vêtements de plein air, il y a un centre de développement de l'enfant.
  • Il est ouvert aux enfants des salariés à partir de qq mois jusqu'à l'âge du jardin d'enfants.
  • Il n'y a pas de séparation stricte. Il n'est pas rare de voir des enfants manger avec leur parents, ou venir les voir pendant qu'ils travaillent, ou encore de voir une maman changer son enfant pendant une réunion.
  • Quand on joue avec un bébé pendant le déjeuner il devient plus difficile de se sauter à la gorge pendant la réunion qui suit.
  • (C'est ce que montre une étude réalisée en 2010 au Canada sur l'introduction de bébés dans les salles de classe. L'empathie se propage à tout le monde. Même aux enseignants. → http://www.rootsofempathy.org/ )
  • Pourquoi on voit aussi rarement de tels comportement comme avoir des animaux ou des enfants sur les lieux de travail ?
  • → Est-ce juste pour ne pas se laisser distraire du travail ?
  • → ou est-ce encore un moyen de nous couper de notre humanité, histoire de ne pas être et se montrer trop sensible dans ce milieu hostile qu'est devenu l'entreprise ?

Cadre de travail ouvert et protecteur

  • Pourquoi est-il si difficile d'être pleinement soi-même, d'honorer la vérité de notre âme ?
  • Pourquoi retombe-t-on si facilement dans la séparation ?
  • Parker Palmer a longuement étudier ce qui fait que nous arrivons a être nous mêmes parmi les autres.
  • Il utilise la métaphore de l'animal sauvage pour décrire l'âme.
  • → elle est sauvage, elle est pleine de ressources, même dans les moments difficiles, elle a sa volontés propre.
  • → si solide soit elle, l'âme est également farouche. Elle cherche la sécurité.
  • Pour voir un animal sauvage, il faut entrer sans bruit dans le bois et s'asseoir sous un arbre, rester calme, observer, respirer au rythme de la terre. Si nous nous fondons dans le décors, la créature sauvage que nous désirons voir fera peut être une apparition.
  • → malheureusement notre culture de la communauté, est plutôt du type du groupe qui entre bruyamment dans le bois effrayant l'âme et la faisant fuir.
  • → Ainsi tout commentaire sarcastique, tout haussement de sourcil en réunion peut faire fuir l'âme...
  • → Donc il nous faut un espace de travail protecteur et bienveillant pour être capable d'inviter la petite voix intérieur de notre âme.
  • → Nous devons apprendre a discerner et à surveiller les façons subtiles dont nos paroles et nos actes peuvent saper le sentiment de sécurité et la confiance au sein d'une communauté de collègues.
  • RHD: Ressource for Humain Development est un association à but non lucratif qui gère des services psychiatriques de proximité dans les banlieues. Depuis 1970 à Philadelphie, aujourd'hui dans 14 Etats US avec 4600 collaborateurs dans 200 unités autonomes. (avec un taux de croissance de 30% par année)
  • RHD crée et entretiens des espaces protecteurs et ouverts.
  • RHD a un ensemble de postulats fondamentaux à propos des humains:
  • → tout le monde est d'égale valeur humaine
  • → sauf preuve du contraire tout le monde est fondamentalement bon
  • → il n'y a jamais qu'une seule bonne façon de résoudre les problèmes.

Résumé sous forme graphique par la facilitatrice visuelle Florence Rigneau

Laloux reinventing organizations illustration par florence rigneau facilitation graphique

Pour aller plus loin....

Voici également ma méthode de création d'écosystèmes.. Je décris là quelques pistes et une marche à suivre pour créer et structurer une organisation Opale... 

Redémarrer la Suisse

En 1983 l'auteur Suisse alémanique P.M. publiait BOLO’BOLO, un esssai d'écologie politique, sous une approche assez ouverte, concrète et hors du commun, considérée par certains comme d'influence anarchiste.

 

Bolo urbain suisse800.gif
Par "P.M.". — http://www.lyber-eclat.net/lyber/bolo/images/urbain_suisse800.gif, CC BY-SA 3.0, Lien

 

Dans sa préface à l’édition de 2013, il explique. : « … un bolo étant un autre mot pour une relation de "voisinage" culturellement améliorée ».

Le projet bolo'bolo a évolué ces dernières années... maintenant ça a donné.. "Redémarrer la suisse".

Redémarrer la suisse

Depuis 2010, l’association Redémarrer la Suisse anime le débat, comment les villes et les quartiers peuvent retrouver une qualité de vie basée sur le partage et les échanges, l’alimentation de proximité et l’écologie.

Cet été, j'ai lu le livre "Redémarrer la suisse". Ce livre à pour vocation de répondre à de nombreuses questions de l'organisation de la Suisse post-pétrole:

Comment allons-nous vivre quand il n’y aura plus de pétrole ? Il est préférable de se préparer à cette réalité quand il est encore possible de l’envisager sereinement et de se préparer à l’ère post-fossile. Diminuer le transport des marchandises, repenser la vie locale et régionale, en se centrant sur la communauté de voisinage et l’agriculture de proximité : autant de pistes explorées par Redémarrer la suisse pour atteindre une société à 1000 watts.

Voici le livre en pdf
=> http://www.apres-ge.ch/sites/test.intranetgestion.com/files/Redemarrer_la_Suisse.pdf

Imaginer ce que l'on veut comme avenir

Ce qui m'a attiré dans cette démarche, c'est de réfléchir au monde dans lequel on a envie de vivre. Voilà un exercice qui vise à montrer une possibilité. J'ai été aussi très intéressé par la vision de différents niveaux de zone de vie:

En tenant compte d’une exploitation des ressources respectueuse de l’environnement et eu égard aux différents modes d’organisation possibles, un budget global peut se construire autour de six modules de gestion sociale:

  1. Des voisinages comptant environ 500 personnes associés à des exploitations agricoles d’environ 80 ha ; LMO (Life Maintenance Organisation = organisation de maintien de la vie).
  2. Des quartiers coopératifs et des petites villes d’environ 10 000 à 50 000 personnes ;
    CA (Communal Area = commune de base).
  3. Des régions agro-urbaines de 100000 à quelques millions d’habitants (ville et ses environs ; Zurich ou Shanghai) ; AUR (Agro-Urban Region = région agro-urbaine).
  4. Des territoires autonomes de 5 à 10 millions d’habitants et d’une surface d’environ 50 000 km2 pour les industries et les réseaux de transport régionaux ; AT (Autonomous Territory = territoires autonomes).
  5. Des zones de coopération sous-continentales pour l’industrie, la recherche, les transports, par ex. l’Amérique du Nord, l’Europe, l’Inde/le Pakistan; SN (Subcontinental Networks = réseaux souscontinentaux).
  6. Une organisation planétaire pour la répartition des ressources, de l’aide en cas de catastrophes, etc.;
    PO (Planetary Organisation = organisation planétaire).

La société à 1000 watts

En ce qui concerne la vision énergétique, je crois qu'il y a là des réflexions intéressantes (extrait de la p.69):

Si nous voulons vivre dans un environnement durable, notre objectif doit être la société à 1000 watts.

Tout d’abord, vivre avec 1000 watts signifie vivre sans voiture privée, sans voyage en avion et sans appareils électroménagers privés.

Ce qui ne veut pas dire qu’on n’aura pas accès à ces derniers: il sera possible de les emprunter. La mobilité sera réduite à l’équivalent de 9,34 kilomètres par personne en train et par jour, un voyage en Europe de 2000 km et un voyage outremer en bateau de 12 000 kilomètres par an. Chacun peut se promener et faire du vélo autant qu’il le souhaite.

Les repas proviennent de la cuisine centrale et sont uniquement réalisés à base de légumes de saison provenant de la région et de peu de viande (18 kg par personne et par an).

Les vêtements et les meubles proviennent de dépôts de seconde main,

tout est lavé dans une blanchisserie centrale, avec une consommation de seulement 70 litres d’eau par jour (la moyenne suisse actuelle est de 160 litres, sans compter la consommation industrielle). Un journal suffit pour dix habitants. Chacun dispose d’une vingtaine de mètres carrés de logement privé dans un bâtiment compact bénéficiant de toutes les technologies écologiques. De cette façon, chaque citoyen à 1000 watts génère une nuisance environnementale de 26 729 nano points et une consommation d’énergie de 17,5 térajoules par an: les deux chiffres étant environ cinq fois plus faibles que la moyenne suisse actuelle. La consommation d’énergie constante correspond à 1008 watts par personne. Voilà pour la bonne nouvelle.

Pour tous ceux qui estiment que cet avenir est trop sombre, rappelons leur qu’aujourd’hui déjà, une Éthiopienne s’en sort avec seulement 100 watts par jour.

J'ai trouvé intéressant l'idée de partage des ressources et de la mises en commun des appareils dans un quartier. Ça fait un moment que j'imagine le projet de lancer des "outils-thèques" de quartiers. Je pense que le Fab-lab est un bon modèles pour démarrer et implanter des ateliers ouverts à tous dans tous les quartiers.

Pas besoin d'avoir tous une perçeuse pour les 7 trous annuels qui sont fait dans un ménage. (il me semble bien avoir vu une fois une statisique qui parlait des 7 trous qu'une perçeuse fait par année... à moins que ce soit dans sa vie !! )

Le projet pumpi-pumpe est déjà une belle concrétisation du partage entre voisins d'objets que l'on utilise rarement.

Un retour à la vie un peu plus communautaire, sans pour autant supprimer l'intimité d'un bon petit chez-soi me semble une piste intéressante. Ça va également de concert avec une relocalisation de l'économie et de la vie en général.

extrait p73:

Un microcentre avec son stock d’aliments intégrerait idéalement au même endroit un restaurant (également pour les manifestations ou comme cantine interne), un bar, des services de confort (blanchisserie, vêtements, réparations, soins corporels), des services d’information (bureau de poste, médiathèque, panneaux d’affichage, ordinateurs), un four, l’administration, une pension ou des chambres d’hôtes. Il ne s’agit pas d’un centre de quartier, mais d’un espace semi-public qui fait la jonction entre la vie intime et la vie sociale.

Aujourd’hui, une personne occupe près de 50 m2 de surface habitable. À Zurich, par exemple, 23% des appartements de quatre pièces sont habités par une personne seule.

On y retrouve certains projet de coopérative d'habitation qui ont des espaces de vie en communs. Les collocations sont de plus en plus nombreuses. On va dans ce sens.

Le côté obscure de ce Redémarrage de la Suisse

J'ai bien aimé de nombreux aspects de ce livre, de cette vison du monde et d'autres m'ont vraiment fait peur.
Je suis finalement mitigé sur le bilan total.
En tout cas le projet tel qul.. je ne suis pas pour.

L'urbanisme me parait intéressant, les réflexions énergétiques aussi... mais il y a un embryon de dictatures militaire dans le projet... c'est ça qui me fait peur !

Je m'explique.

Imposer sa vision du monde par des théroapies sociomilitaires !

L'auteur prétend que notre démocratie suisse a été imposée par Napoléon... (ce qui n'est pas totalement faux).... et donc que l'on peut aller imposer la démocratie partout... même par la force ! ... c'est pour leur bien !
=> ça je suis totalement contre ! .... cet auteur n'a visiblement jamais entendu parlé de la notion d'évolution des consciences. On n'impose pas un changement de vision du monde, de consciences !

