Le contractualisme pour comprendre les tendances politiques

A quoi sert l’Etat ?

Il y a plusieurs réponses possibles. Et il y a déjà des réponses qui sont déjà bien anciennes. Les réponses les plus connues ont déjà été théorisées il y a bien longtemps, mais étonnamment on les retrouves toujours. Elles sont toujours bien vivantes.

Etat et police tuent

Les grands auteurs qui ont théorisé le rôle de l’Etat sont appelés: les contractualistes. 

On parle de:

Le contractualisme est un courant de philosophie politique qui voit l’origine de nos sociétés et de l’Etat comme étant un contrat social entre les humains:

« Je renonce à une partie de mes libertés, mais en échange on crée l’Etat qui me garanti certains droits »

Jeunes PLR valeur liberte moins etatCertaines personnes pensent qu’elle ont renoncés à trop de leurs libertés en faveur de l’Etat… et aimeraient les reprendre…

Et d’autres personnes pensent qu’il faut un Etat plus fort… afin d’assurer une meilleure solidarité.

ps Etat fort bières Jean Studer

 

En fait, le contractualisme, c’est simple, c’est la réponse à la question: pour toi l’Etat sert à quoi ?

Les trois idées de base sont:

  • Hobbes → garantir la protection physique des citoyens → Armée.
  • Locke→ garantir la liberté et la propriété privée → Donc on permet à l’économie d’exister
  • Rousseau → garantir l’intérêt général.On veut assurer l’égalité des chances

Sur wikipedia Il y a un tableau qui va plus en détail…

C’est marrant car si on résume ces valeurs, je croirais voir les slogans actuels des partis politiques...

  • Sécurité => UDC  (En France: FN)
  • Liberté => PLR (En France: Les Républicains)
  • « pour tous, sans privilège » => PS

Ensuite… Il y a des variantes et des nouveautés qui arrivent.

Par exemple: l’état qui a pour rôle de protéger l’environnement, c’est pour moi un nouveau contrat social qui émerge depuis quelques décennies. Il est surtout porté par le parti des verts.

Voici quelques exemples des slogans des partis politiques:

affiche UDC sécurite mouton

libre responsable plr affiche slogan nucleairepour tous sans privilege slogan ps

Comment concilier les différentes visions du rôle de l’Etat ?

Et bien c’est simple. A chaque élections les gens votent pour leur vision de l’Etat en votant pour les gens et les partis qui portent la même vision qu’eux.
… et on fait un mixe plus ou moins proportionnel de tout ça. On obtient un état qui a donc des rôles… mélangés… plusieurs visions du monde en parallèle…

Pour illustrer tout ça, voici la toute nouvelle composition des parlements cantonaux en suisse qui vient d’être mise à jour.
On voir bien que 2/3 de la politique fonctionne selon cette théorie…
Pour le PDC.. il y a la composante religieuse et conservatrice… mais sinon je pense que le plus proche doit être le PLR… ?

partis politique cantonal suisse 2018

Donc voilà, avec un Etat composé de plusieurs personnes qui sont issues de plusieurs tendances politiques, de plusieurs visions du rôle de l’Etat on arrive à faire une tendance représentative de la vision de l’Etat dans la population.

Le rôle de l’Etat tend vers des tâches similaires

En bref, tous les Etats de nos jours garantissent la sécurité de leur citoyens avec une armée et/ou une police. La plupart des pays dit développés, garantissent un Etat de droit, avec la garantie de la propriété privée et une grande liberté individuelle. (surtout les libertés économiques…. toutes les libertés ne sont pas garantie pareillement.)

On voit qu’il y a des litiges sur certaines formes de propriété, comme la propriété intellectuelle qui est primordiale pour certains Etats, notamment en poussant jusqu’à la reconnaissance des brevets sur les algorithmes des logiciels, ce qui est valable aux USA, mais pas en Europe.

slide-to-unlock patent apple really brevet logiciel

Alors que par exemple, la propriété intellectuelle sur des molécules de médicaments qui est reconnue par les pays Européens n’est pas reconnue par l’Inde qui ainsi se permet de créer de nombreux médicaments génériques à bas coûts.

brevet vivant

Dans certains pays, la corruption entrave l’économie, car la propriété privée n’est pas bien reconnue. Mais c’est encore pire avec la vision qui veut que l’Etat soit le garant de l’intérêt général.

Il y a de nombreux pays où le clientélisme est la règle. Les privilèges sont légion et pas du tout répartis équitablement.

Voici l’état de la corruption dans le monde en 2014:

Corruption_2014

Puis enfin, la vision que l’Etat a pour rôle de protéger l’environnement est encore tellement récente qu’une majorité d’Etat ne s’en préoccupent pas du tout.

On voit qu’il y a là une adoption progressive très lente des différentes idées de contrats qui apparaissent. C’est à mon avis le reflet de l’évolution des visions du monde qui évoluent lentement. Pour comprendre cette évolution j’aime bien le modèle de la spirale dynamique.

Comment concilier des visions du monde très différentes ?

Je remarque que l’on avance vers la complexité. La complexité d’intégrer toujours plus de vision du monde parfois opposées et de les concilier.

Pour réaliser cette conciliation entre plusieurs points de vue, on a des systèmes qui favorisent la vision dominante pour avancer, et quelques années après la vision dominante change et on déconstruit le travail des prédécesseurs. Dans d’autres systèmes on arrive plus vite au blocage, mais on tente de trouver des consensus, des compromis pour avancer tout de même, lentement mais sûrement…

Personnellement, je me questionne beaucoup sur comment faire un système qui nous permet à tous de vivre ensemble, dans un même système, même si l’on a des visions du monde différentes.

Ça fait déjà de nombreuses années, que je me passionne pour l’étude de nombreux systèmes politiques différents et nouvelles manière de réinventer la gouvernance dans les organisations.

J’observe que si on met ensemble des gens qui ont des visions du monde commune, c’est finalement facile. Mais j’ai pas (encore) trouvé de solution miracle quand il s’agit de faire vivre ensemble des gens qui ont des visions du monde totalement différentes !

Si t’as des idées… n’hésite pas à me les communiquer 🙂

 

Pacifier ta relation à l’argent pour changer le monde

Sur ce site je parle beaucoup de monnaie, de système monétaire, de structures collectives liées à la notion d’argent. Aujourd’hui on va voir tout ceci sous un angle différent.

Aujourd’hui je vais compléter l’article sur ton rapport personnel à l’argent pour montrer comment des croyances personnelles peuvent faire émerger des systèmes économiques.

De plus nous verrons comment pacifier sa relation personnelle avec l’argent.

Je dis souvent que la monnaie est une structure du monde. Et bien souvent je dis que c’est une structure de pouvoir d’une poignée sur un grand nombre. Une transformation d’un système d’esclavage vers un autre.

Cette petite vidéo humoristique le montre bien…. 😛

Mais d‘où vient une structure collective ? Ne serait-ce pas l’agrégation de nombreuse structures individuelles dans lesquelles chacun joue son rôle ?

La structures oblige les individus à jouer un rôle

Il y a plusieurs avis sur le sujet. Nous avons par exemple les structuralistes. Frédéric Lordon en est un. Il pense que le capitalisme est une structure qui agit sur les individus par affect et désir. Il pense que les individus dans cette structure n’ont pas de libre arbitre. Ils sont conditionnés par cette structure.

Voici une vidéo dans laquelle il évoque ceci.
(Je trouve qu’il dit des choses finalement simples mais d’une manière terriblement compliquées !!)

Petite digression par rapport aux structures d’organisation

Un autre sujet qui me passionne, c’est les structures des organisations, il n’y a pas que les structure monétaires dans la vie !

Lordon parle dans cette vidéo, de la gouvernance en holacratie. Il dit que ça ne fonctionne que par beau temps: « Allez voir quand les actionnaires ne sont plus d’accord… tout ce management s’effondre« 

Effectivement il soulève un point très intéressant qui est souvent négligé, mais il jette le bébé avec l’eau du bain.

Fédéric Laoux le dit très bien dans son livre « Reinventing organizations« , si l’on veut appliquer une gouvernance partagée, une gouvernance de type Opale. Il est nécessaire que le(s) propriétaire(s) soient en accord avec ce fonctionnement.

livre reinventing organization frédéric laloux

Lordon a une vision du monde de lutte de classe. Donc évidemment ça ne l’arrange pas quand on peut sortir de la lutte !

C’est le grand combat entre les deux visions du monde, réformer de l’intérieur ou faire la révolution….   et personnellement je trouve plus intéressant la troisième voie: construire à côté.

Le cas de Buurtzorg, entreprise de soins à domicile aux Pays-Bas est passionnant. Ce cas montre qu’en très peu de temps, en construisant à côté une entreprise qui correspond à ses valeurs et aux valeurs des acteurs du domaines (les soignants et les soignés) et bien on peut bouffer la majorité du marché. Les soignants préfèrent venir travailler dans un meilleur cadre et les soignés demandent à travailler avec Buurtzorg plutôt qu’avec les autres.

Le Jeu de la Monnaie pour comparer l’effet de quatre systèmes économiques

Régulièrement, j’organise des « Jeu de la Monnaie ».

Le Jeu de la Monnaie, c’est 4 petits jeux d’une dizaine de minutes qui nous permettent de simuler 4 systèmes économiques, afin d’observer leur influence sur les individus.

Le fil rouge entre les quatre jeux, c’est la possibilité de construire des maisons. ?
Les maisons sont symbolisés par 4 murs, 4 cartes à jouer de la même hauteur. ♠️♥️♣️♦️
Les règles sont simples, mais ce qui en émerge peut devenir très complexe.

Petit aperçu en vidéo du déroulement d’un jeu de la monnaie…

Donc c’est toujours la même idée là derrière: les structures conditionnent les individus. Si on change la structure, on change tout!

Et effectivement, je constate que les 4 jeux sont très différents. Je vois que le vol, la mendicité, les grosses multinationales qui s’accaparent les ressources n’émergent que dans un des jeux….  devine lequel !

Le libre arbitre existe

Mais malgré tout, il y a des différences entre les parties et la seule chose qui change. Ce sont les joueurs. Ainsi je tend à pense que le libre arbitre existe toujours, contrairement à ce que pense Lordon.

Le premier jeu du jeu de la monnaie n’a pas vraiment de structure. Ainsi c’est le jeu dans lequel on voit le plus de différence d’une partie à l’autre. C’est là qu’on observe le mieux le libre arbitres des joueurs.

Certains sont dans la peur et le manque…. et d’autres sont dans la joie et le don….

Mais pourquoi une telle différence entre individus ?

Les croyances autour de l’argent

Dans mon article précédent je t’ai questionné sur ta relation personnelle à l’argent. Si tu n’as pas lu cet article je t’invite à le faire. Je ne ferai ici qu’un bref résumé.

Pour comprendre pourquoi des individus agissent différemment dans la même situation, il est intéressant d’observer les croyances liées à l’argent. Christian Junod le fait bien.

Bien, qu’il soit banquier à la base, Christian Junod dit qu’il n’est pas un spécialiste de la monnaie, de sa création de son origine etc…

Par contre il dit qu’il est un spécialiste de « la relation à l’argent« .

Dans les différentes croyances associées à l’argent, il y a des gens pour qui l’argent est du pouvoir, de la liberté, de l’indépendance, de l’autonomie, voir le bonheur. Il y en a pour qui c’est de la sécurité. Il y a des gens pour qui l’argent c’est mal !.. ça brûle les doigts… ça crée des conflits…   Il n’y a qu’à voir les familles qui se déchirent pour des héritages… L’argent c’est sale, ça crée l’injustice.

A partir de ces croyances, il y a des gens qui sont capable d’attirer de l’argent et d’autres qui se sabotent au dernier moment pour ne pas en recevoir. Plus étonnant encore, il semble que c’est parfois en lien avec des croyances familiales et pas que personnelles. Ces croyances sont souvent inconscientes !

Il y a des comportements comme celui que Christian Junod décrit à propos de ce qu’il faisait lui-même, placer sa sécurité dans l’argent. Ainsi, il y a même des gens qui sont multi-millionnaires (ou plus) qui ont toujours besoin d’accumuler, qui sont pingres, car ils n’osent pas toucher à leur sécurité. Il faut toujours plus d’argent. Oui… même en étant millionnaire on peut être dans la peur du manque.

Christian Junod s’est donné pour mission d’aider les gens à pacifier leur relation avec l’argent. Il organise (organisait… il semble qu’il veut changer de formule) des ateliers pour comprendre sa relation à l’argent et la pacifier. Il a également écrit des livres comme « Ce que l’argent dit de vous ».

D’où viennent les structures collectives ?

Les structuralistes pensent que la structure va mettre les individus dans une situation où il n’ont plus de libre arbitre. Ils n’ont plus que pour choix de choisir un rôle que la structure offre. D’une manière générale on voit souvent émerger le triangle de Karpman, soit le triangle fait entre les rôles de bourreau, victime et sauveur.

J’observe qu’effectivement la structure est très forte pour conditionner les individus. Mais d’où vient la structure comment se met-elle en place? Comment et de où est-ce qu’elle émerge ?

J’ai l’impression que les structures collectives ne sont que le reflet de la vision du monde des individus. Plus spécialement les structures sont souvent là pour refléter les peurs des individus.

Quand un groupe est tout neuf, il y a rarement beaucoup de règles. Puis quand il y a eu des conflits, on met en place des règles pour éviter que les conflits ne se reproduisent.

Ainsi une personne qui vit en pleine confiance n’a pas besoin de beaucoup de règles. Alors que la personne qui vit dans la peur tente de construire un système qui la rassurera.

star wars armée stormtroopers

L’origine de la structure collective actuelle de monnaie dette

A propos de monnaie, une personne qui a la croyance que l’argent c’est la sécurité, va tenter de pousser collectivement vers un système qui lui permet d’accumuler beaucoup d’argent. Elle va évidement se mettre du bon côté, même si c’est pas bon pour l’ensemble des individus.