Même si ça parait louable d'amener la démocratie partout. C'est souvent sous ce prétexte que des guerres d'invasion ont eu lieu. Qui peut juger de savoir si un régime doit être renversé par la force où non ?

Ça me semble juste une source de conflit interminable et non un bienfait pour l'humanité.

extrait de la p122:

Napoléon avait ordonné des assemblées primaires de mille hommes qui élisaient des délégués qui siégeaient à l’assemblée supérieure, etc. C’est ainsi qu’au final est née la démocratie «suisse».

Le fait que la nouvelle République, ostensiblement dirigée contre les mafias familiales régnantes, ait pris le nom d’une obscure tribu celte appelée les Helvètes, illustre l’ironie de toute cette opération. L’origine illégitime et violente de ses institutions démocratiques n’a pas empêché la Suisse de les conserver – plus ou moins – et encore moins d’en être fière.

(...)

Le territoire «Suisse» doit au monde, en plus de ses efforts diplomatiques, une participation à de telles interventions : elles sont le dernier (et non le premier) moyen de guérison, des «thérapies sociomilitaires», même si cette déclaration peut sembler euphémique, voire cynique.

Tous les habitants doivent devenir des universitaires

Dans le domaines scolaire aussi il y a des positions dans lesquelles je ne me retrouve pas.

Il y a une envie de centralisation et de formatage des pensées qui me dérange.
Donc dans un sens, dans le côté urbanistique du projet, les différents niveaux doivent être autonome et décider de leur destinées... et de l'autre on a le droit d'imposer sa vision du monde à ses voisins et il faut centraliser de nombreux services et décision à l'échelle de la suisse.

Là... il me semble y avoir des incompatibilités....

extrait de la p. 107, 108 à propos de l'Académie territoriale:

Si nous voulons redémarrer la Suisse, une action d’envergure dans le domaine de l’éducation est indispensable. C’est là qu’il faudra investir les sommes économisées dans les départements de la police, de l’armée, de l’administration fiscale, etc.

Si l’accès de chacun à l’ensemble des réalisations scientifiques et culturelles nous tient vraiment à cœur, tous les habitants du territoire devront devenir des «universitaires».

(...)

À l’âge de six ans (ou en fonction de la maturité scolaire), tous les enfants entrent dans cette Académie. Avant cela, ils sont accueillis dans un jardin d’enfants. Tous les enseignants, de l’école primaire à l’université, sont employés par le territoire. Ils sont ainsi à l’abri de toute tentative d’influence ou même de corruption. Ils peuvent enseigner à différents niveaux et de façon plus mobile. Tous les programmes d’études peuvent être harmonisés de sorte à écarter les doublons.

Ce système exclut le soi-disant choix de l’école, qui n’a de liberté que celle qu’on peut se permettre financièrement.

Quand pourra-t-on à nouveau donner un enseignement digne de ce nom en sixième plutôt que de préparer la course aux lycées? Et l’enseignement précoce de l’allemand, de l’anglais, du chinois est-il vraiment nécessaire?

p108

Toutes les écoles doivent devenir «alternatives». Ce qui a fait ses preuves dans de nombreuses écoles alternatives doit être appliqué dans les écoles publiques.

Les écoles primaires font partie intégrante du centre de quartier ou de commune de base.

Le principe pédagogique de base vise à «encourager plutôt que sélectionner»

Ensuite, tous les élèves entrent dans un Gymnasium Helveticum, qui dure six ans.

extrait p.112:

En Suisse, seuls 20% des jeunes terminent leurs études avec un baccalauréat, alors que dans d’autres pays – en Finlande, c’est 95%, et en France, 80% –, c’est le cas de la presque totalité de la jeunesse. Au lieu d’envoyer tous les enfants dans la «bonne école», le lycée, nous les répartissons dans une myriade de collèges, d’écoles techniques, d’écoles moyennes, d’écoles secondaires, d’écoles régionales, d’écoles professionnelles et d’écoles de maturité professionnelle, etc.

Nous faisons le tri et produisons de nombreux drames sociaux et psychologiques.

Personnellement, j'ai droit l'impression du contraire. Les drames psychologiques c'est de forcer tout le monde à suivre une voie accadémique. On voit bien que c'est un universitaire qui a écrit ce livre ! ... et comme il trouve que c'est la meilleure voie il veut l'imposer à tout le monde !

Il me semble également que le bac français n'est pas franchement très réputé. Si justement tout le monde l'a... c'est peut être que c'est un bac au rabais. Un nivellement par le bas ?

Il y a réellement des gens qui sont très scolaire et d'autres pas du tout. Est-ce que c'est vraiment la bonne solution de le mettre ensemble ? C'est louable de vouloir le meilleur pour tous. Mais est-ce que l'enseigment académique est vraiment le meilleur ?

Personnellement, je privilégie une toute autre forme d'enseignement basée sur les petites groupes qui expérimentent. Sur l'envie de créer un projet, qui débouche sur l'apprentissage de tout ce qu'il est nécessaire de savoir (et de pratiquer) pour arriver à concrétiser son projet. C'est nettement plus motivant qu'un cours ex-cathédra n'abordant que de la théorie.

Le système actuel, est certes peut être complexe. Mais il permet à tout le monde de suivre sa voie à son rythme, avec sa méthode. Il est possible à une personne ayant emprunté la voie de l'apprentissage, d'ensuite faire une maturité et de rejoindre des hautes écoles. Notre monde actuel est fractal, complexe. Le système d'étude est justement le reflet de ce monde fractal. Ce n'est pas en forçant tout le monde a être universitaire, à forcer le monde à être simple qu'il va le devenir.

Mais l'auteur ne semble pas comprendre ceci:

extrait de la p114:

L’argument selon lequel on peut, aujourd’hui déjà, entrer dans une haute école spécialisée avec une maturité professionnelle est en vérité un argument qui va à l’encontre du système dual, puisqu’il fait croire qu’un détour est un avantage.

Certes, les écoles de maturité professionnelle actuelles sont en partie excellentes et les titulaires d’une maturité professionnelle sont souvent plus matures que des lycéens du même âge. Mais pourquoi faire ce détour?

Pour s'adapter à la maturité de chacun, à des vocations plus tardive que d'autres. A un rythme personnel ?

Tous égaux... tous semblables... communisme 2.0 ?

L'auteur semble aimer le nivellement, tuer la diversité. En tout cas, c'est ce qu'il me semble comprendre de sa vision après être passée au formatage de l'uni:

extrait p.117:

Les diplômes universitaires n’existeront plus puisque chacun en aura un: le «master». Et il pourra s’agir d’un master en gestion, en polymécanique, en langue anglaise, en médecine, en couture, en tactique d’infanterie, en théologie ou en boulangerie. Comme c’est le «service général» – c’est à dire le peuple – qui finance tout l’enseignement, il n’y a aucune raison pour que toutes ces professions n’aient pas aussi le même salaire.

Un engagement extraordinaire peut encore et toujours se voir récompensé en sus.

Bon, vous l'aurez compris, votre "master en tactique d'infanterie" ne vous fera pas gagner plus d'argent qu'un "master en boulangerie".... sauf si vous avez un engagement extraordinaire.....  une petit guerre pour imposer la démocratie aux voisins ?

Un livre inspirant: toi aussi imagine ton futur préféré et montre le nous

Voilà pour mes réflexions après avoir lu ce livre.

Je le trouve très.. surprenant. J'ai de la peine à voir un tout cohérent. Il y a des idées intéressantes, mais j'ai de la peine à m'enthousiasmer pour le projet global.

J'ai pourtant beaucoup entendu de bien sur "redémarrer la suisse". Mais je me demande combien de personnes ont vraiment lu le livre dans sont intégralité ?

J'ai trouvé très peu de compte rendu, de critique.

Bref.. ça me motive à moi aussi écrire ma version de Redémarrer la Suisse. 🙂

Dans ma vision des choses, il y aura quelques principes de cellule organique de base qui s'auto-organisent, rien de centralisé. De la permaculture. On va aussi faire attention au type de code monétaire utilisé. (ma prréférence un Système Monétaire Equilibré) Dans redémarrer la Suisse, très peu de chose est dit à propos de la monnaie. On sait juste que: "La solution n’est donc pas la création de monnaies alternatives, mais bien la création de cycles alternatifs pour l’utilisation des ressources sociales. " (p. 60)

Le but est une démonétisation de la société, en utilisant beaucoup le service civil, mais en même temps on nous parle de banque qui peuvent octroyer des crédits... mais seulement avec l'aval démocratique et sur la base de critères d'utilités, de faisabilité, d'impact environnemental, et de contribution au bonheur de la société. (p. 59)

Bref... c'est un peu comme maintenant quand un législatif (qui a déjà ses critères dans les rapports) se voit obliger d'accepter une demande de crédit pour rembourser un autre crédit.... J'ai pas l'impression que ça change grand chose.

Là il y a fondamentalement du ménage à faire. Peut être que l'association redémarrer la suisse devrait participer à un jeu de la monnaie ?

Pour conclure, j'encourage tout le monde à lire ce livre. Ici j'en ai fait qu'une description très très brève. J'ai surtout mis en évidence ce qui m'a fait tiquer, voir sauter au plafond !. Mais il y a encore de nombreuses idées dont je n'ai pas parlées qui mérite d'être connues.

Peut être que j'ai mal interprété les propos de l'auteur de ce livre ?

Dans tous les cas je trouve sain que tout le monde puisse se faire son propre avis. Mais également que tout le monde soit inspiré par cette excellente démarche que d'être pro-actif et transmettre sa vision d'un futur souhaitable plutôt que de taper sur ceux qui agissent (un peu ce que je fais là ? 😛 .. mais il me semble que je ne fais pas que ça... ce site comporte plus de 600 pages de réflexion en tous genres... )

Notes résumé du livre de David Graeber Dette 5000 ans d’histoire

Dette 5000 ans d'histoire

Livre de David Graeber

J'ai fini la lecture de ce livre fini le 16.06.16

Voici mes notes. Comme toujours elles, sont avant tout destinées me servir d'aide mémoire. Donc je ne note que ce qui me sert de bouton pour activer ma mémoire de ce livre qui va avec. Donc désolé si c'est confus pour vous... il vous faudra lire le livre pour vraiment comprendre le détail.....

C'est par ici pour acheter le livre Dette 5000 ans d'histoire.... si ça vous dit...

dette 5000 ans d'histoire graeber

Contexte global: monnaie, dette, religion, Etat, marché...

  • Une pièce de monnaie a 2 faces:
  • → face: l'Etat, la confiance, fides, fiduciaire. Cela indique qui paie la dette en dernier recours. → c'est en général un roi qui est l'intermédiaire avec (les) dieux. La monnaie est donc une dette envers le divin qui nous a créé. OU… face indique l'Etat qui et le représentant d'un peuple. La monnaie est une dette envers la société qui nous permet de vivre.
  • → pile: une unité de compte. C'est le côté outil de quantification d'une dette.
  • Les 2 faces de la pièce représente très bien ce qui est nécessaire à l'émergence de pièce de monnaie:
  • → l'Etat
  • → le marché
  • L'un et l'autre, même s'il sont souvent vu comme opposés, sont indissociables. Ils sont nécessaire à l'émergence de pièces de monnaie.
  • La religion est aussi très liée à la dette.
  • les paroles du "notre père" utilisent un vocabulaire lié à la dette pour exprimer le pardon comme une remise de dette.

Démontage du troc…..  et des autres idées reçues d'Adams Smith….

  • Morale des échanges
  • Lévi Strauss dit qu'il y a un principe de réciprocité, que tout est échange entre humain → faux
  • → On observe que le "communisme fondamental" est le socle à tout.
  • → par exemple quand on prêt à donner une cigarette ou du feu. → On appartient à la communauté des fumeurs.
  • Le communisme fondamental → "chacun ses besoins, chacun ses capacités"
  • On trouve beaucoup de communautés "villageoises" qui fonctionnent sur le principe de relation croisées pour maintenir la communauté. → 2 moitié de village.
  • → les mariages se font uniquement avec l'autre moitié.
  • → les morts sont enterrés par l'autre moitié.
  • Chez les Iroquois, il y a un système de répartition de la production. C'est une hutte longue, qui est une sorte d'entrepôt. Tout ce qui est produit en surplus est déposé là. → les femmes se chargent de répartir les biens.
  • Il n'y a pas de principe de réciprocité des échanges dans une communauté de base. (famille, amis) → les gens que l'on est prêt à aider pour déménager.
  • L'homo économicus n'existe pas. La preuve → Il y a même un certaine influence de la morale "communiste" sur les marchés.
  • → les commerçants ont tendance à faire payer plus cher les riches et moins cher les pauvres. Ou plus cher les étrangers et moins cher les amis et la famille.
  • → C'est pour cette raison qu'on observe que souvent les petits commerçants de quartier ne sont pas de la même ethnie que la majorité des habitants du quartier ! → sinon ils ne pourraient pas gagner d'argent.
  • L'étymologie du mot hôte, hospitalité est la même que hostile, otage.
  • → l'ennemi, l'étranger est souvent accueilli en hôte, on lui donne tout pour en faire un ami.
  • Le don est un outil pour créer et valoriser des relations sociales.
  • L'homo économicus est toujours dans la logique d'arnaquer tout le monde. Les siens ou l'étranger
  • Chez les Tiv du Nigeria → la société est faite de dons entre tous. (les étrangers se voient effectivement offrir plein de chose dès leur arrivée)
  • → chaque don, doit être compensé par un autre, mais jamais exactement. Sinon ça tue le lien.
  • → c'est comme des amis qui se payent des bières. → la dette d'un envers l'autre va les forcer à se revoir. Si les amis sont quitte….. et bien ils se quittent !  le lien se brise.

Voici encore un complément à propos du Mythe du Troc, c'est l'avis du prof Jean-Michel Servet...

Pourquoi est-ce qu'il parait moral de devoir rembourser une dette ?

Quelles sont les conditions nécessaires à l'établissement d'un crédit et d'une dette ?

→ Voilà les questions qui ont motivées ce livre.

→ Ce livre lié à la dette est surtout une histoire de la monnaie.

  • La dette (et le crédit) ne sont à la base accepté que si le contrat parait juste.
  • ne se pratique qu'entre 2 parties qui sont jugée égale. (même classe sociale, même caste, ou liberté globale, égaux devant la loi, etc.)
  • → ainsi dans un contrat juste. Contracté entre 2 parties égales. Celui qui rompt le contrat failli !
  • → donc le débiteur qui ne rembourse pas est condamné ! → il est en tort
  • Il existe de nombreux cas d'échanges, de contrat entre des parties qui ne sont pas égales (entre un citoyen et un roi)
  • → c'est un don.
  • Une dette qui est impossible à rembourser est soit un don, soit un contrat nul. Il doit exister un moyen ou un autre de rembourser la dette, de retrouver l'équilibre entre les parties.
  • Une dette est finalement un contrat entre 2 parties égales (devant la loi) dont l'un renonce à son égalité pour un temps.
  • → si une dette n'est pas possible à rembourser, c'est que les personnes ne sont pas égales. Il y a donc des risques que les relations soient une sorte d'esclavage.
  • Un contrat de travail est-il une dette ? → d'un certaine manière oui.
  • → l'esclavage c'est de la vente
  • → le salariat c'est de la location. C'est un rapport de classe seulement pour un temps donné.

Pour illustrer ce propos... voici 1 minute avant l'abolition de l'esclavage...

  • Les formes de politesse sont également très liées au vocabulaire de la dette.
  • → Merci = être à la merci de l'autre
  • Thank you = vient de Think → je penserais à ce que vous avez fait pour moi.
  • obrigado → Je suis votre obligé
  • → de rien, de nada → c'est gratuit, je n'inscrirais rien à comptabilité.
  • Ces formes de politesse sont apparues au XVI et XVII ème siècle → en même temps que la révolution marchande.
  • Ces formes de politesses sont des formes de reconnaissance de dette morale.
  • Dans les sociétés primitives, les dettes impossibles à payer (comme les disparitions ou échange d'humain: mariage, mort) sont reconnues à l'aide, de pièce métalliques, de tissus, de coquillages, de boucles, de bracelets, etc…. → bref, quelque chose qui ressemble beaucoup à de la monnaie. Mais ce n'est pas du tout des monnaie qui ont la fonction de ce que l'on attribue à une monnaie.
  • → ces "monnaies" sont juste des reconnaissance de l'impossibilité de remplacer un être humain et son histoire, inscrit dans un réseau social. Chacun humain est unique.
  • → lors des mariages, l'homme donne à sa belle famille ce genre de reconnaissance en pièce. → beaucoup d'étrangers y ont vu une manière d'acheter des femmes. Mais c'est faux. (la société des nations à même lancé un processus pour interdire ces pratiques avant que des anthropologues expliques qu'il n'y avait en aucun cas achat de la mariée. )
  • → la preuve c'est qu'une fois marié. L'homme ne peut pas "vendre" sa femme.
  • Nous avons là un exemple typique "d'économie humaine". D'échanges pour créer du lien communautaire.
  • Mais, le principe d'économie humaine peut déraper….

La violence peut créer les conditions de l'esclavage (p 221.)

  • Un mari ne peut vendre sa femme. Mais il peut la mettre en gage (ainsi que ses enfants) si il s'endette.
  • Puis dans un second temps, des reconnaissances de dettes peuvent s'échanger.
  • → ainsi, il y a possibilité détournée d'échanger des personnes en gage en échangeant des reconnaissances de dette !
  • En cas de guerre entre village, chez les Lele, la seule chose qui reste contre paiement, c'est la monnaie. Il devient possible d'échanger des humains dans des cas où la violence règne et que les personnes sont sortie de leur contexte.
  • Quand la violence arrive et sort les humains de leur réseau social. Une personne peut devenir l'équivalente d'une autre personne.
  • C'est là que l'esclavage peut prendre forme.
  • Il faut différentier l'esclavage en pleine propriété du péonage, qui est un esclave pour dette.
  • Quand le commerce d'esclave est arrivé sur les côte africaines, c'est un peu comme si de nos jours une bande d'extra-terrestres sur-armés et avec une morale incompréhensible donnaient une prime de 1 million à chaque personne qui lui livre un esclave. → Même si la majorité de la population résiste à cette pratique immorale. Il y a une poignée de gens peu scrupuleux qui vont vendre leur péon, et lancer des razzias dans les villages reculés pour aller enlever des gens.
  • Les ravisseurs sont souvent eux mêmes endettés envers les marchands d'esclaves, avec en gage leur propre famille. → ainsi ils n'hésitent pas à enlever des gens pour sauver leur propre famille !
  • → il est même arrivé parfois que les navires marchant partent avec les personnes en gage vu que les ravisseurs ne livraient pas dans les délais !
  • A Bali, le roi a encouragé les combats de coqs, pour favoriser la fièvre du jeu et des paris. → ainsi il favorise que des personnes s'endettent (et leur famille avec en gage)
  • → le commerce d'esclave (péon) est devenu florissant.
  • ce style d'esclavage est souvent lié aux services sexuels.
  • En - 1300 av. J.C, en Asyrie avec l'augmentation de l'esclavage des pauvres, il est donc devenu important de distinguer les femmes libres des prostituées. Pour des raisons d'honneur. (qui est un système de comptabilité)
  • → c'est à cette occasion que le port du voile a été utilisé.
  • le port du voile a été interdit pour les prostituées.ce qui a eu pour conséquence que toutes les autres femmes se sont voilées.
  • En Grèce on observe les mêmes genres de pratiques. (→ quoi ? .. les femmes étaient voilées dans le berceau de l'Europe occidentale !! 😛 )
  • En - 600 av. J.C, en Grèce, apparaissent les marchés. (le communisme dans les foyers, le marché à l'extérieur)
  • Quand surviennent des crises de la dette. → il y a des mouvements populaires qui mettent en place des tyrans qui annulent toutes les dettes. (et donc libères les esclaves pour dette)
  • Une autre solution qui existe s'est l'envoi des pauvres en conquête militaire de la Méditerranée.
  • p236. Le mot "intérêt" en grec signifie "progéniture, enfants"

Rome antique

  • Rome a conquis 3 fois le monde, et chaque fois plus profondément.
  • → avec ses armées
  • → avec sa religion (via le catholicisme romain)
  • → avec ses lois → le droit romain est la base du droit actuel
  • Il y a de nombreuses notions actuelles du droit et du système politique qui sont issues du droit romain, notamment la notion de "propriété".
  • Propriété = "relation avec une chose" → beaucoup de juristes se sont demandés comment on peut entretenir une relation avec une chose ?
  • → tout s'explique quand on sait que la chose en question était un esclave !
  • La notion de propriété a été définie pour régler des problèmes liés aux esclaves (1/3 de la population romaine !) Puis cette notion de propriété a été étendue aux autres choses. ("res")
  • le mot "libre" → "libertas" signifiait à la base, non pas un détachement de tout, mais le contraire de l'esclavage. Soit "être intégré dans un réseau social". → En fait, c'est l'esclave qui est libre de tous liens, sauf de celui de "propriété" qui le lie à son maitre.
  • un esclave affranchi devenait automatiquement citoyen romain. (ce qui a du être cadré quand des petits malins ont trouvé une manière rapide de devenir citoyen romain, se faire esclave… puis acheter son affranchissement)
  • Le mot libre en anglais: "free" vient d'un mot germain qui veut dire "ami". → On retrouve le lien social.
  • Le sens a gentiment évolué: la liberté est en fait un pouvoir. Voici pourquoi:
  • propriété = "dominum" → 2 sens:
  • → une propriété, un domaine. (on voit ici l'origine du mot)
  • → dominimum vient de dominus = le maitre de maison (il domine) (maison = domus)
  • C'est donc le pater familia qui domine la maisonnée, qui est propriétaire des murs et des habitants !
  • → en effet, à l'époque le pater familia a tout pouvoir sur toute la famille, sa femme (en co-propriété avec les parents de sa femme), ses enfants, ses esclaves qui font aussi partie de la "famille".
  • Donc rendre sa liberté à un esclave, c'est lui donner le pouvoir. (d'être propriétaire, des autres et de lui même)
  • Le droit n'existe pas. → C'est du pouvoir aussi.
  • Le pouvoir c'est des obligations des autres.
  • On voit ici que l'on prépare le terrain aux contractualistes qui ont définit quels droits l'Etat doit garantir. (la propriété, la sécurité ( sa liberté) ou l'égalité (face à la loi) ?)
  • On peut donc refaire un lien entre esclavage et salariat.
  • → Tout comme une propriété (domaine), une propriété (pouvoir, liberté) peut se vendre, s'acheter et se louer.
  • → en abolissant l'esclavage on a aboli l'achat et vente d'humains. Mais pas la location → le salariat.
  • p.255 Conclusions
  • Economie humaine = réseau social. → une monnaie de reconnaissance d'une relation impossible à remplacer et quantifier.
  • La violence peut casser les liens et créer des personnes interchangeables.
  • L'honneur va avec la violence.
  • L'honneur se comptabilise.
  • → réduire l'autre en esclavage est un moyen de s'approprier son honneur.
  • → un roi qui a plein d'esclaves est plein d'honneur.
  • → un pauvre qui est endetté a perdu son honneur.
  • → une femme qui se prostitue pour payer ses dettes a perdu son honneur.
  • En Irlande, il existait toute une comptabilité des dettes d'honneur.
  • → un roi vaut 7 vaches ! (il faut dire qu'il y avait 150 rois..)
  • (je me demande bien ce que signifie l'expression "Mettre un point d'honneur à.." ?)
  • Un roi est maitre, mais est aussi tout seul → il n'a que des relations de pouvoir sur d'autres.
  • En terme individuel, si l'on est isolé comme le roi, le droit romain nous permet de se voir maitre de soi-même. → d'avoir le pouvoir sur soi-même. (user, et abuser)
  • Dans l'économie comptable (d'honneur): La liberté → liée avec le pouvoir
  • Dans l'économie humaine: la liberté → liée à sa place dans un réseau social.
  • Avec le temps, on a supprimé la violence physique et l'esclavage de pleine propriété qui va avec.
  • → mais on a conservé le pouvoir personnel d'aliéner sa liberté dans le salariat ou la dette.