Une personnes qui a la croyance que l’argent c’est le pouvoir et le contrôle de son avenir va avoir tendance à favoriser un système dans lequel elle peut contrôler le plus largement possible les facteurs qui influencent son avenir.

Le système à monnaie dette par exemple, n’est que la conséquences de croyances de certains qui ont par exemple, peur de l’abus, donc veulent contrôler, au point de contrôler l’entier de la société et le futur grâce au contrôle des crédits.

Car oui, quand on y réfléchi, un banquier décide de l’avenir. C’est lui qui décide d’accorder un crédit ou non à un projet.

credit bancaire facile

Ainsi je me dis de plus en plus que les structures du monde actuel ne sont que le fruit des plus peureux d’entre nous !
…. donc ceux qui veulent, tout contrôler (les autres, la vie…) et ne surtout pas faire confiance (aux autres, à la vie).
(Les autres… la vie…… big brother et les OGM… ne serait-ce pas la même source ? Cette envie de tout contrôler ?)

Qui est le plus malheureux dans le triangle de Karpman ?  le bourreau ou la victime ?  Le bourreau ne serait-il pas bourreau juste pour éviter d’être la victime ?

star wars kylo ren sabre laser

Les gens hors contrôle font peur

Pourquoi est-ce que c’est le système des plus peureux qui gagne et pas le système des plus en confiance ?

Pourquoi est-ce que l’on vit dans un système de monnaie dette hyper centralisé où les banques détiennent quasi tous les pouvoirs ? On pourrait tout aussi bien vivre dans un système de don ?

Je me dis que les individus qui ont confiance n’ont pas besoin de règles, donc ils laissent tranquilles les autres. Alors que les individus guidés par la peur et l’envie de contrôler vont forcément impliquer les autres et l’entier du monde dans leur système. Sinon il y a toujours un risque de ne pas contrôler….

Cette thèse semble se confirmer dans l’histoire de l’anarchisme. En tout temps, les anarchistes se sont fait massacrés. Il y a eu au cours des 19ème et 20ème siècles quelques exemples peu connus de sociétés anarchistes qui ont fonctionné, mais elles se sont toujours fait écrasées (en général dans le sang) par les puissants d’à côté qui avaient peur que leur modèle ne s’effondre.

banque dictateur

C’est ainsi que le communisme libertaire s’est fait écraser par le communisme totalitaire. C’est ainsi qu’après avoir combattus ensemble leur ennemis communs, l’armée rouge de l’état central russe a écrasé la Makhnovchtchina une armée d’inspiration anarchiste qui mettait en place des sociétés rurales autogérées en Ukraine.

La commune de Paris en 1871 a également fini dans un bain de sang. La révolution sociale espagnole de 1936 a échoué au bout d’une année. Au moment où la coalition au pouvoir a commencé à gentiment se débarrasser des anarchistes, en interdisant d’abord leur médias, puis en les désarmant…. et c’est ce qui finalement a permis au général Franco mieux armé de prendre le pouvoir pendant les décennies suivantes….

L’histoire de l’anarchie est très bien racontée dans ce documentaire:

Le bénévolat, le marché du travail des anti-argent

Ci-dessus nous avons observé les conséquences de la croyances que dans l’argent se trouve ma sécurité, mon pouvoir, le contrôle de ma vie et de mon avenir.

Mais il y a encore d’autres croyances que nous n’avons pas encore explorées. Quelles sont les conséquences de la croyance que l’argent c’est mal, c’est Mamon ! que ça brûle les doigts, que l’argent crée la discorde et l’injustice ?

Christian Junod explique qu’il est allé parfois dans des organisations bénévoles pour donner ses ateliers sur Sa relation à l’argent. Une fois il a fait un petit sondage sur les croyances des bénévoles présents: une large majorité avait pour croyance que l’argent c’est mal ! (pour diverses raisons)

Ainsi on peut se poser la question: le bénévolat ne serait-il pas l’économie des gens qui ont pour croyance que l’argent est mal ?

En faisant du bénévolat, c’est s’assurer de pouvoir travailler sans avoir besoin d’utiliser de l’argent. Quand il n’y a pas de salaire, il n’y a pas d’argent. C’est donc s’assurer de ne pas participer à ce système totalement injuste qui crée la discorde !

C’est certainement inconscient pour beaucoup, mais ça me semble bien réel !

Polarisation et moralisation de sa vision de l’économie

La conséquence de ce genre de croyances négatives à propos de l’argent, c’est d’être souvent limite concernant ses besoins monétaires. Car en ayant une vision négative de l’argent, on s’interdit d’avoir plus que ce qu’il faut pour survivre. Et survivre, ce n’est pas vivre.

Ainsi le sujet de l’argent revient tout le temps sur le tapis. J’ai pas les moyens pour ceci ou cela… Je ne peux pas me le permettre. Ou pire encore, c’est renoncer à certaines valeurs à cause de ses moyens financiersJe mangerai bien que du bio, mais j’ai pas les moyens…

Ça peut également se traduire par une frustration de ne pas pouvoir vivre en accord avec ses valeurs. C’est par exemple le cas en se forçant à avoir un job alimentaire par-ce qu’il faut bien gagner du fric pour payer les factures. Et d’avoir, en plus, une activité bénévole qui elle, est réellement l’expression de ce que l’on a envie d’offrir au monde.

Cette activité bénévole est l’activité que je ferai si j’étais millionnaire ou si j’avais un Revenu de Base Inconditionnel. Pose-toi cette question et tu sauras si tu es dans peut être dans ce cas ?

revenu de base inconditionnel revenu assure question t-shirt

Survivre ainsi crée un inconfort. Cet inconfort peut être compensé par la morale. En n’ayant pas d’argent, Moi au moins je suis pur car je ne participe pas à ce système injuste.

Ainsi la personne dans cette situation se met à polariser le monde avec des gentils qui font du bénévolat et des méchants qui utilisent de l’argent.

Cette polarisation touche aussi les organisations bénévoles:
Vu que nous ne gagnons pas d’argent, notre but est noble. Alors que ceux qui gagnent de l’argent avec leur activité ne peuvent avoir une noble raison d’être !

Ayant pas mal oeuvré dans le milieu du bénévolat, j’ai souvent remarqué que l’argent est un sujet compliqué. Il y a souvent une justification au fait que l’on ne fait pas quelque chose, car on manque de moyens financiers. (les moyens humains ne manque pas forcément)

Par contre quand il s’agit de trouver l’argent qui permet d’avoir les moyens de ses ambitions. En général, il est très difficile de trouver des gens qui sont motivés pour la tâche de recherche de fonds… (J’ai surtout observé ça dans les gens qui militent pour un Revenu de Base Inconditionnel…. est-ce qu’il y aurait un lien ?)

J’ai eu par contre des activités bénévoles dans d’autres organisations où l’argent coulait à flot ! Enfin…. trop d’argent pour du bénévolat, et pas assez pour rémunérer les gens ou du moins pas tous… ! Et bien là non plus c’était pas simple. La croyance que l’argent sème la zizanie revient au galop et certains disent carrément: ce serait plus simple si on avait pas cet argent.

Le philosophe Karl Jaspers a inventé le concept de l’âge axial. Une période de quelques siècles, assez courte en regard de l’Histoire humaine, durant laquelle la plupart des grandes religions et philosophies ont émergées.

L’anthropologue David Graeber indique dans son livre Dette 5000 ans d’histoire que cette émergence de nombreuses pensées nouvelles en lien avec le divin et la morale est en fait une réaction face à l’invention des pièces de monnaie et l’arrivée de la pensée rationnelle matérialiste. (rationnel, vient de ratio, la proportion. Donc ce qu’il est possible d’acheter avec une quantité de monnaie donnée.)

Il y a donc peut être effectivement un lien entre les croyances liées à l’argent et la moralisation de la société.

dette 5000 ans d'histoire graeber

La lutte contre le système monétaire oppresseur et esclavagiste

Une autres approche, parfois complémentaire, c’est la lutte pour dénoncer le système. Comme montré plus haut, le système monétaire, pour ceux qui sont du mauvais coté est un système esclavagiste qui ne dit pas son nom. Le système monétaire n’est peut être pas la seule structure qui agit, mais il est indéniable qu’elle est bien présente.

J’ai déjà longuement décrit sur ce blog les nombreuses facettes du système monétaire, son fonctionnement et ses alternatives. Tu peux retrouver tout ces articles sur la catégorie monnaie du blog.

monnaie minimoi

La question que je me pose est de savoir si une personne qui est en situation de ne jamais attirer beaucoup d’argent va devenir une personne qui lutte contre ce système injuste à l’extérieur d’elle même ?

Il me semble que c’est tout à fait probable. Le mouvement Occupy Wall Street et ses dérivés le prouve. Le slogan Nous sommes le 99% dénonce bien la structure collective qui organise les inégalités sociales.

Mais on peut se poser la question:

Qui est responsable de cette situation est-ce que ce sont les grands méchants peureux qui ont construits et maintiennent un système qui leur est profitable pour éviter de perdre le contrôle de l’avenir ?

Ou est-ce que c’est ta croyance que l’argent est quelques chose de mauvais et qu’il faut l’éviter ?

A méditer pour toutes les personnes qui aiment lutter contre l’extérieur…  le changement principal est peut-être à faire d’abord à l’intérieur.

En tout cas, il n’est vraiment possible d’agir que sur son cercle d’influence. Celui-ci commence par soi-même. Et n’est parfois pas bien grand au delà de soi-même !

Avant de perdre de l’énergie à vouloir changer ce qui n’est pas dans son cercle d’influence (et d’en prendre plein la gueule), il vaut mieux se changer soi-même, et ainsi faire grandir sa sphère d’influence !

Gandi disait:

Soyez le changement que vous voulez voir pour le monde.

A la fin de cette vidéo qui décrit le projet d’éco-hameau Tera, son co-fondateur Frédéric Bosqué, indique que ça fait du bien de s’occuper de sa zone d’influence et plus du reste. On sort de son sentiment d’impuissance.

Dans une conférence où je l’avais vu, Frédéric Bosqué nous avait raconté une anecdote vécue dans une organisation de groupement d’achat. Une personne était intraitable avec les paysans pour grapiller des centimes sur le prix des patates.

En fait cette personne agit personnellement de la même manière que la grande distribution qu’elle dénonce à l’extérieur d’elle. Elle construit une alternative au système « capitaliste » qu’elle combat. Mais en même temps elle agit de la même manière. Ce qui n’est pas cohérent… car en suivant cette logique on ne change rien.

Ainsi avant de changer le monde extérieur, il faut bien faire attention de changer son monde intérieur. Sinon le même schéma se reproduit. La structure alternative ne change rien à part les gens à sa tête !

Le circuit du donner-recevoir

Maintenant que cette introduction est faite à propos de se changer à l’intérieur pour voir les changement à l’extérieur de soi, il est temps d’expliquer le circuit du donner et recevoir.

Je pense que ce qui sous-tend tout système économique, tout système monétaire. C’est un circuit de donner et recevoir. (Je pense même que ce principe de circuit peut s’appliquer à de nombreux domaines, comme l’information et la nourriture… )

Je pense que si on ne parvient pas à pacifier le rapport de chacun avec le principe de donner-recevoir, forcément on va laisser émerger un système global qui est plein de défauts.

Etant à la base électronicien, j’ai représenté ici le circuit du donner et recevoir de la même manière qu’une circuit pour allumer une LED qui fait de la lumière.

Le circuit comporte une source qui crée une tension, une différence de potentiel électrique. Cette différence de potentiel crée la circulation d’un courant électrique. Il y a une résistance qui limite le passage de ce courant. Il y a donc là une perte d’énergie. Elle est généralement dissipée en chaleur. Puis ce courant va traverser une LED. Cette LED émet de la lumière. C’est ici l’action utile que l’on voulait. Puis les électrons qui composent le courant électrique reviennent à la source.
(En analogie hydraulique on aurait une différence de potentiel de hauteur, un barrage dans une montagne par exemple, l’eau circule dans des tuyaux, plus le tuyau est petit, plus le débit est petit et donc la résistance grande. Notre action utile peut être quelque chose comme faire tourner un moulin. Puis si l’on veut que le système soit durable, il faut que l’eau retourne au barrage. Dans le cycle naturel, c’est l’évaporation de l’eau qui la faire remonter sous forme de nuage et la pluie va remplir le barrage. )

circuit-donner-recevoir

 

Un circuit normal est donc une boucle. Si pour une raison où une autre, le circuit électrique est coupé, la LED s’éteint. Comme c’est le circuit du donner et recevoir, il faut que les 2 pôles fonctionnent. Si l’on accepte pas de donner. Il va être dur de recevoir. Si l’on accepte jamais de recevoir le système se bloque aussi.

Ce que je vois comme idéal c’est de donner et recevoir naturellement. Suivant les occasions qui se présentent sans résistance. C’est la meilleure manière d’émettre la lumière, de fluidifier les échanges économiques, et de favoriser l’abondance globale.

 

Le circuit du donner et recevoir est une image. Ainsi je ne me prononce pas sur l’équivalence stricte entre ce qui est donné et ce qui est reçu.

C’est comme pour le circuit de la respiration. C’est inspirer et expirer. L’équivalence n’est pas absolue dans le rythme de la respiration. On a également des phases de respiration plus ou moins active suivant ses activités.

Ce qui est certain, c’est que si l’on décide d’enlever une des deux phases, (inspirer ou expirer), ça se passe très vite très mal !

Comment choisir quoi et quand donner et recevoir?

Pour décider, j’aime bien avoir conscience de ce qui est juste:

  • pour moi
  • pour les autres
  • pour le monde (donc inclus, l’entier de la biosphère)

Ce mode de décision est applicable à tout. Il permet de prendre conscience des conséquences de ses actes. Il est donc applicable pour les choix à faire dans le donner et recevoir.