p.259

Chapitre 8: Crédits contre lingots. Les cycles de l'histoire

  • Dans l'histoire de la monnaie, il y a des cycles.
  • → Alternance entre les monnaies métalliques (en général en temps de guerre) et les monnaies crédit (en temps de paix suffisante pour créer la confiance)
  • -3500 à -800 av.J.-C. → les grands Etats agraires → monnaie de crédit
  • -800 av.J.-C à 600 ap.J.-C. → l'âge axial. → monnaie métallique
  • → apparition simultanée de monnaie métallique en Grèce (frappée), en Inde (poinçonnée), en Chine (coulée)
  • → les différentes techniques de création de monnaie montrent bien que le concept est apparu séparément.
  • 600 à 1450 → Moyen âge → crédit
  • 1450 à 1971 → Empire capitaliste → monnaie métallique, Etalon or.
  • 1971 à maintenant → période indéterminée → impérialisme de la dette.
  • Le soldat aime bien la monnaie métallique anonyme, on peut la voler. Il n'y a pas besoin d'avoir un lien avec la communauté. → un peu comme les dealers actuels de l'économie souterraine.

frapper la monnaie celtes

Mésopotamie

  • Sorte de communisme fondamental entre famille et voisins.
  • Crédit mutuel sur tablette d'argile dès que la confiance est moindre.
  • Invention de l'intérêt:
  • → quand les gens se connaissent bien, entre marchands connus → on se prêt sans intérêt. → On se partage juste les bénéfices.
  • → quand il faut prêter à un aventurier en qui on a pas confiance, qui part loin et qui peut raconter n'importe quelle aventure invérifiable pour diminuer son bénéfice à partager à son retour. → là on fixe le rendement à l'avance.
  • La dette et les péon existent. Les personnes en gage aussi.
  • Il y a régulièrement des mouvements d'endetté et leur famille en gage qui juste avant de se retrouver en péonnage s'échappent pour aller vivre hors des villes avec les nomades. (souvent plutôt de tendance très patriarcale)
  • en ~ -2450 le Roi sumérien de lagash, En-metena crée la première libération de dette connue de l'histoire. [amargi] = libération.
  • → c'est une grande remise à zéro. La dette est effacée, et les gages rentrent dans leur famille.
  • Ce type de libération a été faite régulièrement pour éviter que les nomades soient trop nombreux et finissent donc par envahir et détruire la ville.
  • au fil du temps, ce genre de libération a été institutionnalisée sous la forme du jubilé.

p272.

L'âge axial

  • L'âge axial c'est la période charnière très féconde pendant laquelle toutes les grandes religions et philosophies ont été créées.
  • La période est un peu floue. Dans le cadre de ce livre, on utilise: -800 av. J.-C. à 600. Soit de Zarathoustra à Maomet.
  • C'est un âge caractérisé non pas seulement par les religions, mais aussi par de nombreuses guerres.
  • les 1ères pièces de monnaies sont apparues en Lydie (Grèce) elle sont frappées par le célèbre roi Crésus à partir d'alliage d'électrum (or, argent, cuivre) que l'on trouve naturellement dans le fleuve Pactole.
  • Parallèlement, en Inde et en Chine, à des époques similaire des pièces de monnaies sont également fabriquées.
  • En -480, il y avait 100 états qui frappaient de la monnaie.
  • Pourquoi ce changement de la monnaie crédit à la monnaie métallique ?
  • Le principe est le suivant:
  • Un Etat à besoin de renforcer son armée.
  • L'aristocratie militaire est trop peu nombreuse, les soldats paysans pas assez bons soldats.
  • → l'astuce est donc de créer une armée professionnelle. (des mercenaires)
  • Le hic, s'est comment les payer ?
  • → le crédit n'est pas pratique vu qu'ils seront hors réseau social, en guerre loin de chez eux, (les mercenaires sont mêmes souvent étrangers).
  • → Les soldats doivent pouvoir acheter tout de suite des vivres à des paysans et se déplacer plus loin sans peut être jamais revoir ces paysans.
  • L'idée à donc été de se déplacer avec des richesses à donner en échange de nourriture. → pour transporter le moins de chose possibles, ce sont les richesses les plus denses qui ont été utilisée. → les métaux.
  • (en chine, on trouve aussi les perles de jade, les bêches et les couteaux)
  • Second hic, c'est que le paysan n'est peut être pas du tout intéressé par un morceau de métal. ça ne se mange pas.
  • → L'Etat doit donc trouver un moyen pour imposer sa monnaie. → il invente l'impôt. (le mot est parlant)
  • Le principe de l'impôt est donc le même que celui d'une mafia qui racket les commerçants → tu me donne une part de ton bénéfice sinon je te casse la gueule. → ainsi les paysans ont intérêt à accepter des pièces de monnaies des soldats.
  • Le système fonctionne si bien, qu'il devient viral:
  • → l'armée professionnelle est beaucoup plus forte que tous les autres. La tentation est grande de conquérir le monde.
  • → lors d'une conquête, il n'est plus nécessaire de massacrer les paysans conquis pour avoir à manger. Il suffit de leur payer la nourriture et leur nouveau souverain les soumettra à son impôt.
  • Le soucis de la conquête, c'est qu'il faut toujours plus de monnaie.
  • Cette monnaie provient initialement de la refonte du butin. Donc souvent des objets pris chez les riches et dans les temples.
  • Au bout d'un moment ça ne suffit plus. → Il faut aller extraire des métaux dans les mines.
  • → On emploie des esclaves pour travailler dans les mines.  (on sait que 10 000 esclaves sont sont échappés des mines d'argent du Laurion grec. On estime qu'il y en avait 20 000 selon Thucydide, dans Histoire de la guerre du Péloponnèse, VII, 27.)
  • → Les esclaves sont capturés dans les conquêtes
  • → Pour conquérir des esclaves il faut payer des soldats...
  • Le système s'auto-entretient et il favorise la croissance.
  • C'est ainsi que les Etats qui ont créé des monnaies sont rapidement devenus des empires.
  • → C'est le cas, en Grèce, en Inde (Ashoka), en Chine
  • Les Phéniciens qui dominaient commercialement la Méditerranée se sont fait détruire par les empires. (Perse, Alexandre le grand et Rome)
  • Les phéniciens connaissent très bien les pièces de monnaie, mais n'en avaient pas besoin pour leur commerce. Il préféraient les reconnaissances de dette.
  • Les phéniciens n'ont adopté les pièces de monnaie métallique que en - 365 (alors qu'en Grèce c'était connu depuis -480), car ils ont du payer des mercenaires siciliens pour défendre la ville de Carthage.
  • → conclusion: le commerce n'a pas besoin de pièce métallique. C'est la guerre qui en a besoin.

monnaie-batz-vaud

Les religions. p.290

  • Les grands changements des conquêtes de l'âge axial changent également la vision du monde et la philosophie des gens.
  • Après avoir conquis l'Inde, l'empereur Ashoka ne voulait plus de violence. Il a donc commencé à financer la religion bouddhiste naissante.
  • En chine, c'est le confucianisme qui s'est développé et qui a été soutenu par l'empire.
  • La philosophie des monnaies métalliques induit que l'on ne s'intéresse plus trop au décors de l'échange comme du temps des dettes mutuelles. → il ne sert plus à rien d'entretenir le réseau social (même en mentant)
  • → sur un marché qui vend du butin de guerre, il vaut mieux parfois ne pas poser trop de question !
  • Ainsi le coeur de l'échange devient le "ratio" de marchandise que l'on peut obtenir pour une certaine quantité de donnée. → le "rationalisme" est né.
  • → ce qui compte, c'est le profit dans la transaction. Pas d'entretenir le réseau social.
  • Le confucianisme décrit le monde en terme d'avantage personnel et de profit comme motivation de chaque action.
  • p298
  • En Grèce, Milet est une des première ville a adopter les monnaies métallique, c'est aussi une des première ville a fournir des mercenaires.
  • Thalès de Milet, est un mathématicien, philosophe connu. Il fait partie de ces philosophes qui ont lancé un nouveau concept. → une substance polymorphe sous-tend toute chose en ce monde.
  • → le concept d'atome, apparu à cette époque est issu de ce genre de philosophie.
  • On peut faire un parallèle entre l'idée d'une substance polyforme qui sous tend tout…   et la monnaie métallique qui s'échange et prend toute les formes.
  • Auparavant, c'était le modèle de 4 ou 5 éléments, eau, air, terre, feu (métal) qui expliquait le monde
  • p.303.
  • Résumé de l'âge axial.
  • le marché est issu de l'Etat et les deux sont indissociables.
  • → le système fonctionne grâce au complexe: armée-pièce-esclave
  • → philosophie rationnelle → matérialiste → les forces matérielles au lieu de divines
  • le sens est donc l'accumulation matérielle au lieu du lien social
  • En réaction à ce matérialisme, une morale éthique se développe
  • → un terreau se fait pour le développement de religions qui rassemblent ceux qui ne veulent pas évacuer le divin et qui ne sont pas adepte du matérialisme.

Les limites de la croissance

  • A un moment donné tous les empires ont fini par s'effondrer (ce serait intéressant de clarifier pourquoi ? manque de ressource dans les mines ? complexité mal gérée ? morcellement des terres, rivalité de succession ?)
  • Au moment de l'effondrement des empires. Les empereurs ont tenté de faire tenir leur empire sur une nouvelle base → les religions qu'ils avaient laisser vivre pour lesquelles ils n'avaient pas trop d'intérêt.
  • Ils ont tenté de transformer ces religions en religion d'Etat.
  • → Inde → Bouddhisme  (Ashoka)
  • → Rome → Christianisme (Constantin)
  • → Chine → Confucianisme (Han Wu Li)
  • Le résultat a été très variable:
  • → Inde: l'empire à disparu. → en 500 ans le bouddhisme a été évacué d'Inde !
  • → Rome: l'empire d'occident s'est effondré. L'empire d'orient a tenu encore mille an.
  • → Chine: l'empire s'est effondré… mais s'est reformé quasi immédiatement grâce à la morale confucianiste qui était une administration d'empire bien tenace.
  • Résultat, même si le but était une fusion, dans la pratique on observe une dualité. Une division des sphères
  • → la sphère morale dominée par la religion
  • → la vie publique et économique dominée par l'Etat
  • → la chine a quand même réussi plutôt bien sa fusion, même si la monnaie métallique s'est effondrée.
  • On entre dans le moyen âge.