En ce qui concerne les questions économiques, c’est sortir de l’individualisme consumériste. La vision du monde qui n’inclus que ce qui est juste pour moi. Mais c’est aussi sortir d’une vision du monde qui m’empêcherai d’agir en raison de conséquences négatives de mes actes sur les autres et le monde. (que j’observe bien chez mes amis décroissants !)

On est bien ici dans la recherche de l’équilibre, entre soi, les autres et le monde.  Aucun choix n’est parfait. Il ne sert à rien de (se) culpabiliser. Il suffit de faire de son mieux en conscience, et de faire toujours un petit peu mieux. Ce qui inspire les autres.

societe de consommation

Petit exemple avec cette méthode de décision, si je dois faire un achat, une veste par exemple, je me dis que pour tenir compte de moi, j’ai envie de quelques chose de pas cher… Je vois qu’il y a des vestes doudounes vraiment pas cher sur le net… cool !!

Je me dis, bon… pour moi c’est bien. Pour les autres ? Le shop est à l’autre bout du monde, il ne va pas favoriser un tissus économique locale qui me sera directement profitable. (la boucle du circuit)

Qu’en est il des matériaux. Il y a des plumes de canards dans ma doudoune. Aucune indication sur leur provenance…. zut.. c’est louche. Certainement un élevage chinois dans lequel on plume vivant les canards…. C’est pas ainsi que je vois le monde.

Bref… je passe à autre chose. Et là je découvre que dans un magasin pas loin de chez moi, il y a un déstockage de vestes des meilleure qualité, certifiées qu’on ne plume pas les canards vivants.

Donc pour moins cher que le prix normal (bon pour moi), proche de chez moi (bon pour les autres) je peux avoir nettement mieux, plus durable, de meilleures qualités, éthique (bon pour le monde) etc….  Là je suis heureux.  Il est juste que je donne de l’argent pour ça.

Avec cette méthode de choix, je me méfie du tout gratuit. Si quelque chose est gratuit, comment va en vivre la personne qui fait le produit ? (Sans parler des faux gratuits où c’est toi le produit… comme les journaux et réseaux sociaux gratuits...)

Avoir conscience du circuit du donner et recevoir c’est avoir conscience que donner de l’argent aux autres, c’est aussi s’assurer de le voir revenir chez soi !

Avoir conscience du circuit du donner et recevoir, c’est aussi avoir conscience que recevoir de l’autre c’est bien, car on pourra soi même avoir de quoi donner plus loin.

Avec cette conscience, on se libère des connotations et des croyances.

L’important que je veux transmettre ici est qu’il faut se libérer des croyances limitantes sur l’argent. Que finalement l’argent n’est que la façon dont notre société matérialise le circuit du donner et recevoir entre les humains.

Ainsi l’idée est de fluidifier les échanges quand ceux-ci se présentent. Il ne faut pas hésiter à donner quand tu en as envie et/ou quand il le faut. (L’achat est aussi une action de donner de la monnaie) Et dans l’autre sens il faut aussi se libérer de toute résistance de recevoir.

Il faut se libérer des résistances et des court-circuits de mon analogie électronique.

cheval-attache croyance

La confiance comme système de croyance

Notre vie est basée sur d’innombrables croyances. Il y a des croyances ressources et des croyances limitantes.
Si tu arrives à ancrer la confiance dans ton système de croyance, tu vas changer les choses globalement.

C’est ce que l’on observe concrètement dans le premier jeu du Jeu de la Monnaie. Il n’y a pas de règles pour arriver à constituer des carrés avec ses cartes. Il y a des gens qui ont le jeu complémentaire. Comment réussir à faire des carrés ?

On est obligé d’interagir avec l’autre.

Il y a là tout les conditionnements qui reviennent. Est-ce que je donne ? Est-ce que j’échange ? 1 contre 1 toujours stricte ou pas ? Un échange différé dans le temps ou pas ?

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Même dans un jeu sans conséquence sur sa vie on observe que peu de gens osent la confiance, osent donner.

Mais il y a toujours un ou deux « originaux«  (par rapport à la moyenne de notre société) qui vivent dans la confiance et donnent des cartes de leur jeu pour aider les autres. Ce qui déclenche un cercle vertueux de dons inspirants qui va tout d’un coup augmenter la productivité et l’abondance dans la joie et la bonne humeur.

Florian est un de ces originaux. Voici un article qui décrit sa façon de vivre « sans argent ». Lorsque l’on a joué ensemble au Jeu de la Monnaie. Florian a tout de suite appliqué sa vision du monde « quand on donne sans forcément attendre quelque chose en retour, on observe qu’on reçoit toujours quelque chose.« .

florian donne jeu de la monnaie

Florian aime faire des petites expériences. Il donne parfois de l’argent sans raison apparente à des gens, à des inconnus mêmes. Imagine, tu te balade dans la rue et un inconnu viens te donner un billet de CHF 20.- !! Que fais tu ?

Il semble que ça perturbe beaucoup de gens !

Quand Florian dit qu’il veut vivre avec le moins d’argent possible, je me suis demandé si il fait partie de la catégorie des gens qui ont des croyances négatives par rapport à l’argent et donc qu’il cherche à évite l’argent ?

Je n’ai pas (encore) de réponses précises à ce sujet. Mais, à priori, comme je le connais, avec ses expériences de donner de l’argent et sa joie de vivre communicative, sa façon de se laisser guider. Je ne pense pas qu’il puisse avoir de croyances par rapport à l’argent qui le conditionne. Je pense plutôt qu’il a réussi à se déconditionner de cette structure, et qu’il est vraiment ancré dans la couche du dessous, celle du donner et recevoir.
=> J’ai discuté de tout ça avec Florian S’était passionnant. Et en effet. Il s’est totalement déconditionné de croyances liées à l’argent. Il s’est même déconditionné de la notion de croyance. Il me parle plutôt de vacuité ! J’ai pas encore tout bien saisi la chose, notre discussion était tellement dense !

Le tuyau à fric de Lulumineuse

Voici encore un autre exemple d’une personne qui a hyper confiance, comme elle dit, qui vit complètement dans la croyance profonde que l’argent n’est fait que pour transiter.

Elle utilise une métaphore que je trouve marrante pour expliquer le circuit du donner et recevoir. Elle parle d’un tuyau à fric. Il fonctionne comme une paille pour boire son sirop. Si tu plantes ta paille dans l’eau, que tu bouches le haut avec un doigt, tu peux soulever ta paille. Rien ne coule. Un bout de la paille symbolise le donner et l’autre le recevoir. Si tu bouches le donner. Tu t’empêche de recevoir quand le moment sera venu.

Lulumineuse dit que dans le monde, il y a un gros tuyau à fric… et que certains le bouchent d’un côté… ils accumulent alors qu’il y a pénurie chez d’autres par ce que rien ne circule.

Nous avons en chacun de nous un petit tuyau à fric qu’il faut déboucher pour fluidifier l’économie.

tuyau à fric lulumineuse

C’est finalement le principe dans la monnaie fondante théorisée par Silvio Gessel pour inciter les gens à faire circuler leur monnaie afin que comme le sang, la monnaie irrigue toute l’économie.

Lulumineuse dit que la monnaie ne sont que des chiffres, que le changement du chiffre de son solde de compte en banque n’est rien du tout. Que finalement ça ne change rien de concret à sa vie là maintenant tout de suite.

Ce qui change notre vie, notre état d’esprit, c’est surtout la perception que l’on a de devoir payer une facture. Si ça te met de mauvaise humeur, que ça te reste dans la tête en arrière plan comme une pensée qui tourne sans cesse c’est là que tu te pourri la vie.

Si tu arrive à te détacher, à accepter, à lâcher prise, à te lâcher la grappe (selon son expression favorite) sur ton jugement à propos d’une situation liée à l’argent. C’est parfait, tu vivras nettement mieux. 

Tu pourras vivre dans la confiance et le flux de la vie.

Lulumineuse va encore plus loin, elle propose que nous nous libérions de beaucoup de croyances et de peurs en tout genres. Elle propose que chaque personne soit capable de s’écouter elle-même, d’écouter les idées qu’elle capte. Ceci afin d’aller vers la joie, d’aller vers ce qui nous rend heureux, d’aller vers ce qui est soi-même, d’aller vers ce qui est juste pour soi, le monde et les autres.

Ainsi on crée un nouveau système économique sans hiérarchie imposée par la peur. Surtout la peur de ne pas recevoir de salaire !

Quand on a confiance en l’abondance. On peut créer un nouveau système économique dans lequel chacun donne et reçoit librement. Chacun donne sa couleur au monde, ce pour quoi il est doué et reçoit ce dont il a besoin pour vivre. Tout simplement.

C’est là une de mes motivations à militer pour le Revenu de Base Inconditionnel. C’est fournir un outil de transition qui permet à tout le monde d’expérimenter la confiance en l’abondance et ainsi l’ancrer dans son système de croyances profond.

Pour en savoir plus sur l’abondance et le tuyau à fric vu par Lulumineuse, voici un de ses articles à ce sujet…
Lulumineuse propose également des ateliers en vidéos pour libérer son tuyau d’abondance…

En changeant ses croyances personnelles on crées de nouvelles structures collectives

Avec la confiance en l’abondance comme croyance personnelle, on peut ainsi créer des organisations dont le but n’est pas la survie.

En effet, actuellement le but de la plupart des entreprises (et toutes celles basées sur une vision du monde de type orange de la Spirale dynamique) c’est de ne pas faire faillite, donc de faire du profit et d’accumuler du capital au cas où.… de virer des gens pour optimiser les coûts et augmenter les profits. Ceci souvent dirigé par des gens qui ont peur eux-même de manquer. Ce sont les fameux cités plus haut, qui ont pour croyance que c’est dans l’argent que réside leur sécurité.

mr smith matrix economiste cravate

En sortant de ses croyances limitantes liées à l’argent, on peut créer une organisation qui est basée sur une raison d’être. (par exemple résoudre un problème concret et pas créer un faux besoin avec le marketing)

Mais attention de ne pas avoir qu’une raison d’être et d’avoir quand même des croyances négatives liées à l’argent. Comme beaucoup trop d’organisations ancrées dans la vision du monde de type verte de la spirale dynamique. (toutes les associations qui n’ont pas les moyens de leurs ambitions dont je parlais plus haut)

Ce que j’ai en tête ce sont plutôt des organisations de type Opale comme le dit Frédéric Laloux dans son livre Réinventing Organizations. Des organisations issues d’une vision du monde ancrée à l’étape turquoise de la Spirale dynamique.

opale virgin-rainbow

Conclusion personnelle

Depuis quelques mois je me questionne beaucoup sur mon rapport à l’argent et je vois concrètement des changements dans mes croyances. C’est pour ça que je partage toutes ces infos.

J’ai eu de nombreux points de vue sur l’argent au fil de mon cheminement sur les étapes de la spirale dynamique. Parfois dans l’abondance, et parfois dans le manque. Parfois à m’en ficher totalement au point de ne pas connaitre le solde de mon compte. Parfois à m’empêcher de dormir à savoir si j’allais avoir sur le long terme assez d’argent pour vivre. (vivre !! comme si ça se mangeait !)

Suivant les milieux que j’ai fréquenté, mon rapport à l’argent a évolué. J’ai remarqué que dans les milieux décroissants, puis dans les militants du Revenu de Base Inconditionnel, j’ai rencontré beaucoup de gens pour qui l’argent manque. Et c’est parfois lourd comme climat. Ça a déteint sur moi: J’ai pas d’argent… j’achète le minimum… et ça tourne comme un mantra….

J’ai eu des époques où je pouvais m’acheter plein de trucs chers par ce que ça me faisait plaisir, sans me poser de questions (comme un des tout premier appareil photo numérique). Et d’autres époques où j’avais l’impression de m’arracher quelques chose si devais payer un truc pas très cher, dans le genre acheter un pain au chocolat à la gare quand j’avais faim: ah non.. c’est trop cher ici pour ce que c’est,  j’achète pas….

pain au chocolat

Je m’intéresse depuis une bonne douzaine d’années au fonctionnement du système monétaire. Je découvre comment ce système est bien huilé pour pomper les richesses du grand nombre vers une poignées qui accumulent comme Picsou. (et il y a des milliardaires qui ne savent plus comment dépenser leur argent !)

Ainsi en découvrant l’injustice que crée ce système, j’ai associé l’argent à des croyances négatives: Je ne veux pas participer à ce système injuste.

dette publique banque

Mais au fil du temps, j’ai découvert que le problème n’est pas l’argent, mais les croyances au dessous. Le système du circuit du donner et recevoir.

Il y a bien des façons de matérialiser des systèmes de donner et recevoir. (Le Système Monétaire Equilibré, ou le Don dans une communauté de confiance ou encore la monnaie libre Ğ1) Mais sans pacifier sa propre relation à l’argent, à ce circuit du donner et recevoir, on risque de reproduire d’un système alternatif, les défauts qu’on critique dans le système en place.

Ainsi je trouve important de travailler sur sa propre relation au donner et recevoir.  Je sens qu’il y a chez moi une croyance fortement ancrée qui me dit que « Je suis un type chanceux« . C’est une bonne base pour avoir une croyance de confiance en l’abondance.

Je sens que j’ai encore des réticence à donner, à dépenser de l’argent. Mais par contre je donne volontiers beaucoup de temps et de mon savoir faire pour beaucoup de causes. Je me dis qu’il y a là un signe que je bloque une partie de mon tuyau à fric ! Je retiens trop.

panneau donner

J’ai donc, ces derniers mois, dépensé beaucoup plus d’argent qu’à mon habitude. Déjà tout simplement pour des dépenses que je repoussais depuis longtemps comme… changer de lunettes ! J’en avais besoin.

Puis je suis allé sur Tipeee et j’ai fais des dons à des chaines youtube qui m’on appris beaucoup. Comme Heu?reka qui fait un boulot magnifique pour vulgariser la finance…  J’ai pas donné grand chose. Mais j’ai fait un grand pas dans mon donner. Je suis fier de donner ainsi de l’énergie à des gens qui m’ont apporté beaucoup. Je favorise ainsi le monde que je veux voir grandir.