Moyen âge

Chapitre 10. p.307

  • C'est la période du retour des monnaies de crédit. (même si les unités de mesures sont toujours les monnaies métallique romaine.) Dinar vient de Denarius
  • ~ 400 → Effondrement des empires (effondrement de l'empire romain occident 476)
  • Effondrement de la population.
  • Effondrement des villes.
  • → les campagnes vivent nettement mieux → Elles ne doivent plus nourrir les villes !
  • Des périodes de types "moyen âge" sont arrivées dans les 3 grandes parties du monde: Europe, Inde, Chine, Mais pour l'Europe cette période a été très tardive.
  • Le premier Moyen âge a eu lieu en Inde.

Moyen âge indien

  • L'empire et son complexe "armée-pièce-esclave" a commencer à manquer de pièces pour payer ses mercenaires.
  • → les mercenaires ont commencé à être payé en terre.
  • → l'empire s'est morcelé.
  • L'hindouisme a repris le dessus
  • La caste des Brahmanes à pris le dessus
  • Les Brahmanes ont renforcés le système de castes pour réorganiser la société. → "loi de Manou"
  • Chaque caste a des devoir (dette) envers les autres castes pour faire fonctionner la société
  • Les Brahmanes ont des dettes envers les dieux
  • Avec la fin de la monnaie métallique, c'est le retour des crédits.
  • → les taux d'intérêt sont très différents suivent les castes. → de 2% à 60%.
  • → tout est conçu pour que les personnes ne puissent pas changer de castes. → les taux d'intérêt ne sont que le reflet de cette volonté.
  • → les dettes s'héritent de génération en génération… mais sont effacées au bout de 3 générations.
  • le système des castes est tellement bien implanté qu'il devient naturel. → l'économie fonctionne grâce à ce système. Chacun a sa place. (ainsi, on ne se demande pas… "qui va faire les sales boulots")
  • Globalement, il semble que, les gens, même de basse caste vivent pas trop mal. → ils n'ont plus à nourrir les villes. (comme les serfs européens → Serf en latin = coloni)
  • → l'Inde est passée d'un pays qui abritait les plus grande villes du monde à un pays au centaine de milliers de villages.

Moyen âge chinois. P. 315-16

  • La bureaucratie du confucianisme tient la Chine, même si c'est une suite de révoltes partout.
  • → entre 613-615, on comptait 1.8 révolte par heure dans l'empire chinois !
  • Gouverner l'entier de la chine de manière centralisée est donc illusoire. → c'est de la gestion des révoltes qui se pratique. Des régulations pour tendre vers un objectif.
  • L'idéologie confucianiste est la base de la stabilité:
  • → patriarcat
  • → égalité des chances
  • → la promotion de l'agriculture
  • → impôts légers
  • → le contrôle des marchands par l'Etat
  • → la lutte contre les envahisseurs nomades
  • La recette gagnante de la stabilité est: un Etat pour les marchés, mais contre le capitalisme. (Pour l'échange juste, contre le profit)
  • L'omniprésence du Confucianisme en Chine est concurrencé par l'arrivée du Bouddhisme via les caravanes de marchands.
  • Les temple bouddhiste invente un nouveau type d'offrande divine. → La donation perpétuelle
  • → une personne fait don d'une richesse et le temple vit des intérêts de ce don (~15%). Sans jamais toucher au principal.
  • → c'est une invention capitaliste.
  • Ainsi les richesses se concentrent à nouveau dans les temples.
  • → ça dérange l'empire, qui lui utilise toujours des pièces de monnaies en bronze. → le pièces ont tendance à disparaitre dans les temples et se retrouvent souvent fondues et coulées en statues du Bouddha.
  • → l'empire chinois fait donc régulièrement des attaques et rase des temples bouddhistes pour réguler son marché.
  • En 806, le papier monnaie est inventé par les temples bouddhistes.
  • → C'est la fortune des temples qui est utilisée pour garantir ces "billets de banques".
  • → On retrouve ainsi une monnaie non plus métallique, mais des types "reconnaissance de dette".
  • → Ces papiers monnaie sont utiles pour les marchands (vu que les bouddhistes sont souvent des marchands)
  • → L'idée du papier monnaie sera reprise par l'Etat chinois.

Moyen âge occidental p.332

  • ici par "occidental" on parle plutôt de ce que l'on appelle plus couramment "le moyen orient". → tout est relatif
  • L'Europe de ce début de moyen âge n'est pas très intéressante. → La partie innovante, c'est le monde musulman. → Islam.
  • Le monde musulman est l'aile marchande du monde occidental.
  • Le monde musulman fonctionne de façon quasi opposée au monde chinois:
  • → Les musulmans aiment le droit, les lois écrites. Ils ont des juristes (ouléma) → En Chine ce sont les lettrés cultivés (fonctionnaires confucianiste) qui font la justice. (elle n'est pas écrite, on fait appel à ces personnes pour juger en cas de besoin)
  • → L'Etat et la religion sont des autorités séparées (voir parfois opposées) dans l'Islam → en Chine c'est fusionné
  • Le morale musulmane interdit l'esclavage d'autres musulmans (et gens du livre… donc juifs et chrétiens)
  • → les soldats sont tous des esclaves (souvent turcs) (Mamelouk) → ceci pour éviter de tuer d'autres croyants !
  • Le commerce est bien vu dans l'Islam (contrairement à la situation dans l'Europe chrétienne)
  • → Le prophète Mahomet était commerçant !
  • Le commerce est positif, mais l'intérêt est interdit.
  • → On utilise un système de commissions pour rémunérer les commerçants.
  • Les riches marchands mettent en banque leur fortune et achète tout à crédit à l'aide de reconnaissances de dettes tirables à la banque indiquée. → Sakk → d'où vient le mot "chèque".
  • Le chèque (comme tous les contrats) est garanti par la réputation du marchand (honneur). (vu que l'Etat ne veut surtout pas intervenir dans le marché)
  • → L'Etat n'accepte pas les chèques pour payer les impôts.
  • p.342
  • Beaucoup de théories d'Adam Smith sont en fait des idées que des auteurs musulmans comme Tusi et Ghazali (1058-1111) avaient déjà publiées des siècles plus tôt !
  • La différence c'est que Smith voit le marché comme une extension de la concurrence entre les humains, alors que les musulmans voient le marché comme l'extension de la coopération entre humain.
  • → Les musulmans ne voient la monnaie que comme intermédiaire et outil de mesure. Mais jamais comme une fin en soi.
  • Au final, malgré des systèmes opposés, les musulmans et les chinois arrivent à la même solution de stabilité:
  • → pour l'encouragement du commerce, mais contre le profit. (Pour l'échange juste, contre le profit)
  • Dans le système chinois, c'est l'Etat qui garanti le marché. Dans le système musulman, c'est l'honneur du marchand qui garanti le marché.

Moyen âge dans la Chrétienté p.345

  • Le moyen âge en Europe, utilise comme monnaie les "monnaies imaginaires" carolingienne, le ecu, escudos…
  • Les rois réévaluent sans cesse leur monnaie
  • → les échanges principaux se font en crédit.
  • Le Deutéronome 23.20-21 interdit l'intérêt dans le commerce avec ses compatriotes (nokri) → l'intérêt ne peut se pratiquer qu'avec les étrangers. → par extension seulement les ennemis.
  • → Pour les chrétiens le commerçant est mal vu (au contraire du commerçant aventurier musulman comme Sinbad qui est un héros)
  • La question de la définition de l'usure est sans fin. → L'usure = ce qui dépasse le montant prêté, ou alors toute forme de profit ?
  • Les écrits d'Aristote (politique 1258b) sont aussi très suivi:
  • → l'économie de marché → ok
  • → la finance → interdit !
  • → la monnaie doit servir de moyen d'échange. Elle ne doit pas se multiplier d'elle même. (l'intérêt)
  • En grec "intérêt" se dit "tokos" → multiplicateur ( moi je vois engendrement)
  • L'astuce qui a été trouvée pour rémunérer les commerçants, sans être usurier, c'est la pénalité pour manque à gagner.
  • → "lucrum cessans" → manque à gagner
  • → C'est la notion d' "interesse" qui a donné le mot "intérêt"
  • → si une somme d'argent a été prêtée, elle ne peut plus être utilisée par son propriétaire. Donc il a un "manque à gagner". Ainsi l'emprunteur paie des pénalités pour le manque à gagner. → n'est pas considérée comme de l'usure.
  • conclusion, on voit bien une grande différence de vision du monde entre musulman et chrétien à propos du marché:
  • → musulman → commerce = ok. → prolongement de l'entraide
  • → chrétien → commerce = usure, mauvais. → c'est le prolongement de la guerre, de l'arnaque, de la violence.
  • Conséquence le commerce a mis très longtemps à émerger en Europe.

XIème siècle en Europe, émergence du commerce

  • Pour développer le commerce, les marchands chrétiens ont utilisé cette "technique":
  • → pour éviter les persécutions, pour s'affranchir, le commerce ne s'est développé que dans des villes/Etats dirigées par des commerçants.
  • → l'Etat + la justice → outil pour faire respecter les contrats
  • → l'armée + police → outil pour faire respecter les contrats par la force
  • On voit ainsi de nombreuses cité Etats se développer:
  • → Italie du nord → Venise, Gène, Milan
  • → Suisse → Zürich, Bern
  • → Allemagne
  • Avec ce système, les marchés sont souvent ouverts par la force.
  • Si l'on a besoin d'un nouveau marché, il faut conquérir un nouveau territoire.
  • → la piraterie, le commerce ou la croisade sont finalement très très proche.
  • → la Méditerranée est devenue un terrain de guerre commerciale. → guerre au sens littéral
  • → Alors que l'océan indien dominé par les musulmans est un lieu pacifique, avec des commerçants qui s'entraident. (ceci jusqu'à l'arrivée de navires marchands européen qui ont pillés les ports)
  • L'ordre religieux des Templier était aussi un formidable réseau commercial et bancaire.
  • → ils ont importé en Europe le concept de lettre de change pour transporte de l'argent de manière souple et sûre d'un bout à l'autre de l'occident.
  • p371
  • Si l'économie de marché et les commerçants sont bien vu dans l'Islam, mais pas dans la chrétienté, comment se fait il que le capitalisme est né chez les chrétiens ?
  • → 2 facteurs fondamentaux:
  • → la notion de risque
  • → la notion de personne morale
  • Le risque:
  • → Dans le monde musulman, le profit est une récompense pour le risque pris. Les commerçants sont littéralement des aventuriers.
  • → le risque c'est de la divine providence.
  • → Vouloir s'assurer contre un risque. C'est impie !
  • → un profit garanti, ce n'est plus du commerce, c'est de l'usure ! (à l'opposé de l'idée de donation perpétuelle bouddhiste, qui cherche justement à garantir un profit !)
  • → le monde chrétien, lui a voulu s'assurer contre le risque. Il a créé la notion d'assurance. Une des base du capitalisme.
  • La personne morale:
  • Ce concept de "personne morale" a été créée dans le droit canon par le pape Innocent IV en 1250 → "persona ficta"
  • → la personne morale est immortelle. Elle n'a pas a supporter les vicissitudes de la vie des mortels.
  • → les monastères (surtout cisterciens), les universités, les églises, les municipalités et les corporations et compagnies sont devenus des personnes morales.
  • corporations et compagnies étaient des "groupes" d'entraide. Elles vont maintenant avoir une personnalité juridique et pouvoir acquérir des biens et terrains pour elle même.
  • C'est ainsi que s'est développé ce que certains appellent "le capitalisme monastique" → des monastères (surtout cisterciens) qui s'entourent d'industrie. Des moulins, des forges, etc… (dans le même style que le temples bouddhistes)