C’est ainsi que je vois  une économie libre. Une économie du don. Tout est en libre accès, mais chacun sait en conscience donner, rémunérer les autres et ainsi recevoir aussi ce dont il a besoin.

Là je crois que j’ai débouché quelques chose. Car j’ai dépensé pas mal ces derniers temps, mais j’ai aussi reçu beaucoup plus d’argent que d’habitude…. et de façon vraiment magique parfois !! ah.. c’est quoi cette enveloppe ? … ah tiens, il y a un billet de CHF 1000.- dedans !! incroyable ! Ça tombe bien !

J’ai expérimenté ce que dit Florian, quand tu donnes d’un côté, ça te reviens de l’autre.

billet de 1000 chf

Ainsi maintenant je réfléchi également à ne pas négliger mon recevoir. Mais toujours en ayant conscience de choisir ce qui est juste, pour moi, pour les autres et pour le monde.

Je m’amuse avec l’argent, donc je réfléchi à la manière de mettre en place une sorte de chapeau virtuel pour que les visiteurs puissent déposer facilement de quoi jouer avec moi au jeu du donner et recevoir.

chapeau plein de billets de 1000 CHF

Pour les chanceux comme moi qui co-créent tous le jours de la monnaie libre abondante... Il est possible de me faire un don en monnaie libre Ğ1 en cliquant sur le bouton:

duniter_button

 

Au delà du blog, surtout dans le cadre d’événements physiques j’aime bien aussi le principe de la Participation consciente. 

C’est une combinaison de ce que je PEUX payer (je suis conscient de mes moyens), ce que je VEUX payer (par ce que j’ai envie de soutenir et remercier pour le magnifique apport) et ce que je DOIS payer (souvent les frais déjà engagé pour la logistique et nourriture).
Ça se paye sans justification en donnant le montant à la personne qui récolte. (C’est parfois dur de ne pas être anonyme et de ne pas pouvoir se justifier… J’aimerai donner plus.. mais j’ai pas les moyens…. etc...)

J’ai vécu ceci pour la première fois lors d’un stage à l’Université du nous qui se finance ainsi.

Voilà… j’entre donc dans une nouvelle dimension de mon rapport à l’argent. Ça me plait bien de jouer avec ça !
On verra ce que ça donne !  😉

 

Comment gérer ses émotions

Je trouve que les émotions sont un sujet dont on ne parle pas assez.

Moi même j’ai découvert énormément de choses sur les émotions très récemment. Et le sujet est venu en force vers moi il y a à peine 3 ans.
Avant je pense pouvoir dire que je ne savais rien des émotions !

Je ne faisais que les subir de la mauvaise manière, soit souvent les refouler…

Nous allons voir ici ce quesont vraiment les émotions, comment les humains les gèrent en général et comment on devrait les gérer pour ne pas s’en faire un fardeau et plein de soucis de santé par la suite…

exposition emotions neuchatel

Que sont les émotions ?

Les émotions sont des états physiologiques. Ce sont des états dans lequel se met le corps. Ceci pendant quelques minutes maximum. Sinon ça devient, des humeurs ou un tempérament..

L’émotion est souvent confondue avec le sentiment.

gerer ses emotions smiley vert

Il y a un consensus qui émerge gentiment pour définir quelques émotions de bases. Puis ces émotions se combinent pour donner des sentiments.

Ainsi les émotions de base que l’on retrouve dans la plupart des théories sont:

  • La colère
  • La peur
  • La joie
  • La tristesse

A cela il y a souvent deux émotions de base qui sont ajoutées:

  • le dégoût
  • la surprise

Les émotions sont des états physiologiques communs à l’ensemble des humains

Finalement c’est pas très important de mettre des cases. L’idée est de trouver des états physiologiques qui sont communs à l’humanité entière.

Ainsi, en 2013, il y a des chercheurs Finlandais qui ont publié une étude menée sur 701 personnes, en Finlande, Suède et à Taiwan, afin de faire une cartographie des zones du corps impliquées dans une émotion.

La conclusion de cette étude a été que tous les humains activent des zones similaires de leur corps suivant l’émotion ressentie. Que ce soit dans le nord de l’europe ou en asie.

Par contre ça ne veut pas dire que la cause de l’émotion est commune ! Là on a des filtres culturels très différents.

Suivant le ressenti des gens, une carte « thermique » a été faite. Ce n’est pas une vraie thermographie, c’est juste une représentation.

Les zones les plus activés et sensibles pendant l’émotion sont en couleurs chaudes. Les zones qui ne sont pas concernées ou même qui deviennent insensibles sont en couleurs froides:

thermographie des emotions

 

Quand on mélange les différentes émotions de bases on obtient des sentiments.

Ainsi une colère envers soi-même s’appelle de la honte ! (c’est discutable.. et c’est pour ça que ce n’est pas une émotion de base. Mais ainsi on comprend le principe)

Quelques exemples de sentiments:

thermographie de quelques sentiments

Première chose importante à retenir: il n’y a pas d’émotions positives ou négatives !

L’émotion est juste un état du corps. Donc ce n’est ni positif, ni négatif. (même si certains états sont plus agréables que d’autres !)

L’émotion est une réaction du corps qui doit s’exprimer.

Les émotions cachent des besoins

Chaque émotion cache en fait un besoin sous jacent qui ne demande qu’à s’exprimer.

Voici les besoins qui se cachent sous les émotions de bases:

  • La colère → Le besoin d’exprimer une injustice
  • La peur → Le besoin d‘être rassuré
  • La joie → Le besoin de partager avec d’autres
  • La tristesse  → Le besoin d’être consolé

Observez autour de vous et vous verrez ces besoins.

Je trouve qu’une fois que l’on connait le besoin qui demande à s’exprimer, il est nettement plus facile d’agir de la bonne manière.

gerer ses emotions colere

Quand quelqu’un est en colère, il y a un besoin de décharger cette énergie, ainsi on peut la canaliser sur un punching ball... ou en faisant du sport.

Puis questionner sur l’injustice qui a été ressentie. Ça permet ensuite certainement de régler un problème. Mais nier la colère n’est pas une solution !
(et là, personnellement, je vois que pendant longtemps j’ai refoulé mes colères…  pas top.)

gerer ses emotions peur

Quand une peur apparait. Il ne sert à rien la nier. C’est juste un besoin d’être rassuré, d’être mis en sécurité. Nier la peur, peut mener à une colère… car nier la peur de quelqu’un peut être vue comme une injustice par cette personne !!

gerer ses emotions joie

La joie est un besoin de partager. Et ça se voit bien sur les réseaux sociaux. Les gens aiment y publier les bonnes nouvelles:  « C’est génial, il faut que je te dise…. »
En tout cas, je remarque quand je suis en joie, j’ai envie de le dire à tout le monde !

gerer ses emotions tristesse

La tristesse c’est le besoin d’être consolé, voir aussi d’être seul avec soi même. Il y a des gens qui ont besoin du contact physique et d’autres pas.

Comment les humains devraient gérer leur émotions

L’émotion étant un état physiologique de courte durée. La meilleure manière de gérer ses émotions est de les vivre, de comprendre le message, le besoin sous-jacent et de passer à autre chose.

Il faut exprimer son émotion, l’accepter et tout se passe bien.

C’est ce que l’on observe souvent chez les bébés. Ils sont capables de rire aux éclats juste après avoir pleuré de tristesse.

C’est ce que l’on observait dans cette pub….
….. et l’on voit bien que la stimulation à la base d’une émotion peut être très diverse et conditionnée, justement par la pub….

Gestion des émotions par compensation

Il n’est pas toujours simple, pour diverses raisons, de juste vivre ses émotions, les accepter et passer à autre chose.

Il y a beaucoup d’hommes qui ont été conditionnés dans leur enfance à ne pas pleurer.
« Arrête de pleurer… les hommes ne pleure pas !  »

Ainsi les émotions ne peuvent pas s’exprimer. Elle vont souvent se cristalliser dans le corps. Il reste une tension.

Ainsi le corps a besoin de trouver une manière de compenser pour détendre la tension résiduelle.

Il y a 3 manières de compenser des émotions non exprimées:

  • respirer
  • manger
  • dormir

Respirer

Le fait d’oxygèner le corps va lui permettre de se réguler pour relâcher les tensions accumulées. Il y a plusieurs manières d’oxygéner le corps:

On peut faire du sport, ce qui augmente l’oxygénation. C’est pour cette raison qu’il y a des gens qui se sentent presque obligé de faire du sport. C’est juste pour compenser toutes les émotions non exprimées !

courir pour gerer ses emotions

Il y a des gens qui disent que respirer de l’air ionisé négativement est permet une meilleure oxygénation du corps. Je me dis là que c’est peut être pour ça qu’au bord d’une cascade avec plein d’air ionisé on se sent plus enclin à vider ses émotions ?

C’est peut être aussi tout simplement car le lieu est apaisant et nous incite à laisser couler….

cascade eau gerer ses emotions

La technique la plus simple, c’est la grande respiration. On inspire par le nez, on expire lentement par la bouche. Ça calme tout de suite. C’est le plus simple à faire quand on vit une grande émotion. C’est la technique que j’utilise le plus.

Il y a aussi des gens qui vont fumer pour se détendre….. et certains aiment bien plaisanter en disant « Je vais respirer« . Ils ont tout à fait raison !

Que font-ils en fumant ? la même chose que j’ai décrit ci-dessus: une grande respiration. J’inspire.. et je souffle !

fumer pour gerer ses emotions par compensation

Donc voilà, c’est probablement une des raisons de l’addiction à la fumée. C’est juste un moyen de compenser ses émotions. Donc une personne qui veut arrêter de fumer, devrait essayer de juste respirer de l’air… sans avoir besoin d’aspirer du goudron et de la nicotine. Ça marche tout aussi bien pour se détendre !

Manger

Un des moyens pour compenser ses émotions. C’est de fournir au corps un surplus d’énergie. Je vis une émotion, je la refoule… je la ravale… et je vais manger du chocolat !

Il y a pas mal de comportements de nourriture compulsive qui me semblent s’expliquer par là.

Exprimez vos émotions plutôt que de manger du chocolat !!
(Même si le chocolat c’est vachement bon !! .. mais c’est meilleur quand c’est pour déguster que quand c’est pour compenser !)

gerer ses emotions en mangeant du chocolat

Dormir

Pendant le sommeil, c’est l’inconscient qui travaille. C’est le système nerveux parasympathique qui peut prendre le dessus. (celui qui bosse sans qu’on doivent lui dire..  c’est plus simple pour faire battre le coeur, respirer et digérer…) .

Le corps se relâche de tous les conditionnements mentaux. Il ne fait que fonctionner simplement. Là il peut digérer. Au sens propre comme au sens figuré.

Les émotions non exprimées vont donc pouvoir être digérées.

D’où le fait que la sieste est importante!

dormir pour gerer ses emotions

Gestion des émotions et addictions

Il y a certainement un lien très direct entre les addictions et les émotions. Ne pas savoir bien gérer ses émotions mène à devoir compenser d’une manière où d’une autre.

Savoir gérer ses émotions, c’est savoir exprimer ses besoins, que ce soit verbalement ou que ce soit le corps qui le fasse à travers des émotions.

Une personne qui sait gérer ses émotions (donc juste la vivre) sera nettement moins tentée par toutes sortes d’addictions.

Savoir gérer ses émotions c’est faire de la prévention primaire. Soit de la prévention bien avant toute sortes de problèmes.

Je pense que la prévention qui consiste à indiquer « fumer tue » sur les paquets de cigarettes ne sert à rien !

gerer ses emotions pour eviter les addictions

J’ai l’impression que l’on va dans la bonne direction. Je vois de plus en plus d’exposition, de film et de documentation qui aident les gens à savoir ce qu’est une émotion et à la gérer.

Pixar a même sortir tout un film en 2015 pour parler des émotions et expliquer aux enfants ce que c’est. Il s’agit du film: Vice et versa dont voici la jolie bande annonce:

Conclusions

Pour bien gérer vos émotions vivez les, acceptez les. Ne les refoulez pas.

Une fois que le coup de l’émotion est passé, tentez de comprendre le message. Quel est le besoin sous-jacent qui a tenté de s’exprimer ?

Et si l’émotion est trop forte et qu’il faut compenser, prenez une grande inspiration par le nez et soufflez lentement par la bouche. Voilà.. c’est déjà beaucoup mieux.

C’est un moyen de compenser qui est nettement plus simple que les autres, et qui n’a pas d’effets secondaire négatifs !

Voilà, tout va bien. Vous êtes maintenant capable de vivre vos émotions, de vivre dans le flux de la Vie !

L’anarchie est un giratoire !

Définitions de l’anarchie ?

J’ai entendu de nombreuses définitions de l’anarchie:

La simpliste habituelle:
– l’anarchie c’est le bordel !

Celle du dictionnaire:
– Doctrine politique qui préconise l’abolition de l’État, de toute législation qui brime l’individu, de toute contrainte sociale.

Celle de wikipedia:
– L’anarchie (du grec ἀναρχία / anarkhia, composé de an, préfixe privatif : absence de, et arkhêpouvoirhiérarchie, commandement) désigne l’état d’un milieu social sans gouvernement, la situation d’une société où il n’existe pas de chef, pas d’autorité unique, autrement dit où chaque sujet ne peut prétendre à un pouvoir sur l’autre.

Celle d’un podcast sur l’histoire de l’anarchie:
– L’anarchie, c’est l’ordre moins le pouvoir.

Celle de Noam Chomsky:
– Un anarchiste est quelqu’un qui se bats contre des structures de pouvoir qui ne sont plus capables de se justifier.

La meilleure que j’ai.. c’est la mienne (évidemment ! :p )
L’anarchie c’est un giratoire !

giratoire boudry cortaillod Bevaix

J’ai eu cette illumination en écoutant un podcast sur l’histoire de l’anarchisme en étant à vélo… et en arrivant dans un giratoire.

Métaphore du carrefour

L’anarchie se focalise sur l’organisation d’un Etat, d’une société. On peut imaginer pour faire plus simple, une métaphore avec la gestion d’un carrefour de routes.

En fait, gérer un carrefour c’est complexe. On peut le faire avec des feux, ou avec un giratoire.

Gérer un carrefour avec des feux

Des feux de signalisation, c’est le pouvoir de l’autorité extérieure rigide, pas adaptable, qui consomme des ressources en installation et en maintenance. (électricité par exemple)

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Que se passe-t-il en pleine nuit quand il y a peu de circulation ?

Il faut attendre même s’il n’y a personne dans le carrefour! C’est parfois frustrant. Donc souvent les feux sont coupés la nuit.. ou des cellules sous la route détectent les voitures pour savoir ce qu’il faut faire. Mais souvent les vélos ne sont pas détectés…   C’est un système compliqué mais pas parfait.

La complexité est mal gérée…feu_rouge_geu_vert

Que se passe-t-il quand tu ajoutes une route ? Quand il y a une route barrée à cause de travaux ou d’un accident ?

Le carrefour plante! « C’est l’anarchie ! » :p  Les feux sont en panne et on place un policier pour faire la circulation.

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Gérer un carrefour avec un giratoire

Le giratoire c’est compter sur la responsabilité individuelle d’avoir intégré très peu de règles très simples. Soit:

  • le sens de rotation
  • celui qui est dedans à la priorité.

Le giratoire s’adapte au flux du trafic. Autant dans les bouchons des heures de pointes que dans le vide de la nuit. Et ça fonctionne que l’on soit en voiture ou à vélo !

Si on ajoute une route, ou si une route est barrée, le giratoire fonctionne toujours.

Le giratoire ne consommes pas d’énergie. On peut même en installer loin de toute source d’électricité.

Peu de règles, mais des règles bien intériorisées et respectées

Le giratoire repose sur le principe que les règles de la circulation sont connues de tous et respectée de tous. Ce fonctionnement demande d’avoir confiance que ses congénères respectent les règles simples.

Donc autant avoir peu de règles. Mais des règles qui sont bien connues et respectées.

Un pavé de 3000 pages de lois comme le code du travail français ne sera jamais intégré par le commun des mortels !

L’anarchie n’est pas l’anomie !

anomie anarchie confusion

Souvent « anarchie » est vu comme « sans organisation« . Mais en fait les cas concret parlent toujours de quelques règles très simples. Comme celles du giratoire.  

Comme on le devine en lisant les définitions en début de cet article, l’anarchie est surtout un absence de hiérarchie inutile et contraignant qui a pour seul but de garder sa position. Mais ça ne signifie pas qu’il n’y a aucune règles en anarchie. Ça c’est l’anomie !

Une société auto-organisée

Les anarchistes prônent une société auto-organisée. Sans chef, mais avec des règles.

La base d’une société auto-organisée est donc d’avoir confiance dans ses semblables, dans l’individu. Ceci, car on compte sur les individus pour respecter un cadre de base.

Comment font les oiseaux pour voler en essaims ? Non il n’y a pas de chef qui dirige.. c’est de l’auto-organisation…  Mais quelles sont les règles de base que chaque oiseau suit ?

… je te laisse les lire dans le livre:  Le peuple de connecteur de Thierry Crouzet.

C’est un magnifique livre qui décrit bien les phénomènes d’auto-organisation et comment ils changent le monde.

Là tout de suite maintenant tu es anarchiste !

Bon, peut être que t’es pas vraiment anarchiste, mais en tout cas tu utilises une structure anarchiste !

L’organisation anarchiste la plus utilisée de nos jours, c’est l’Internet…. puis le web et le e-mail qui sont des services qui utilisent l’internet et sont aussi anarchistes.

Si je veux étendre le réseau Internet, je n’ai besoin de demander le droit à personne, je le fais. Mais j’ai intérêt à utiliser le même protocole de communication si je veux que ça fonctionne bien.

Si je veux ajouter un site web, je n’ai besoin de demander le droit à personne, je le fais, mais j’ai intérêt à le faire au format HTML et le rendre accessible via le protocole HTTP.

Les règles de base de l’Internet et du web sont les protocoles qui sont utilisés. Soit le protocole TCP-IP… et par dessus les protocoles SMTP et HTTP….

L’anarchie ne convient pas à tous

Moi, ça me plait bien l’anarchie. (une fois qu’on a défini de quoi on parle vraiment… Non je ne suis pas un gars habillé en noir, cagoulé, qui va jeter des pavés dans les vitrines…)

Je trouve que l’anarchie c’est reprendre sa part de pouvoir personnel, mais aussi de responsabilité. C’est sortir d’une forme de paternalisme qui est très fortement ancrée dans les croyances de notre civilisation.

C’est peut être une déformation professionnelle (Je suis développeur web), mais j’ai l’impression que les gens dans l’informatique sont plus à même de comprendre ce qu’est vraiment l’anarchie ?

Alors que lorsqu’on propose en votation le remplacement de feux par un grand giratoire.…  les discussions sont très vives. Et très vite, pour certains, c’est le chaos !!

affiche non au chaos place numa droz neuchatel

feux place numa droz carrefour neuchatel

C’est la liberté ou la responsabilité qui fait peur ?

Qu’est-ce qui pousse à vouloir une autorité extérieure rigide qui décide de ce qu’il faut faire à quel moment ?

C’est peut être une question de vision du monde.

Les règles strictes, les règlements et le conformisme c’est quelque chose qui est très ancré dans une vision de l’étape bleue de la spirale dynamique. Alors qu’avoir conscience de soi et des autres pour s’insérer dans le flux du trafic du giratoire, c’est un mode de pensée qui est ancré à d’autre étapes plus récentes de la spirale dynamique.

Et forcer le passage à coup de Klaxon…  je dirais que c’est proche de l’étape rouge-impulsif de la spirale dynamique….

Intéressant, mais dur à trancher… la discussion reste ouverte.

Conclusions

Ce qu’il faut retenir c’est que l’anarchie n’est pas l’anomie…. ainsi quand tu trouves qu’il manque des règles. Ce n’est pas l’anarchie! Utilise le bon mot !

Méthode de création d’un écosystème

Ceci est une synthèse inspirée de plusieurs méthodes, comme OBREDIM en permaculture, rêve du dragon, holacracy, les 6 chapeaux, les outils de l’Université du Nous, mes expériences personnelles d’organisation d’associations diverses, d’organisation de festival, quelques décennies de scoutisme, une décennie de politique communale, la vie au quotidien dans une entreprise atypique: ecodev, et des discussions avec de nombreuses personnes dont notamment David des ateliers de l’instant Z, et Julien promoteur de l’holacracy en Suisse, sans oublier la lecture passionnante du livre: Réinventing organisations de Frédéric Laloux, ainsi que de nombreuses autres inspirations que j’oublie certainement….

Une méthode très souple pour créer les bases d’une organisation

J’appelle ceci une méthode de création d’un écosystème, mais on peut le voir aussi comme une méthode de création et d’organisation de n’importe quelle organisation.
La méthode peut être utilisée si l’on est seul ou en groupe.
La méthode est adaptable et souple.
Je l’utilise autant pour créer des sites web, que pour clarifier l’organisation d’un groupe, ou le design d’un lieu de permaculture !

Deux aspects

  • La création du cadre
  • le cycle d’action

L’idée ici est de clarifier beaucoup de choses avant de se lancer dans la planification et la réalisation d’un écosystème. On défini un cadre précis. Puis on se lance dans un cycle d’action dans ce cadre.

Donc ci-dessous, je vais d’abord décrire la base de clarification du cadre. Puis on verra le cycle d’action, et l’on explicitera certains processus.

Aspect 1: Clarification de l’intention et du cadre

En très gros, on commence par se poser les questions:

  • Pourquoi ? Vers quelle vision lointaine ce que l’on va créer va nous mener ?
  • Comment ? dans quel esprit, avec quelles valeurs ?
  • Avec qui ?
  • Quoi ? quelle est la raison d’être de ce que l’on va créer ?

A un niveau de détail en dessous, il y a plusieurs phases qui se décomposent:

  1. Idée première, vision, tension….. Le déclencheur qui fait qu’on veut se bouger dans une direction…
  2. Expliciter les valeurs et principes avec lesquels on a envie d’avancer.
  3. Former une équipe autour de cette idée encore floue. (pour la version travail en groupe !)
  4. Aider les membres de l’équipe à découvrir leur propre raison d’être
  5. Faire émerger une raison d’être globale du projet.

Une fois le processus fait, il est recommandé de le refaire régulièrement. Par exemple, une fois par année on peut prendre du temps pour se demander si la vision lointaine est toujours notre but, si les valeurs qui nous accompagnent sont toujours les mêmes? Un état des lieux de la situation des membres de l’équipe et de tout le projet ne sont pas un luxe. Et prendre le temps d’avoir de nouveaux rêves est juste nécessaire !

En détail avec description plus longue:

Idée première

C’est le déclencheur qui fait que l’on veut bouger dans une direction. C’est une vision de vers quoi on veut aller. L’ecosystème, l’organisation que l’on va créer sera l’outil qui va dans cette direction, cette vision lointaine.

Plus tard on clarifiera concrètement la raison d’être, la mission concrète d’un écosystème qui nous mènera à la vision qui nous inspire.

Je remarque que souvent ces deux aspects de vision lointaine et de raison d’être sont confondus. Mais je remarque de plus en plus que ça vaut la peine de différentier les deux. Ça donne une vision large dans laquelle un projet peut s’inscrire.

Voici un exemple pour que ce soit clair:

  • Déclencheur, vision lointaine: On mange trop de pesticide, je trouve ça nul. J’aimerai un mon dans lequel la majorité de l’alimentation disponible partout soit du bio.
  • Raison d’être de mon ecosystème: Je vais cultiver et distribuer de la nourriture bio.

Expliciter les valeurs et principes avec lesquels on veut avancer

Pour faire des choix, il y a plusieurs méthodes. Certains font des choix en copiant leurs amis ou en faisant le contraire de leurs ennemis. Certains favorisent toujours leur patron et d’autres leur famille. Certains agissent pour leur profit personnel et d’autres en accord avec des valeurs écologiques.

Il est très intéressant d’expliciter les valeurs avec lesquels on veut avancer et sur lesquelles on veut baser ses choix.

Une personne qui ne sait pas quelles sont ses valeurs va souvent se baser sur des principes qui ne sont pas les siens. Ceux de ses amis voir de ses ennemis ! Si l’on base sa vie sur des principes qui ne sont pas définis par nous même, un simple changement de situation familiale, d’emploi ou autre environnement externe peut faire s’effondrer tout un système de valeur et une raison d’être !

C’est quelque chose dont j’ai pris conscience lors de ma lecture du livre: Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent, dont voici mon résumé…

Avec un tel titre accrocheur, je me méfiais un peu de ce livre. Mais finalement, il a été très inspirant pour moi. Et j’ai réalisé que j’avais déjà, plus où moins fait une liste de principes que j’avais envie de suivre dans ma vie.

Dans toute organisation il y a de nombreuses valeurs qui sont implicites. Ainsi en les explicitant on se rend compte parfois de fonctionnement que l’on ne soupçonnait pas.

Le fait de devoir pointer ses heures, de devoir demander l’accès à des locaux fermés à clé, mais qu’on utilise souvent démontrent que cette organisation est basée sur le principe que l’on ne peut pas faire confiance aux gens. Sur une valeur de contrôle.

À l’opposé, si l’on a pour valeur la confiance, alors on peut avoir pour principes qui en découlent, le fait d’avoir accès en libre les ressources nécessaires au travail de l’organisation. De ne pas remettre en cause la parole d’une personne.

Les valeurs sous-jacentes bien explicitées par exemple en les affichant sur un panneau sont capables de complètement transformer un environnement de travail.

Donc, le but est d’expliciter un certain nombre de valeurs (étymologiquement de la force de vie) et des principes plus précis qui en découlent.

Comme toujours, il est possible de refaire ses choix régulièrement. Ces valeurs ne sont pas figées dans le marbre.

Si l’on n’a pas d’idée, on peut déjà faire un test avec les valeurs universelles classifiées par Shalom Schwartz.

Les grandes catégories sont:

  • Bienveillance
  • Universalisme
  • Autonomie
  • Stimulation
  • Hédonisme
  • Accomplissement
  • Pouvoir
  • Sécurité
  • Conformité
  • Tradition

Un sondage dans la rue a déterminé les valeurs suivantes comme étant importantes au quotidien:

  1. La politesse 62%
  2. La sincérité 50%
  3. L’écoute 48%
  4. Le sens des responsabilités 44%
  5. La gentillesse 41%
  6. L’humour 39%
  7. La patience 32%
  8. Le sens de l’effort 28%
  9. L’humilité 20%
  10. L’enthousiasme 18%
  11. L’ambition 18%
  12. La débrouillardise 17%
  13. La curiosité 17%
  14. L’esprit critique 15%
  15. L’audace 8%

Dans le cadre de la création d’écosystèmes, les 12 principes de la permaculture sont tout à faire pertinents comme principe de construction. (je trouve d’ailleurs qu’ils s’adaptent bien au delà du domaine de l’agriculture)

On voit ici qu’il y a des valeurs, et il y a des principes qui en découlent. J’aime bien avoir les deux qui sont mis en avant. C’est souvent plus clair.

Voici quelques exemples de ce que j’aime voir dans une charte des valeurs et principes:

  • La confiance : à priori, tout individu est fondamentalement bon.
  • La fiabilité : toute personne tient sa parole et ses engagements.
  • L’autonomie : il y a plusieurs bonnes manières pour arriver au même résultat.
  • Bienveillance : chaque personne traite les autres comme elle voudrait qu’on la traite.