Les empires capitalistes 1450 - 1971

Chapitre II

p. 374

  • retour aux monnaies métalliques
  • Vers 1450 est probablement la période de l'histoire où l'Europe était au top du bien être.
  • → le tiers à la moitié des jours de l'année étaient fériés. Il y avait de fêtes toute le temps.
  • → ça a dérangé les puritains et justifié une partie de la réforme.
  • la période de 1500 à 1650 a vu une inflation massive de 500% (chiffre anglais) qui a profondément modifié l'économie européenne. (les salaires ont baissés de 60%)
  • Une des premières hypothèses à cette inflation → à cause de la masse d'or et d'argent rapporté depuis les Amériques → FAUX.
  • → cette hypothèse ne tient pas, car durant cette période, il y a eu une pénurie générale de pièce de monnaie métalliques. Il y a avait même des gens qui fondaient leur argenterie pour payer leur impôts !
  • La véritable raison est l'invention des bons d'Etats et l'abus de leur utilisation par les Etats. Nous verrons ceci plus loin en détail. Revenons à l'or...
  • → l'or n'est jamais resté en Europe → Il est parti dans les temples indiens.
  • → l'argent n'est jamais resté en Europe → Il est parti en Chine pour servir de monnaie.

Chine

  • En 1271, la Chine a été conquise par les Mongols. Ces derniers ont adoptés/conservé l'utilisation des papiers monnaies. (inventé en 806 dans les temples bouddhistes)
  • En 1368, la Chine vit la révolte qui crée la dynastie Ming.
  • Cette révolte était due à une incapacité de la dynastie précédente de gérer l'économie, ce qui a entrainé de l'inflation et des inondations suite à un manque d'entretient de digue.
  • → la nouvelle dynastie veut prône une communauté agraire autonome
  • → la nouvelle dynastie s'oppose au commerce (surtout extérieur)
  • → la nouvelle dynastie instaure l'impôt en nature
  • → la nouvelle dynastie met en place un système de quasi caste comme en Inde en ne reconnaissant que peu de métiers.
  • → le papier monnaie n'est plus reconnu pour payer les impôts.
  • → les gens développent une économie souterraine à base de pièce de monnaie métallique.
  • → c'est la ruée vers l'argent qui se crée. → des mines illégales se multiplient.
  • Devant l'ampleur du phénomène → le gouvernement Ming décide d'officialiser les mines.
  • → dès 1450 les impôts doivent obligatoirement se payer en pièce d'argent.
  • → le système économique chinois devient florissant. L'économie Ming de cette époque est reconnue comme une des plus prospère de l'histoire.
  • La forte croissance de l'économie pose un soucis → il n'y a plus assez d'argent pour fabriquer des pièces de monnaie. Il faut importer de l'argent.
  • → la Chine importe de l'or et surtout de l'argent depuis l'Europe, en échange de soie et d'épices.
  • → en 1530 les mines d'argent de Chine sont totalement épuisées.
  • → la Chine devient le moteur de la demande minière en Amérique.
  • Alors même qu'il y a une pénurie de monnaie métallique en Europe.
  • → les impôts en Europe se paient en pièce d'argent
  • → dans la vie courante les gens utilisent le crédit et les objets de taille.
  • Définition:
  • p 365
  • Symbole:
  • sumbolon (σύμβολον) en grec
  • → fu hao en chinois
  • → les deux signifient "objet brisé en 2 pour créer un contrat"
  • → Les objet de taille sont des bois coupé en deux sur lesquels on a inscrit les terme d'un contrat (une dette)

Empires commerciaux européen versus vie locale.

  • Vers 1500 à 1511 les navires européens contournent l'Afrique et s'en vont commercer (pirater) sur l'océan indien.
  • en 1571 la ville espagnole de Manille aux Philippines est créée comme comptoir pour commercer avec la chine. Ce qui permet à l'Espagne de coloniser l'océan Pacifique.
  • → échange de Soie et de porcelaine contre de l'or et argent des Amériques.
  • → les marchands espagnols deviennent très riches, mais ça ne profite surtout qu'à eux et peu à la population européenne.
  • En Europe:
  • → les Etats trafiquent la monnaie en inventant des outils de crédits qui créent des bulles spéculatives.
  • → la pratique des "enclosures" (tragédies des communs) se généralise. → la privatisation de pâturages communaux
  • → de plus en plus de paysan sont ruinés. (et le vagabondage est sévèrement interdit)
  • → ils sont alors engagés comme ouvrier dans l'industrie naissante
  • → ils sont alors envoyés dans les colonies.

Colonisation des Amériques

  • Le chef militaire Cortes était endetté. → pour se refaire, il lance une expédition (illégale) à la conquête du continent américain (depuis l'ile d'hispañola où il était)
  • → il utilise le principe de la dette pour motiver ses troupes. (600 soldats)
  • → il leur promet un partage des richesses de la conquête, mais leur facture (à crédit) les armures et arbalètes → nombreux sont donc les soldats qui se sont retrouvés endettés après l'opération. (le partage du butin n'ayant pas donné grand chose aux soldats.)
  • Les soldats endettés se sont empressés après la conquête des aztèques de gérer les régions indigènes avec des techniques de dettes et d'impôts, pour eux mêmes tenter de se désendetter.
  • Une des premières chose qui est faite après la conquête, c'est de mettre les indigènes dans les mines.
  • p. 387
  • Au finale Cortès rentre en Europe ruiné ! → Il va même voir le roi pour tenter d'effacer ses dettes.
  • → ça vaut la peine de massacrer 90% des habitants d'un continent et de les mettre en esclavage dans des mines tout en étant toujours endetté !
  • On retrouve la même logique dans les croisades. → lors de la 4ème croisades les chevaliers rentrer ruinés, même après avoir piller des villes sur leur chemin.

Réforme

  • p. 391
  • En 1520, Luther dit que les vrais chrétiens qui partagent tout sont rares:
  • → nous sommes sur terre et pas dans un monde idéal, donc il est possible de faire des entorses à l'idéal
  • → L'usure est interdite. Mais 4% à 5% d'intérêt, n'est pas considéré comme de l'usure vu que le monde n'est pas parfait.
  • → la preuve que le monde n'est pas parfait, c'est que dans les écritures, il y a des exceptions quand on parle d'usure. → On a pas le droit de faire de l'usure avec ses compatriotes, mais on a le droit avec les étrangers.
  • → sur la base de la notion d' "interesse", les pénalités pour manque à gagner, le monde protestant relance le commerce en Europe.
  • → en 1650 tous les protestants ont intégrés ses valeurs marchandes.

Monde des crédits et de l'intérêt

Deuxième partie. P.396

  • L'Europe est divisée en 2.
  • Il y a 2 types de monnaie qui sont utilisées, mais pour des contextes différents:
  • → monnaie métallique pour l'état et les marchands
  • → monnaie dette/crédit pour tout les échanges quotidiens entre tous.
  • On a aussi 2 types de philosophies qui sous-tendent ces monnaies:
  • → la notion d'intérêt personnel quand on fait des transactions en monnaie métallique
  • → la notion d'entraide quand on se fait crédit entre personne d'une communauté
  • La notion d'intérêt personnel émerge gentiment dans une vision du monde ou l'entraide n'existe pas. → elle est théorisée par Guichardin (un ami de Machiavel) qui compare le monde où l'amour règne et en opposition c'est le monde de l'intérêt personnel.
  • → il était très étrange à l'époque de baser une théorie philosophique de la vie sur la notion de "pénalité pour retard de paiement dans un emprunt" !!
  • → les écrits de l'époque (celle de Hobbes et de son léviathan) commencent à mettre en avant le fait que le monde est mécanique et rationnel. Que la motivation n'est finalement que le profit, et donc la notion d'intérêt qui permet le profit. C'est là le glissement qui est fait.
  • → on retrouve les notions déjà présentes des siècles plus tôt en Chine. (prince Shang)
  • → Il y a un parallèle entre la physique et sa mécanique céleste implacable et des gens qui cherchent la mécanique dans la morale humaine. → L'intérêt personnel est une des théories.
  • Mais ce n'est pas la seule explication du glissement de la société d'entraide qui utilise le crédit vers une société de concurrence qui utilise la monnaie métallique.
  • p. 404
  • C'est surtout, (principalement en Angleterre), l'ingérence du pouvoir judiciaire très dur contre les endettés qui a transformé une société de solidarité par crédit mutuel en société morale métallique.
  • → Sous la reine Elisabeth, le châtiment pour vagabondage (chômage) en cas de 1er délit: être cloué par les oreilles au pilori. Pour les récidivistes: la mort !
  • Voici l'histoire de Margaret Sharples vers 1660 à Chelsea. → N'ayant pas assez de monnaie pour payer un tissu, elle a emporté ce tissu à crédit en mettant en gage un panier de provision. → Une pratique courante en terme de crédit mutuel. Entre temps, le propriétaire de la boutique a changé d'avis. Il a rendu le panier en gage et a décidé de poursuivre Margaret pour vol. → bilan, Margaret a été pendue !!!
  • Cette histoire semble quand même un peu exagérée. Il est fort probable qu'en fait, le vol n'était qu'un prétexte que le boutiquier a trouvé pour se débarrasser de cette personne pour d'autres raisons. (pourquoi éliminer une cliente ?)
  • → On imagine bien qu'ayant entendu cette histoire, plus d'un se retient de faire du crédit mutuel et préfère payer comptant en monnaie sonnante et trébuchante. (le trébuchet est une balance utiliser pour vérifier le poids de la pièce de monnaie)
  • Historiquement, à cette époque le recours à la justice de l'Etat était très très rare. Puis, même moins de 1% des affaires portées en justice allaient jusqu'au jugement. → C'était souvent juste un moyen de consigner par écrit un fait. (la population étant largement illettrée)
  • La morale voulait aussi que l'on règle ses affaires entre voisins.
  • (Je pense que les gens avaient aussi peur que le système judiciaire se retourne contre eux si il lançaient un procès, et au vue des peines et de l'état des prisons de l'époque c'était un sérieux risque)
  • On voit que la crainte du système judiciaire dur peut suffire à inciter à ne plus utiliser le crédit et casser la communauté.
  • p. 408
  • Adam Smith a continué de créer une nouvelle réalité en décrivant des fables. Notamment celle que les commerçants n'agissent que par "intérêt personnel" → c'est actuellement une idée couramment acceptée. Mais à l'époque le crédit mutuel était majoritaire et l'on voyait plutôt le commerçant comme un maillon de l'entraide communautaire.
  • Pour rappel, Adam Smith tentait de justifier l'économie comme une discipline à part séparée des autres discipline. Ce qui évidemment ne va pas en faveur d'une vision de l'économie qui est intégrée dans l'entraide d'une communauté.