Pour que les valeurs et les principes qui en découlent soient respectés, il vaut mieux que ces valeurs émergent du groupe plutôt qu’elles soient imposées de l’extérieur.

Par exemple lors des camps scouts, la première activité est souvent « la charte de camp« . C’est le moment où tous ensemble on choisi les règles qu’ils nous sembles pertinente de suivre pour vivre ensemble durant le camp. On formule ces principes de manière positive (donc pas « interdit de faire du bruit après 22h »… mais « respecter le sommeil des autres« )  sur une une grande affiche signée de tous.

Dans le cadre d’une organisation, on peut aussi utilise le principe de la gestion par consentement (personne ne dit non) pour définir des valeurs communes au groupe.

Par la suite, lorsqu’une personne ne respecte pas les valeurs explicitées on peut toujours avoir une base pour lui rappeler le cadre. Et si ça ne suffit pas, il y a le processus de gestion de conflit, voir ci-dessous pour le détail.

Équipe

Former une équipe pour accompagner le projet. Ceci est facultatif. Mais il faut se souvenir que seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin.

Le fait d’avoir explicité les valeurs avec lesquelles on a envie d’avancer permet de déjà attirer les personnes compatibles pour avancer ensemble.

Raison d’être des membres de l’équipe

Pour que chaque personne trouve sa place. Il faut l’aider à se connaitre elle même. Ainsi si chaque personne connait sa raison d’être personnelle, sa mission personnelle, ce qui l’aide à se lever le matin, alors, sa force de vie, sa motivation, son enthousiasme et sa joie de vivre sera sans limites. Ce qui ne peut être que bénéfique au projet.

On peut se demander si cette étape ne devrait pas être préalable à tout ? Chaque personne devrait avoir fait un tel travail sur soi. Mais dans notre société peu de gens savent quelle est leur raison d’être. Donc c’est bien aussi de le placer dans cette méthode.

Pour apprendre à ce connaitre soi-même, je conseilles ces tests:

Puis, je conseille aussi d’étudier les différentes vision du monde de la Spirale dynamique. Voici mon article qui décrit les étapes de la spirale dynamique.

Raison d’être globale de l’écosystème

C’est ici que l’on va expliciter la raison d’être du projet, d’un écosystème qui va nous mener dans la direction de l’idée première. Qu’est-ce qui disparaitrait si ce projet n’était pas là ?

Cette raison d’être doit s’inscrire dans la vision commune du futur enviable qui a fait se rassembler les gens autour d’une première idée.

On peut utiliser la prise de décision par consentement (personne ne dit non) pour être certain que la raison d’être globale soit claire et commune.

Le principe est d’aligner la raison d’être globale sur la raison d’être de chaque personne. Sinon ça ne va pas aller !

Il y a peut-être des personnes qui vont ainsi quitter le projet, car elles ne trouvent pas leur place dans la raison d’être globale ?

Pour la réussite d’un projet, il vaut mieux avoir des porteurs de projets motivés et alignés sur la raison d’être globale.

À cette étape, réfléchir aussi à la niche du projet. Peut-être que la raison d’être est excellente, mais qu’elle existe déjà ailleurs. Alors, pourquoi réinventer la roue ? Il y a peut-être une raison particulière ou locale ou alors, peut être qu’il vaut mieux se mettre au service d’un projet déjà existant ? À méditer.

Aspect 2: cycle d’action

Une fois le cadre défini, il est temps de se mettre en action. Le but est de répondre à la question:

  • Par quels moyens ? Quel va être le concret de tous les jours ?

On utilise les grands principes défini dans la méthode du rêve du dragon. Il y a 4 phases d’un cycle que l’on répète:

  • Rêve
  • Planification
  • Action
  • Célébration

Avant de commencer, j’aime bien faire de temps en temps une petite évaluation de la situation. On peut la faire à peu près n’importe où, mais je la place ici. Ainsi après avoir défini le cadre de l’intention, on peut aussi évaluer le cadre des ressources et des motivations.

Le cycles d’action, Rêve, Planification, Action, Célébration se répète avec un cycle qui est propre au projet. Par exemple pour organiser un événement annuel, ou de l’agriculture. Le cycle annuel est adapté. Par contre pour avancer dans une organisation un peu plus floue, le cycle peut être adapté.

Il est également important de comprendre que ce cycle est fractal ! C’est à dire que dans chaque phase, on peut y placer toutes les phases ! A méditer ! (et surtout ne pas oublier de célébrer chaque petite action)

Donc voici quelques étapes de l’action vues à un niveau plus détaillé:

  1. Évaluer la situation. (avec la méthode des 6 chapeaux)
  2. Rêve. (Dans 6 mois, nous aurons…  objectif SMART)
  3. Planification. (en mode pilotage dynamique… donc création de rôles et les laisser agir souverainement)
  4. Action
  5. Célébration remercier, réaliser comment le projet nous a fait grandir. En tirer les enseignements.

Évaluer la situation

C’est là qu’il faut faire un état des lieux, des ressources, des besoins, des envies, des points positifs et négatifs. On va ainsi utiliser la méthode des 6 chapeaux.

Tous les membres de l’équipe se mettent dans les différents modes de pensées proposés et donnent leur avis. On récolte ainsi de nombreuses informations sur le projet.

  • Rouge Intuition, envie, émotions.
  • Blanc les faits, les chiffres concrets.
  • Jaune les points positifs. Les ressources déjà acquises.
  • Noir les points négatifs. L’avocat du diable. Les facteurs limitants.
  • Bleu la synthèse de tout ça. Pour préparer la raison d’être globale.

Rêve

Corresponds à la première étape de la méthode du rêve du dragon, mais aussi au chapeau vert. C’est la créativité, l’imagination créatrice.

Les personnes en cercle (ou demi-cercle autour d’un panneau de collecte d’idée) imaginent le futur qu’elles veulent avec des objectifs concret et mesurable. (SMART Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporellement défini)

ex: dans 6 mois, il y a 10’000 personnes qui suivent notre page Facebook.

On tourne ainsi de personne en personne tant qu’il y a des idées. Si une personne à un blanc momentané, elle passe, et on continue.

liste idees reve dragon

Une personne capte toutes les idées et fait la synthèse globale sous forme d’une longue phrase. (Histoire de supprimer des redondances éventuelles)

Ainsi, on obtient déjà une liste d’objectifs globaux, de réalisations concrètes que les gens ont envie de faire. Ce sont les différentes « machines » que l’on veut mettre dans notre écosystème.

Planification

La planification est certainement le plus gros du boulot !

Nous allons ainsi la décomposer en plus petites étapes:

  • Philosophie du pilotage dynamique
  • Schémas fonctionnels à partir des objectifs qui ont émergé
  • Implémentation et design
  • Stratégie et plan d’action dans le temps
  • Création et attribution des rôles
  • Choix d’indicateur d’avancement des tâches
  • Vérification avant le grand saut

Pilotage dynamique

Le mot planification n’est peut-être pas le plus juste. Mais je n’en trouve pas d’autre qui est bien connu.

La planification c’est comme réaliser le projet, mais de manière souple, qui peut se remodeler à tout instant sans gros effort, sans être bloqué par le poids des contraintes réelles.

Ainsi, entre la planification et la réalisation. Il y a peut-être aussi un grand écart. La planification donne des pistes pour avancer, mais ce n’est pas un cadre précis.

Le principe c’est comme le pilotage dynamique d’un vélo. On ne prévoit pas tout à l’avance par de savants calculs d’angle pour avoir une trajectoire parfaite quand on lance le vélo. Non, car au premier obstacle non prévu, un nid de poule, un chat qui traverse la route, une pluie qui arrive…. c’est la catastrophe, le plan tombe.

Le principe du pilotage du vélo c’est de s’élancer dans la bonne direction, celle de la raison d’être. Puis de corriger la trajectoire à chaque interaction, à chaque nouvelle info qui se présente.

L’étape de planification va donc servir à définir les grands principes de ce que l’on veut. Comment réagir dans le cadre des possibles. C’est donner tous les outils nécessaires aux personnes qui vont réaliser le projet pour prendre les bonnes décisions.

Pour revenir au vélo, c’est planifier, c’est vérifier que le vélo est en ordre. Disposer d’un peu de matériel pour s’orienter comme une carte de la région. Ça peut aider à prendre des raccourcis ou éviter des détours.

C’est vérifier la météo pour savoir si l’on peut trainer en route ou si l’on doit arriver avant un orage.

Schéma fonctionnel

Un écosystème, c’est un ensemble complexe de relations. On va décrire ici un schéma de toutes les fonctions que l’on désire voir dans notre écosystème. C’est à l’image du schéma électronique d’un appareil.

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Dans le cadre d’un site web, c’est par exemple les différents systèmes en interrelation pour apporter des fonctions. Sur wordpress, se sont souvent les plugins qui amènent des fonctions. Donc on a par exemples la lettre de nouvelles qui mange des articles, qui gère une liste d’adresse et qui doit être envoyée régulièrement. Il y a la page facebook qui doit être affichée sur le site, qui doit être mise à jour. Il y a la « machine à créer du contenu », donc une équipe de rédacteurs qui vont alimenter le site. Il y a une « machine à améliorer le référencement du site », etc…

Dans une schéma fonctionnel on pense en terme de machine. (même si ce sont des humains derrière, et que les humains ne sont pas des machines !)

Dans mon exemple d’une organisation qui veut cultiver et rendre disponibles des légumes bio, elle doit avoir une « machine à cultiver les légumes » et « une machine à livrer les légumes », voir une « machine à vendre les légumes ». Certains me diront que ce sont des départements, des secteurs, des dicastère, etc….

Implémentation et design

On va transposer ici le schéma fonctionnel sur le « terrain » concret de notre projet. C’est à l’image du schéma électronique que l’on réalise avec de véritables composants électroniques qui ont une place bien précise sur le « terrain » du circuit imprimé, sur la carte mère d’un ordinateur.

circuit imprime calculatrice

C’est ici que l’on va placer les différentes fonctions dans différentes zones de fréquentation qui sont utilisées en permaculture. (Zone de 0 à 5, de la maison à la zone sauvage.)

zone permaculture

Dans le domaine d’un écosystème web, on va définir quels sont les zones vers lesquelles ont est prêt à passer du temps pour faire le captage de trafic pour son site. Par exemple:
0 : Mon site web, j’y suis tout le temps
1:  Facebook, j’y vais tous les jours
2: Twitter j’y vais une fois par semaine
3: J’écris une lettre de nouvelle par e-mail chaque mois.
4: Je mets un post sur pinterest 1 fois tous les 3 mois à propos de mon site.
5: C’est le web sauvage. Il m’arrive parfois d’aller mettre un commentaire par-ci par là avec un lien vers mon site…

C’est également à cette étape que l’on va réfléchir aux grandes lignes esthétiques que l’on veut voir émerger.

Par exemple, pour choisir un design de site web, c’est déjà sélectionner une liste de sites existants dont on apprécie l’esthétique.

Le but est d’avoir l’ambiance générale. Ex: Un design plutôt sobre avec quelques images épurées ou une ambiance faite de motifs chargés complexes pleins de détails… ?

Un design de dessins fait à la main basé sur des structures et peu de couleurs, ou toujours fait mains, mais des persos sympa en couleur… ou encore le « flat design » à la mode des interfaces graphiques informatiques avec des images vectorielles et des aplats de couleurs vives ?

Les programmeurs informatiques ont pour habitude de dire « Pour le client, l’interface EST le produit« . C’est pour se souvenir qu’un client qui commande une application web complexe ne verra jamais le système de gestion des droits. Mais par contre le bouton doit être vert et pas bleu….. arrondi et pas carré.. aligné à gauche et pas à droit… En fait l’essentiel des soucis des programmeurs vient souvent du design et pas du tout du code ! Il faut en être conscient !

Nous sommes tous différents, nous avons tous des goûts et des couleurs préférées différentes. Le choix d’un design est souvent très très difficile dans un groupe. Et même seul ! En effet, j’ai plusieurs styles graphiques différents que j’aime bien. Mais un seul doit être appliqué. Comment choisir ?

Ça reste une des grandes question qui m’habite en terme de gestion répartie et distribuée d’une organisation. Le choix d’un design unique global et cohérent qui s’applique à un site web, une charte graphique de documents, des flyers et peut être d’autres matériels (logo sur véhicule, etc.) est une décision globale qui peut entrer en conflit avec l’autonomie des différents groupes qui gèrent seuls les différents secteurs concernés.

Est-ce qu’il faut imposer une charte graphique à tous, ou laisser chaque sous-groupe faire à sa sauce ?

Comme dit plus haut, une charte graphique, c’est souvent des goûts et des couleurs, donc forcément elle ne plaira pas à tout le monde !

J’ai vu une organisation mettre 2 ans à faire un dépliant en épuisant au moins 4 équipes successives de personnes motivées à faire un joli dépliant. Mais avec du contenus qui n’était pas forcément pertinent pour tous, un design qui ne plaisait pas à tous. avec des professionnels et des amateurs qui n’avaient pas le même avis sur les « bonnes pratiques » en terme de communication, bref pas simple. Ceci pendant que l’équipe chargée de distribuer les dépliants attendait pendant des mois le dépliant parfait….   elle aurait eu largement le temps de distribuer beaucoup de dépliants imparfaits mais au moins existant !

(Au bout d’un moment, il y a même eu une initiative personnelle d’un membre de l’équipe de distribution qui a payé de sa poche des cartes de visites pour au moins avoir de quoi distribuer !)

Conclusion, je me dis qu’il est certainement bien de tenter de définir les grandes lignes de l’ambiance voulue par une charte graphique. Mais pas forcément de définir trop de détails, afin de laisser une marge de manoeuvre aux groupes chargé du travail plus proche du terrain.

Stratégie et plan d’action dans le temps

Avec une organisation en rôle, malgré une raison d’être commune, il est courant que les rôles partent dans toutes les directions. Il y a peut-être des rôles qui avancent très bien et vite, mais dont l’action n’est globalement pas du tout prioritaire.