Troisième partie

Monnaie de crédit impersonnelle

  • Nous allons voir comment le crédit s'installe même sans avoir besoin d'un système d'entraide communautaire.
  • → du crédit mutuel au crédit impersonnel en passant par la monnaie métallique.
  • Le contexte européen est très défavorable aux prêteurs. L'usure est interdite.
  • → un prêteur ne doit pas prêter plus qu'il n'a.
  • → En 1360, le banquier Francesch Castello a été décapité devant se banque pour avoir prêté plus qu'il n'a.
  • Ce n'est que dans les cités Etats commerciales que la morale est plus tolérante et que des nouveaux outils financier apparaissent:
  • A Venise au XIIème siècle: invention des bons municipaux pour financer la guerre:
  • → C'est un emprunt obligatoire en avance de l'Etat sur ses citoyens (comme un impôt en avance) qui est rémunéré à 5%.
  • → le citoyens ont donc des titres qui valent 5% de plus que ce qu'on leur emprunté.
  • → Mais ces bons municipaux n'ont aucune échéance. → ainsi personne ne sait si ils seront vraiment remboursés
  • → Tout un marché des bons municipaux se met en place. Les spéculateurs les achètes ou les vendes au grés des victoires et revers militaires de l'Etat vénitiens.
  • En 1570, les bons d'Etat se sont disséminés un peu partout.
  • → On retrouve à Medina del Campo en Espagne une bourse aux bons d'Etat. → Nous avons là une monnaie.
  • p. 413
  • → C'est là, la véritable raison de l'inflation massive en Europe entre 1500 et 1650. → Les Etats ont abusé des bons d'Etats.
  • 1694: Création de la banque d'Angleterre → la 1ère banque centrale.
  • → un groupe de 40 marchands prête 1.2 millions de livres au Roi (pour financer la guerre contre la France)
  • → ils titrisent cette dette en petite coupure → des billets de banque (au début nominatif puis au porteur)
  • → c'est la dette du roi, et donc à lui de payer en dernier recours (ce qui garanti le "crédit", la "croyance" dans le fait que cette dette sera remboursée, vu qu'un roi est riche et/ou peut lever des impôts)
  • → c'est au roi de rembourser cette dette, mais les banquiers se sont engagés à donner la compensation en pièce d'or que le papier monnaie représente. (Ceci en échange du monopole d'émission de billet de banque)
  • → la banque d'Angleterre est devenue une chambre de compensation utile entre petite banque. (on préfigure déjà la notion de banque centrale)
  • p. 414.
  • Le discours de l'époque sur les monnaies était divers. Les années 1960 en Angleterre ont été des années peu stable en terme monétaire.
  • John Locke (le contractualiste libéral) était un des conseillers de Isaac Newton (connu pour sa découverte de la gravitation), mais qui était aussi à cette époque le directeur de la monnaie.
  • Locke ne croyait pas à la "Foi" en l'Etat. → il pensait que c'est l'or (ou d'autre métaux) qui par nature contient la valeur. → la monnaie ne doit pas être altérée.
  • → Locke était un scientifique rationaliste, matérialiste → Il ne voulait pas introduire la notion de foi ou croyance dans la monnaie.
  • → le sceau du roi sur la face des pièces doit garanti le fait que les pièces sont purs et d'un poids juste. (et pas montrer qui paye la dette en dernier recours)
  • → c'est à l'opposé de nombreuses monnaies métalliques de l'antiquité qui avaient plus de valeur que la valeur du métal dont elle étaient conçue. C'était uniquement à l'étranger, où l'autorité sur la face n'était pas reconnue qu'on échangeait les pièces à leur valeur métallique.
  • → c'est surtout l'opposé de la vision du papier monnaie (reconnaissance de dette, donc foi en l'Etat qui paie)
  • → le crénelage que l'on voit sur la tranche des pièces de monnaie est une invention faite dans le but d'empêcher le rognage des pièces.
  • → en effet, le rognage des pièces était courant avec une théorie qui voulait que la pièce ait la valeur du métal. → personne n'aurait l'idée de détruire une pièce qui vaut plus si elle est entière que si elle est fractionnée.
  • En 1717, la grande Bretagne et l'Empire Britannique ont adopté l'Etalon or. → L'or est la monnaie. → Cette vision du monde persiste encore de nos jours, même si depuis la fin des accords de Bretton Woods ce n'est plus la réalité du système monétaire.
  • En 1720, l'éclatement de la bulle spéculative de la compagnie des mers du sud. → C'est une époque de grande spéculation sur les richesses que cette compagnie allait pouvoir faire. Les dirigeants de cette compagnie pour faire grimper leur financement ont grossi les gains possibles. Il se sont fait prendre pour manipulation et l'action s'est effondrée.
  • En 1721, la banque centrale française créée par John Law fait faillite. → Le principe est le même que la banque d'Angleterre, juste un circulation de monnaie papier convertible en or. La création monétaire était basée sur les richesses rapportées des colonies, surtout de la Louisianne. Law a ensuite agit comme en Angleterre en faisant miroiter des richesse beaucoup plus grandes en provenance des colonies. → Les ennemi de Law (le prince Conti et le duc de Bourbon) ont soutenu la spéculation dans le but de créer une bulle. Ce qui n'a pas manqué. Les investisseurs ayant vu le cours de l'action atteindre des sommets ont voulu réaliser leur gain (40 fois) ils viennent chercher leur or. Ce qui provoque la fin de la banque, car les gains des colonies ne sont pas encore fait. (et peut être sur évalué)
  • Le papier monnaie n'a donc plus la confiance à cette époque.
  • Il est intéressant de noter que les souverains européens ont engagés des alchimistes pour tenter de créer de l'or. (Isaac Newton était un alchimiste), mais ne voyant que peu de résultat ils ont réalisé la multiplication de l'or grâce au papier monnaie !

Quatrième partie

Qu'est-ce que le capitalisme ?

  • p. 420
  • "capitalisme" mot apparu dans le vocabulaire des socialistes pour définir → un système où celui qui a le capital dirige.
  • Les outils financiers du capitalisme sont apparu bien avant la science économique et les ateliers et usine. (~1700)
  • le commerce guerrier et une particularité européenne.
  • Le financement par action
  • → apparu pour financer des sociétés coloniales → la compagnie des Indes orientales et occidentales.
  • → la dette = financement de guerre
  • Les 3 types de commerces les plus courants de ces compagnies sont:
  • → les armes
  • → les esclaves
  • → les drogues (café, thé, sucre, tabac, opium….)
  • Il y a toujours un lien entre le capitalisme et l'esclavage. → le travailleur libre est une fable, ça n'a jamais fait tourner un système capitaliste.
  • En Europe, le salariat puise ses racines dans le système médiéval d'Europe du nord qui voulait que toute personne a un rôle, d'apprenti, page, servante dans la période de sa vie allant de ~12-14 ans jusqu'à 28-30 ans.
  • Une fois les ressources accumulées il est possible de créer son propre foyer.
  • → le mot "prolétariat" vient d'un mot qui signifie "ceux qui ont des enfants" → montre bien que c'est après ce cycle d'apprenti salarié
  • Le salariat c'est ne jamais sortir de cette période de page-apprenti-servante → prolongation de l'adolescence
  • Le salariat est accepté par les masse car il crée une illusion de liberté convaincante → le salariat permet l'illusion de sortit des griffes de la dette
  • → la fable s'approche de la réalité.

Cinquième partie

Apocalypse

  • p. 436
  • Le progrès = ? amélioration progressive de la civilisation.
  • → on suppose que le futur sera toujours meilleur.
  • Quand on contracte une dette → on suppose que le futur sera meilleur et permettra de rembourser
  • → quand c'est une dette nationale → le futur doit vraiment reposer sur un futur incroyablement mieux.
  • Le paradoxe, c'est que l'histoire montre que dès que le capitalisme semble être LE système, qu'il aura un développement immortel….. → paf… une crise arrive.
  • → le capitalisme a besoin de se convaincre qu'il n'est pas durable pour durer….
  • Ainsi les risques sociaux, le communisme rival, la guerre, les limites écologique sont toujours des bons stimulateur du capitalisme.
  • → une explication est que le capitalisme fonctionne sur le profit à court terme. Si une vision long terme est possible, la machine s'emballe…

Chapitre 12: Début d'une ère encore indéterminée

  • p.440
  • 15 août 1971: Nixon annonce la fin de la convertibilité du dollar en or.
  • → c'est la fin de l'Etalon or.
  • → le but était certainement de payer la guerre du Vietnam.
  • Toujours le même principe
  • → la dette d'Etat sert à financer la guerre

Fonctionnement du système monétaire US

  • p. 445
  • + note 9 p. 619
  • Explication du fonctionnement de la création monétaire par la FED
  • → une banque privée qui a le monopole de la titritisation de la dette US en billet de banque.
  • → le président de la FED est nommé par le président US et avalisé par le congrès. C'est le seul lien du contrôle public sur la monnaie → ce qui est contraire à la constitution US 1,8,5 qui dit que battre monnaie est une compétence du congrès. (et définir sa valeur)
  • Le principe:
  • Le trésor US émet des bons (une promesse de remboursement)
  • Les bons du trésor sont mis sur le marché
  • La FED achètes des bons et les monétises en billet de banque
  • La FED fourni de la monnaie centrale qui sert de base aux crédits des autres banques. (réserves fractionnaires)
  • Le découplage de l'or est un avantage pour les USA
  • → le $ devient la réserve ultime de valeur
  • Au moment du changement, de nombreuses banque centrale se sont retrouvée avec des $ non convertible en or → que faire avec ?
  • → acheter des bons du trésor US
  • → acheter des actions dans les sociétés US cotées en bourse.
  • La vraie cohésion du système monétaire actuel → c'est la force militaire US qui est capable d'agir partout. (800 bases militaires dans le monde)
  • → il semble ces dernières années que le sud de la chine (région de hong-kong) est probablement la première depuis longtemps que l'armée US n'est pas certaine de pouvoir pénétrer. (La force de frappe US, c'est surtout son aviation. Le système de défense anti-aérien de la région est au top)
  • "Etrangement" les 5 pays qui détiennent le plus de bons du trésor US sont en général les pays "occupé" militairement. (ceux qui ont des bases militaires de longues date… ou sont des protectorats comme la Corée)
  • → note 12. p.619 → pression diplomatique
  • l'OPEP négocie son pétrole en dollars $ → la monnaie de base du monde est donc plutôt le pétrodollar
  • "Etrangement" tous les pays qui ont voulu négocier leur pétrole dans d'autres monnaie ont eu des soucis militaires avec les USA…
  • → en 2001 Saddam Hussein a tenté de négocier en € (tout comme l'Iran)
  • capitalisme = alliance de la guerre et de la finance.
  • Etrangement, le cycle "monnaie dette" - "monnaie métallique" qui fait osciller entre paix et guerre ne fonctionne plus.
  • → le retour à la dette ne libère pas de l'impérialisme. → On a un impérialisme de la dette.
  • L'impérialisme de la dette s'effrite. → le FMI qui a agit comme outil de promotion de la dette est balloté. L'argentine s'en est défait.
  • En 2008 crise financière
  • → achat massif de bons du trésor US pour sauver les meubles (~1300 milliards)
  • → La Chine, principal créancier US … dit publiquement qu'elle n'aime pas. Qu'il faut que les USA arrête de créer de la monnaie à partir de rien !
  • p. 453
  • Pourquoi la Chine qui est le principal rival des USA achète de la dette US ?
  • → Elle poursuit une vieille politique de toujours….
  • → …. pour être reconnu empereur de tous , il faut donner des cadeaux aux Etats voisins
  • → Est-ce que la Chine fait ainsi un cadeau aux USA ?
  • Luther King dans son célèbre discours: j'ai fait un rêve → Il di que l'Etat est le garant de la liberté
  • Ere Keynesianiste:
  • → contrat social entre le travailleur à qui on augmente le salaire en échange de l'augmentation de productivité
  • → Cette logique a fonctionné jusqu'en 1980…. après plus.
  • Keynes voulait supprimer les rentiers. → voulais supprimer les dettes (comme Ricardo et Adam Smith)
  • Depuis 1980 changement de politique. → Reagan et Thatcher → la dérégulation.
  • → fin du rêve
  • Au lieu de travailler → devient aussi rentier (donc l'opposé des visions anti-dettes)
  • → les revendications sont: accès à tous à la rente, à la bourse, au crédit, aux cartes de crédits.. à l'hypothèque… → donc l'Etat fait la promotion de la propriété de maisons.
  • Dans notre civilisation, l'honneur a passablement disparu
  • → il ne reste que la religion comme cadre moral.
  • Chez les évangélique on trouve une justification théologique de la création monétaire infinie (qu'on ne pourra jamais rembourser)
  • → Dieu a créé à partir de rien. C'est la grâce qui nous permet de faire pareil. (George Gilder )
  • → C'est opposé à la vision issue des grecs antique, de l'Ubris, la démesure qui est le pire des "pêché" → personne n'a le droit de se prendre pour Dieu.
  • p.468
  • Le système actuel est paradoxal.
  • la pensée TINA domine le monde politique. On l'impression que le capitalisme est un mal obligatoire.
  • → Alors que le capitalisme a besoin de voir sa fin proche pour prospérer...
  • Quand une crise arrive… alors que ce serait le moment de changer de système → on ne change pas grand chose..
  • On ne sait pas trop ce que nous réserve l'avenir.
  • → selon les cycles on retombe actuellement dans une phase comme à la fin de l'âge axial et au début du moyen âge !