La stratégie est utile avant de faire les rôles pour concentrer les ressources sur l’essentiel. Ou du moins pour avoir conscience de ce qu’est l’essentiel.

Dans la plupart des actions. La règle de Pareto s’applique. Il est possible de réaliser 80% d’une action en 20% du temps. Puis c’est 80% du temps qui va être passé à résoudre des petits problèmes, à peaufiner. Ainsi pour avancer. Autant se concentrer sur l’essentiel.

Ici on va reprendre les grands objectifs du rêve et leur donner des priorités.

regrouper en patate

Chaque personne a 5 votes (gommettes vertes en groupe) et les attribue comme elle veut pour donner du poids à ce qui est important pour elle.

Puis chaque personne a aussi 5 votes (gommettes rouges en groupe)  et les attribue à ce qui lui fait peur, là où elle sent que des problèmes vont surgir.

vote par gomettes

Avec le comptage global, on aura une vision sur ce qui est important à faire en premier et ce qui risque de nous poser des soucis.

À partir de ça on réalise un plan temporel de l’ordre dans lequel il semble mieux de faire les actions.

Création des rôles

Ici on va paralléliser le travail. On va créer de nombreux rôles unitaires avec des raisons d’être précises qui vont se charger de mener à bien la mise en place du projet.

Ceci même si la personne est seule à gérer le projet. C’est toujours intéressant pour décomposer le travail en petites tâches accessibles et réalistes.

Puis, les porteurs du projet. Des personnes bien réelles vont donner de l’énergie aux rôles. Un rôle peut être assuré par une ou plusieurs personnes.

Le rôle doit être vu comme un outil pour pouvoir y associer des tâches. Ainsi on sait que la tâche ne va pas tomber dans un trou noir, mais qu’elle sera traitée.

Le rôle ne doit pas être vu comme une chasse gardée. Il est là surtout pour s’assurer que les choses soient faites et structurer l’organisation. Mais il n’est pas là pour mettre une barrière et empêcher les gens qui ne sont pas associés au rôle d’agir dans les tâches attribuées au rôle. C’est une différence subtile, mais qu’il vaut la peine d’expliciter.

Les décisions se prennent par sollicitation d’avis. C’est-à-dire que chaque personne qui prend une décision DOIT solliciter l’avis d’autres personnes, pas de tous. (Surtout pas même ! c’est un travers courant !) Mais des personnes qui sont concernées par la décision et par des spécialistes du domaine. Puis la personne est souveraine dans sa décision.

Ce mode de fonctionnement permet d’agir en prenant la température chez les autres pour savoir si c’est une bonne ou une mauvaise idée, et surtout permet d’améliorer la décision en tenant compte de la réalité du terrain et des bonnes pratiques. Le fait de solliciter l’avis d’autres personnes renforce les liens entre les gens et le savoir partagé.

Ainsi une personne qui veut agir dans un rôle qui ne lui est pas attitré peut le faire, mais elle doit évidemment demander l’avis de la personne qui gère le rôle.

Si une personne prend les avis des autres, mais qu’ils sont tous opposés à la décision. Elle va probablement avoir la sagesse de ne pas aller contre eux. Elle peut le faire. Mais alors, elle risque de voir des résistances et des propositions opposées apparaitre. Ce mode de fonctionnement permet de voir émerger des solutions qui ne sont pas forcément les meilleures dans l’absolu, mais des solutions qui sont fonctionnelles et acceptées largement, ainsi ça devient quand même la meilleure solution du moment.

La création des rôles nous donnera une sorte d’organigramme de l’organisation. Le but est de créer de la clarté sur le fonctionnement de l’organisation. Ainsi toute personne sait à quel rôle s’adresse pour telle ou tel renseignement ou requête. Il est plus facile de voir si une tâche n’est pas attribuée et qu’elle risque de ne pas se faire. Ça permet également de définir la frontière entre deux rôles de manière plus claire en décrivant au besoin des tâches précises.

Ça permet d’éviter les quiproquos courants: ah, mais je pensais que c’est toi qui faisais ça…. ah non.. Moi je pensais au contraire que c’était toi !

Ainsi pour chaque rôle, on peut y associer des tâches pour clarifier les interactions avec les autres.

Mais attention de ne pas perdre du temps à décrire des rôles dans le détail et des tâches trop précisément. Le but est la clarté. Mais trop d’information tue l’information. Pensez toujours au pilotage dynamique. On fait un premier pas. Pas besoin d’être parfait, juste d’être perfectible. On ne fait que ce qui est un besoin précis. Le but est d’avancer pas de planifier ! Si on tente décrire le fonctionnement parfait d’une organisation, on risque juste de se taper dessus et de ne jamais avancer !

Ainsi, il faut juste créer les rôles qui sont évidents, qui aident. Si un doute subsiste. C’est que le rôle n’est pas nécessaire.

Si une tâche n’est attribuée spontanément à aucun rôle, on décide en réunion, par consentement de savoir à quel rôle l’attribuer ou alors on crée un nouveau rôle.

La meilleure manière de créer les rôles d’une organisation est d’en définir un minimum et à chaque fois qu’un nouveau besoin concret se fait sentir, on créera un rôle au besoin. C’est mieux que d’avoir trop de rôles qui n’avancent jamais.

Les personnes qui donnent de l’énergie aux rôles peuvent avoir plusieurs statuts:

  • Responsable (étymologiquement qui fournit des réponses)
  • Apprenti
  • Ressources

La personne responsable est en charge du rôle. C’est elle la personne de contact (qui donne des réponses en cas de besoins). La responsable est une personne motivée et compétente pour ce rôle. L’apprenti est peut-être motivé, mais n’a pas les compétences. Il est là pour apprendre ou pour seconder un responsable. Ce statut permet d’intégrer plus facilement les gens qui ont peur de prendre des initiatives, ou qui ont juste envie de donner un coup de main. Puis il a y a la personne ressources. Cette personne n’a pas la motivation pour donner de l’énergie au rôle. Mais elle a les compétences. Elle est d’accord de donner un coup de main de temps en temps pour débloquer des situations et donner son expertise.

L’attribution des rôles aux personnes est une chose subtile. Il faut savoir doser entre les motivations intrinsèques, les compétences, les ressources et les besoins de l’organisation. Il faut surtout expérimenter. Il n’y a pas de solution idéale. On peut toujours changer en cours de route de rôle. C’est même mieux pour élargir ses compétences et sa compréhension de l’écosystème dans son entier.

Choix d’indicateurs

Les rôles sont fortement incités à choisir et mettre à jour des indicateurs afin de voir l’avancement de leurs tâches. Si les indicateurs sont publiés, ça permet aux autres rôles de se synchroniser.

Avoir des indicateurs est aussi très utile pour célébrer l’avancement fait.

Vérification avant le grand saut

Dans le processus de planification, il est bon d’avoir toujours en tête, les valeurs et les principes qui nous guident vers la vision à long terme via la raison d’être de l’écosystème.

Mais comme on oublie facilement, il est temps de vérifier une dernière fois avant de passer à la réalisation concrète que tout est bien aligné et fait en conformité avec les principes et valeurs explicités.

  • Vérifier que le projet s’inscrit dans les 12 principes de la permaculture. (Les valeurs et principes qui nous guident et nous aident à faire des choix)
  • Vérifier que le projet peut bien s’inscrire dans la durée. Que sa pérennité soit assurée. (Notamment avec les zones de fréquentation, mais aussi que les rôles soient bien attribués. Qu’il y a de la relève assurée pour donner de l’énergie aux rôles)
  • Vérifier que le projet est vraiment viable.
  • .. si c’est pas le cas… on recommence ! 😛

Action

C’est le moment tant attendu de la réalisation concrète. En fait, c’est souvent facile. Si tout le reste est fait bien mis en place, ça coule de source.

Il est bon de se laisser guider de laisser-aller les choses où elles veulent. Suivre le wu wei, le non agir du tao, soit surfer sur la vague et ne pas lutter contre la nature.

Avancer par petites touches itératives. La Joconde a d’abord été dessinée au crayon, avec un croquis. Puis affinée, mise en couleur. Seule une imprimante à jet d’encre sort le résultat final ligne par ligne.

joconde par bloc joconde par bloc

Il ne sert à rien d’être parfait du premier coup. Mais il faut être perfectible. Accepter les suggestions et le retour de la vie.

 

Célébration

C’est le moment qu’on a tendance à trop oublier. Alors on le met ici. Mais il peut aller à la fin de chaque étape. Il faut célébrer les petites victoires, les avancées du projet.

Parfois ça fait du bien de voir tout le chemin accompli pour se donner la force d’aller plus loin. Mais c’est aussi un temps d’arrêt pour tirer les enseignements de ce que l’on a vécu que ça s’est bien ou mal passé.

C’est le moment de voir comment le projet nous a fait grandir.
C’est le moment de remercier tous les acteurs.

Allez une petite fête s’impose. 🙂

Processus divers

Evaluation

On va utiliser la méthode des 6 chapeaux.

Tous les membres de l’équipe se mettent dans les différents modes de pensées proposés et donnent leur avis. On récolte ainsi de nombreuses informations sur le projet.

  • Rouge Intuition, envie, émotions.
  • Blanc les faits, les chiffres concrets.
  • Jaune les points positifs. Les ressources déjà acquises.
  • Noir les points négatifs. L’avocat du diable. Les facteurs limitants.
  • Bleu la synthèse de tout ça. Pour préparer la raison d’être globale.

Comment gérer les conflits?

Dans toute organisations, il y a des conflits. C’est normal. A mon avis, il vaut mieux les exprimer que de garder des rancoeurs et laisser pourrir une situation.

J’ai eu toute une discussion, à propos de la pertinence d’avoir un processus de gestion de conflit dans une organisation. Il est ressorti à un moment que si l’on utilise Holacracy correctement. Chaque rôle fait ce qu’il veut dans son cadre et aucun conflit n’arrive. Si il y a un conflit c’est que le cadre est mal défini. On devrait redéfinir les rôles. Ça peut se tenir. Mais de mon expérience, Holacracy ne résout pas tout non plus. Surtout si les dirigeants de l’organisation n’ont pas une vision du monde qui permet l’utilisation de cet méthode d’organisation.

Ainsi, dans le doute, pour éviter de laisser pourrir une situation, je me dis que même en holacracy, il est bon d’avoir une méthode de gestion de conflit.

Principe de base:

Un conflit entre 2 parties est toujours résolu par les deux parties. Elles sont souveraines.

Processus

  • En cas de conflit entre deux parties on commence un processus de gestion de conflit à huit-clos entre les parties.
  • Si ça ne marche pas. On intègre un jury de pairs tiré au sort qui peut écouter et donner son avis. Mais pas décider.
  • Si ça ne marche pas, on ajoute encore un jury consultatif de spécialistes de la problématique.
  • Si ça ne marche pas, on porte l’affaire devant les 2 conseils qui donnent leur avis. Mais c’est toujours les 2 parties qui décident.

La compréhension mutuelle est la base pour résoudre un conflit. L’histoire montre que la sanction ne fonctionne pas pour résoudre un conflit. (et même ça relance même le conflit… Il y a qu’a voir le traité de Versailles, les réparations de guerre imposées aux allemands après la première guerre mondiale qui a été le ferment de la seconde…)

Mode de décision

Pour tout ce qui est du cadre: consentement

Pour tout ce qui est de l’opérationnel: sollicitation d’avis

Accueil des nouveaux

Il faut aussi avoir un processus pour accueillir les nouveaux.à

C’est souvent négligé, mais c’est très important. Car commencer par une séance dans laquelle on ne comprends rien, dans laquelle on se sent exclu, dans laquelle on ne se sent pas accueilli… c’est le meilleur moyen de ne jamais revenir….

Dans l’autre sens, les gens qui viennent à une séances de travail, n’ont pas envie de passer la moitié de leur temps à expliquer ce qu’ils font à des nouveaux.

Il faut trouver le juste équilibre. La séance s’accueil est intéressante. Elle peut se faire juste avant l’autre, à un autre moment, en groupe seul, etc.. tous les cas sont différents !

Fédéric Laloux dans sont livre Reinventing Organisations parle de plusieurs entreprises qui ont des processus d’accueil parfois très complet.

Il y a par exemple le cas d’un nouveau collaborateur qui arrive dans l’entreprise. Il a été recruté plus ou moins en fonction de compétence particulière, mais ensuite, il va passer plusieurs mois à tester tous les postes de l’entreprise. Ceci afin de bien comprendre le fonctionnement global. D’avoir une vision d’ensemble et de créer des liens avec tout le monde. Ainsi pas de division, pas de classe, mais des amis partout. Et enfin, il arrive fréquemment qu’au bout du tour, la personne choisisse de s’engager dans un tout autre poste que ce pour quoi elle était venue !! En effet, il se peut que pendant le tour, la personne a trouvé un lieu où l’on a encore plus besoin de ses compétences. L’essentiel dans une organisation Opale n’est pas de correspondre à l’organigramme, mais surtout d’apporter de la valeur à l’organisation et sa raison d’être.

Conclusion: créer du lien, créer du nous

Voici donc une méthode que je propose qui est l’agrégation de nombreux petits outils et principe. Je ne dis pas que cette méthode est la meilleure et la plus adaptée partout. Une recette magique. C’est une proposition à adapter à chaque cas.

J’ai expérimenté de nombreuses chose. Parfois avec la même méthodes, mais pas les mêmes personnes ça marche ou pas… ainsi j’en viens quand même à penser que la méthode ne fait pas tout. Les personnes et leur vision du monde sont aussi importantes.

Je pense que pour appliquer une gouvernance de type Opale, agile, etc… il faut déjà que les personnes soient capables de confiance envers les uns et les autres et de lâcher prises. Il faut accepter que l’on ne peut pas tout faire pour les personnes qui s’intéressent à tout. Il faut laisser faire l’intelligence collective et même si l’on aurait fait autrement, laisser faire les autres. Seul on avance plus vite, ensemble on va plus loin.