monnaie dollars renminbi yuan.JPG

Mes observations à propos du livre Dette 5000 ans d'histoire

  • Depuis l'écriture de ce livre, il y a encore le phénomène bitcoin qui s'est développé.
  • → C'est une monnaie du genre métallique, même si elle est sur un support électronique.
  • → On fait même du "mining" pour la création monétaire. Donc une référence directe à la mine.
  • On voit également beaucoup l'émergence de nombreuses monnaie complémentaires citoyennes.
  • → très souvent c'est sur la base du papier qui représente un avoir en monnaie ayant cours légal
  • Personnellement, je suis pour le crédit mutuel amélioré avec un zoom arrière régulier. → donc un crédit, mais sans la dette prédatrice. J'appelle ceci le Système Monétaire Equilibré.

Voici une vidéo de Kalee vision qui décrit la première partie de ce livre:

Histoire de la monnaie

Dette 5000 ans d'histoire est avant tout une histoire de la monnaie. Mais c'est un sacré pavé d'anthropologue passablement indigeste pour la plupart de gens.

Ainsi pour mieux faire connaitre ces idées plus loin. J'ai fait toute une série en 11 épisodes dans laquelle je raconte l'Histoire de la monnaie et des systèmes économiques.

Voici comme aperçu le 1er épisode qui fait une chronologie de l'Histoire de la monnaie...  Les autres épisodes sont directement accessible sur la page déjà cité ci dessus.

Cette histoire de la monnaie et des Système économique est largement inspirée du libre de David Graeber, mais aussi d'autres sources et de mes expériences personnelles dans l'animation du Jeu de la Monnaie.

Ce jeu est passionnant. En 4 parties de jeu de carte, cette expériences sociale nous montre l'histoire de monnaie autrement... et déconstruit les dogmes souvent avancé par les économistes.

Le livre Dette 5000 ans d'Histoire étant déjà vieux !! ... Il ne contient pas toutes les évolutions récentes de l'histoire de la monnaie qui s'accélère.

Ainsi Graeber n'a pas pu parler de la révolution du bitcoin et des  cryptomonnaies.

Ainsi je parle également dans ces épisodes de la Théorie relative de la Monnaie. Je la critique, ainsi que son implémentation la G1...

Et j'introduit l'idée de Bernard Dugas, de créer un SME, un Système Monétaire Equilibré, ou un Système de Mesure Equilibré. Une théorie intéressante pour comprendre les référentiels et paramètres utilisés dans les systèmes monétaire. Notamment le fait que si l'on retourne l'intérêt qu'empoche le banquier avec l'intérêt bancaire, et bien en fait on retombe sur un Revenu de Base Inconditionnel....

jeu de la monnaie

Citations issues du livre de David Graeber: Dette 5000 ans d'histoire

A propos de la fable du troc:

"Le raisonnement d'Adam Smith (...) est le grand mythe fondateur de l'économie en tant que discipline. (...) "Autrefois on faisait du troc. C'était difficile. Donc on a inventé la monnaie." (...) Le problème est qu'il n'y a aucune preuve que les choses se soient passées de cette façon, et qu'une montagne de preuves suggère qu'elles ne se sont pas passées de cette façon.
Le point commun de tous ces cas d'échange par troc, c'est qu'il s'agit de rencontres avec des étrangers que l'on a de fortes chances de ne plus jamais revoir et avec lesquels on ne va pas établir de relations suivies.
Comme dans tant de petites collectivités locales réelles, chacun se contente de garder en tête qui doit à qui.
Le troc n'est pas un phénomène particulièrement ancien (...) il a lieu entre des personnes auxquelles l'usage de la monnaie est familier, mais qui, pour une raison quelconque, n'en ont pas beaucoup."

A propos de la monnaie scripturale:

"Il est faux que nous ayons commencé par le troc, puis découvert la monnaie, et enfin développé des systèmes de crédit. L'évolution a eu lieu dans l'autre sens. La monnaie virtuelle, comme nous l'appelons aujourd'hui, est apparue la première. Les pièces de monnaie sont venues bien plus tard, et leur usage s'est diffusé inégalement, sans jamais remplacer entièrement les systèmes de crédit. Quant au troc, il semble s'agir surtout d'une sorte de sous-produit accidentel de l'usage des pièces de monnaie ou du papier-monnaie."

Révolutions, insurrection:

"Dans les cinq mille dernières années, avec une remarquable régularité, les insurrections populaires ont commencé de la même façon : par la destruction rituelle des registres des dettes"

"Dites aux gens qu'ils sont des inférieurs: ça ne va pas leur faire plaisir, mais aussi étonnant que cela puisse paraître, il est rare que cela les pousse à la révolte armée. Dites-leur qu'ils sont des égaux potentiels qui ont échoué, que même ce qu'ils ont, ils ne le méritent pas, qu'ils ne le possèdent pas de bon droit, et vous avez de bien meilleures chances de les mettre en rage."

A propos des impôts:

"Au fil de l'histoire, la raison la plus fréquente de s'endetter a toujours été la nécessité de réunir les sommes nécessaires pour payer l'impôt."

"En décrétant que seules leurs propres pièces seraient acceptables pour régler les redevances, les amendes et les impôts, les Etats ont réussi à submerger les innombrables monnaies sociales qui existaient sur leur territoires et à instaurer une sort de marché national unifié."
D.Graeber

Chapitre 9: l'âge axial (p277 de Dette 5000 ans d'histoire)

« Il suffit de jeter un coup d’œil au traité de Kautilya, l’Arthasastra, au « cercle de souveraineté » sassanide ou au Discours sur le sel et le fer chinois pour constater que la plupart des monarques antiques passaient beaucoup de temps à réfléchir sur la relation entre mines, soldats, impôts et denrées alimentaires. Presque tous ont conclu que créer des marchés n’était pas seulement commode pour nourrir les soldats, mais utile à bien d’autres fins : les gouvernants n’auraient plus à réquisitionner directement chez leurs sujets tout ce qu’il leur fallait, ou à trouver comment le produire sur les domaines ou dans les ateliers royaux. »

Extrait de: David Graeber. « Dette : 5000 ans d'histoire (Les Liens Qui Libèrent) (French Edition). » iBooks. p107.... mais p64 de mon édition papier "

En bref... la monnaie et les impôts, c'est un moyen civilisé de vivre sur le dos des autres....

Un exemple de mise en "esclavage civilisé par le marché" avec la colonisation de Madagascar par les français.

« C’était particulièrement fréquent dans le monde colonial. Revenons un instant à Madagascar : j’ai déjà signalé qu’une des premières initiatives du général français Gallieni, quand il a achevé la conquête de l’île en 1901, a été d’imposer un impôt personnel. Il était très élevé, mais aussi payable «uniquement en francs malgaches, la monnaie qu’on venait d’émettre. Bref, Gallieni a bel et bien imprimé de la monnaie, puis exigé que tous les habitants du pays lui en rendent un peu. »

« Mais le plus frappant a été le vocabulaire dont il s’est servi pour décrire cette capitation. Il l’a appelée l’« impôt moralisateur ». Autrement dit, cette fiscalité visait – pour adopter le langage de l’époque – à inculquer aux indigènes la valeur du travail. »

« On pourrait ne voir dans l’ensemble du projet qu’un mécanisme cynique pour soutirer à la paysannerie une main-d’œuvre bon marché, et c’était bien le but [...]»

La suite de cette phrase que j'ai tronquée explique que le second but, c'est de créer de nouvelles habitudes de "luxe" qui rendrait dépendante Madagascar pendant longtemps de la France...

Extrait de: David Graeber. « Dette : 5000 ans d'histoire (Les Liens Qui Libèrent) (French Edition). » iBooks. p107 "

Le crédit et la morale

"Je descendais la rue avec un ami l'autre jour quand un gaillard armé d'un pistolet a surgi d'une allée: "Haut les mains!"
J'ai sorti mon portefeuille et je me suis dit: "Ne perdons pas tout!" Prenant quelques billets, je me suis tourné vers mon ami : "Au fait Fred, voici les cinquante dollars que je te dois."
Le voleur a été si scandalisé qu'il a pris mille dollars de son argent personnel, a forcé Fred, sous la menace de son arme, à me les prêter, puis les a repris."
D. Graeber (vieux sketch amélioré par Steve Wright)

"A peu près partout, la majorité des gens sont simultanément convaincus (1) que rembourser l'argent qu'on a emprunté est une simple question d'éthique et (2) que quiconque fait profession de prêter de l'argent est un scélérat."

"L'histoire montre que le meilleur moyen de justifier des relations fondées sur la violence, de les faire passer pour morales, est de les recadrer en termes de dette - cela crée aussitôt l'illusion que c'est la victime qui comme un méfait".

Un groupe facebook pour discuter autour du livre..

Dette 5000 ans d'histoire en pdf

Pour télécharger le livre Dette 5000 ans d'histoire de David Graeber au format pdf... il n'y a pas de recette miracle....  Mais il y a un extrait des 30 premières pages en pdf...

J'ai acheté ce livre, et je recommande de le faire:

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