Puis, il faut aussi des personnes qui sont capables d’avoir de l’initiative. Une telle organisation ne correspond pas aux « petits soldats » qui attendent qu’on leur disent quoi faire.

Lors de mon stage à l’université du Nous j’avais demandé, mais à quoi ça sert tout ces processus parfois très longs alors que parfois on peut régler les chose rapidement naturellement.. (particulièrement le processus d’élection sans candidat) ?
La réponse a été: ça sert à créer du Nous….

D’où le nom de l’université du Nous…

L’important est donc de créer du Nous, créer du liens, comprendre l’autre et son avis, ses motivations, sa vision du monde. Ainsi on peut collaborer plus facilement.

Là tout s’éclaircit dans mon esprit, c’est certainement pour ça que les groupes dans lesquels ça s’est le mieux passé pour moi pour collaborer sont les groupes scouts. J’ai fait beaucoup de projets scouts divers et variés, petits ou grand. Mais c’est là que le vécus communs nous soude le mieux.

J’ai remarqué que j’ai un lien nettement plus intense et durable avec des gens que je n’ai vu qu’un seul week-end scout pendant lequel nous avons fait un bivouac sous la pluie, qu’avec des gens dans un groupement politique que j’ai vue pendant 10 ans plusieurs fois par mois !!!

Ma conclusion personnelle est donc qu’il faut créer du nous, du liens pour créer la confiance dans un groupe. Que cette confiance peut se créer par des activités extra-ordinaires. Il ne faut pas hésiter à faire vivre des choses ensemble à l’équipe, et ne pas faire que les séances formelles. (c’est pour ça aussi que les meilleures projets politique se construisent à l’apéro et pas dans les grandes salles des parlements… ça c’est juste une salle d’enregistrement, ce que les gens qui ne l’on jamais vécu ont de la peine comprendre.)

Il y a des entreprises qui cherchent à faire quelques jours par années de team-building… mais c’est tellement artificiel que ça ne prend pas. Fait déjà juste des repas ensembles, discutez.

Les étapes de la spirale dynamique

Dans les années 1950-1960, le professeur de psychologie Clare Graves a tenté de classer et comparer les valeurs de base des humains. Il a découvert huit groupes dans lesquels ont peut réunir les humains qui ont des valeurs communes.

Graves a remarqué que tout au long de sa vie, un humain évolue, change de vision du monde et de valeurs. Donc, au cours d’une vie, un humain évolue et change de groupe. Mais il ne change pas n’importe comment de groupe de valeur. Il y a un ordre à suivre.

groupe-spirale.pngAinsi Clare Graves montre que les humains évoluent, ils changent de valeurs, ils passent par des étapes dans un ordre précis qu’il a placées sur une spirale. C’est ce que ses successeurs ont appelé la spirale dynamique intégrale.

Graves a également fait un rapprochement entre l’évolution d’un individu à différents âges sur les étapes de la spirale, et l’évolution de sociétés humaines entières.

Les civilisations humaines suivent la même évolution sur la spirale que les individus.

On peut donc observer un individu tout seul sous l’angle de la spirale dynamique, mais aussi un groupe d’individus, une organisation, une entreprise.

Puis, on peut observer une société dans son entier.

Mais il faut bien faire attention de toujours avoir en tête que la spirale dynamique est un modèle et pas la réalité. Il est important de ne pas juger une personne ou une organisation en disant « c’est une personne rouge…« , « c’est une organisation verte« . La réalité est plus complexe que ça. Une personne peut avoir des comportements ancrés à une étape et d’autres comportements à une autre étape !

On peut seulement affirmer: « ce processus, dans cette organisation, est typique de l’étape orange » ou « ce trait de caractère de cette personne est typique de valeurs ancrées à l’étape bleue« .

Pour en savoir plus sur le jargon et les étapes formelles de la spirale dynamique, je te propose de lire mon article sur la spirale dynamique écrit suite à la lecture du livre du même nom. Et pour aller encore plus loin et bien comprendre de quoi je parle. Je te propose de lire le livre La spirale dynamique, de Fabien et Patricia Chabreuil.

Pour compléter cet article, j’ai également enregistré cette vidéo:

Mon interprétation de la spirale dynamique

Voici maintenant ce que je comprends de la spirale dynamique. Voici une description en plusieurs exemples et illustrations de comment j’explique le concept de spirale dynamique à d’autres personnes.

Chaque étape alterne entre: exprimer le soi et sacrifier le soi.

Un changement d’étape se fait souvent quand il y a plusieurs contradictions dans nos croyances profondes. Alors on se questionne sur notre vision du monde, c’est la crise et c’est l’opportunité d’un changement de vision du monde.

Voici une vue globale de la spirale dynamique, avec les quelques étapes et à chaque fois une description de l’essentiel:

spirale dynamique.png

Survie (Beige)

La première étape de la spirale concerne la survie. Pour un humain, c’est le moment où il est un nouveau né totalement dépendant de sa mère pour tout.

Il n’y a actuellement, aucune société humaine basée sur ces valeurs. Il y a 100 000 ans les premiers groupes de chasseurs vivaient ainsi. Ils avaient pour devise: la survie avant tout!

La notion de temps n’existe pas vraiment à cette étape.

 

Animisme et tradition tribale (violet)

masque-animisme.pngLa seconde étape de la spirale est apparue il y 50 000 ans avec l’instinct tribal. La tribu est le nid chaleureux a préserver. La devise adaptée à cette étape est: « Contente les esprits, soumets-toi aux anciens et à la tradition« .

Les gens vivent au présent en reproduisant le passé.

Voici un exemple en vidéo de la vie de Pirahas qui vivent au présent sans se soucier de l’avenir. Et sans même avoir développé de notion de math, même simple comme le comptage! (voir directement le moment de la vidéo qui parle du rapport au temps)

L’empire barbare (rouge)

barbare.pngLa troisième étape marque un désir de s’exprimer. D’ailleurs, sur la spirale, les étapes sont caractérisées par une alternance entre l’envie d’exprimer son soi et l’envie de suivre des règles extérieures.

La 3ème étapes est apparue il y a 10 000 ans. C’est l’étape des empires sanguinaires. Les gens qui ont des valeurs ancrées à cette étapes ne se préoccupent pas des droits humains. Il font comme ils veulent. Ce sont des conquérants, des Jules César, des Alexandre Le Grand.

Ce sont des personnes qui ont un sens de l’honneur très développé. Parfois il vaut mieux mourrir que d’être déshonoré !

Ainsi les menaces de mort et la violence sont inefficaces contre ces personnes. Elles n’ont pas peur de la mort et de la violence.

De nos jours, les rares organisations à fonctionner sur ce modèle sont les organisations de type gang de rue. C’est le chef qui décide de tout à son propre profit. Mais il doit toujours être sur ses gardes qu’un autre ne lui pique pas sa place.

La notion de futur commence à émerger. Le chef exprime ses désirs, ses pulsions. Mais ne voit pas à long terme.

La devise est: « Sois ce que tu es. Fais ce que tu veux, comme tu veux.« 

 

Le dogme religieux (bleu)

Religious_symbols.pngLa quatrième étape est celle qui a pacifié l’Europe envahie par les barbares. La pacification ne s’est pas faite en étant plus fort que les barbares et en en tuant encore plus… Ils n’ont pas peur de la mort et de la violence. Le truc a été de faire changer les valeurs fondamentales de ces gens.

Les barbares se sont converti au christianisme, et l’histoire de l’Europe a radicalement changée.
La violence a cessée, car le christianisme impose des règles de vie pour mériter le paradis.

La devise de cette étape est:
« La vie a un sens, il y a des règles à suivre pour atteindre un but ultime« .

C’est la vision du monde des grandes religions monothéistes. Mais cette étape peut aussi s’appliquer aux régimes totalitaires du 20ème siècle (Nazi et communistes) qui étaient prêts à tout dans l’espérance de créer un monde idéal.

Une grande partie des sociétés humaines vit encore selon cette vision du monde. C’est donc ici la première étape qui te concerne peut être ?

Lis bien les prochaines étapes, ce sont celles qui concernent la majorité des gens qui liront ce texte. C’est ainsi que la majorité des gens appréhende le monde en europe.

Les organisations bleues

Ce sont des « administrations« .

Observons le point de vue des organisations humaines qui sont nées de cette vision du monde.

Les organisations qui fonctionnent sur ce principe aiment souvent les uniformes. Il y a souvent des règlements qui décrivent le fonctionnement de l’organisation.

Les gens sont fréquemment associés à des classes, à une hiérarchie. C’est d’ailleurs selon ces classes que le salaires des membres de telles organisations sont définis.

Par rapport à l’étape précédente on gagne en stabilité. On suit les règles au lieu de l’avis du jour du chef. Il y a un hiérarchie claire qui ne va pas changer du jour au lendemain. Cette hiérarchie se traduit par des uniformes.

On trouve dans ce genre d’organisation, l’église catholique, l’armée, les fonctionnaires et les écoles. (bien que suivant où les fonctionnaires et les écoles sont déjà en partie à l’étape suivante… sauf peut être les classes de salaire)

Le temps passé présent et futur est intégré. On comprend la notion de causalité newtonienne. On peut mettre en place des processus stables basées sur le passé pour produire un futur.

 

Le capitalisme (orange)

enjoy-capitalism.jpgCette étape est intéressante car elle est bien présente de nos jours. C’est l’étape qui arrive après s’être lassé d’une vérité ultime qui ne vient pas.

L’expression de soi reprend le dessus. L’intérêt personnel prime.

Cette étape se différentie de l’empire barbare car tout n’est pas permis. On agit selon les règles d’un jeu. Mais on influence aussi les règles. On bannit généralement la violence physique. (du moins en apparence)

C’est l’étape où l’on transforme ses ennemis en adversaire. C’est l’étape où la démocratie remplace l’état féodal.

Au lieu de faire une bataille sanguinaire, on compte les soldats de chaque camp et on désigne vainqueur le camp qui a le plus grand nombre de soldats. On appelle ceci: le vote !

La devise des gens qui vivent selon les valeurs de cette étape est:
« Profite des opportunités que le monde peut t’offrir, joue le jeu et gagne le !« 

C’est l’étape dans laquelle se trouvent les sociétés capitalistes actuelles.

C’est l’étape à laquelle se trouvent les passionnés du commerce international, les requins de la finance et tout ceux qui les ont comme modèles.

S’il t’arrive de te dire: « C’est une bonne opportunité, ce n’est pas moral, mais si je ne le fait pas moi, ce sera un autre qui le fera. » Il y a de grandes chances qu’une bonne partie de tes valeurs profondes soient ancrées à cette étape de la spirale dynamique.

Est-ce ton cas ?
Si tu réponds oui… sache que ce n’est pas ainsi que pensent tout le monde. Ça t’aidera à comprendre tes interlocuteurs.

Les organisation orange

Ces sont des entreprises.

En ce qui concerne les organisations issues de la vision du monde de cette étape. Elles rejettent la hiérarchie rigide de l’étape précédente. Mais pas n’importe quelle hiérarchie, la hiérarchie de type « noblesse » qui est arbitraire. Ce rejet de la noblesse se fait au profit d’une hiérarchie du mérite, de la compétence.

Au niveau de la conscience du temps, c’est surtout le futur qui compte.

L’objectif prime, peu importe les moyens. La morale, la notion de bien et de mal de l’étape précédente est atténuée. Tout est bon tant que le résultat est là.

On passe d’une méthode de gestion: ordre/vérification à prévisions/vérification . Le « comment faire » est de la responsabilité de l’exécutant. La notion de responsabilité augmente donc par rapport à l’étape précédente. Son corollaire, la liberté prend de l’importance.

La rémunération ne dépend plus d’une classe issue d’un règlement, mais plutôt du mérite.

Le futur est important, ainsi pour la motivation en plus du bâton, on ajoute la carotte. Ce sont les stock options, les promotions, les primes à l’objectif.

Le futur est une chance. L’organisation orange est la championne de l’innovation, elle introduit la recherche et développement. L’esprit scientifique se développe. On explorer le monde et sa mécanique pour en tirer profit. Tout devient rationnel. Ce qui n’est pas rationnel n’a plus d’importance.

 

La communauté (vert)

Les casseurs de hiérarchie pour l’harmonie de la communauté.

L’étape suivante arrive dès le moment où l’on réalise que notre profit personnel, le fait de gagner pour soi en écrasant les autres ne nous rend pas plus heureux.

C’est le moment où l’intérêt de la communauté prend le dessus. C’est l’étape dans laquelle on a pour valeur l’intérêt général, même s’il va parfois à l’encontre de son intérêt personnel.

C’est le moment où l’on prône des valeurs d’égalité. Que l’on milite pour que la voix de chacun et chacune soit prise en compte.

Les personnes avec des valeurs ancrées à l’étape verte abolissent l’esclavage, créent les mouvements féministes et sociaux, militent pour la démocratie, la séparation de l’Etat et l’église.

La devise adaptée à cette étape est: « Trouve la paix intérieur en cherchant la dimension humanitaire de la communauté « .

communauté collaboration ExtendedCommunityCircle.png

towards-vers-socialisme.pngSi tu t’engages dans l’humanitaire et/ou que tu soutiens des ONG. Tes valeurs de base sont probablement ancrées dans cette étape de la spirale.

Statistiquement, la majorité des personnes, europe, de nos jours ont des valeurs qui sont ancrées dans ces deux dernières étapes. ER orange et FS vert. C’est en quelque sorte, très caricaturé et sans nuances, l’affrontement politique entre la gauche et la droite.

Aux USA, on voit que les valeurs majoritaires, sont plutôt Bleue, et orange. Et dans de nombreuses parties du monde, il y a encore des zones tribales très ancrées, ce qui fait un mode global, très rouge, bleu, orange !

Il reste encore deux étapes qui commencent à émerger dans la population humaine.

A l’aide d’un teste de personnalité fait sur une cinquantaine de personnes qui me lisent, j’observe qu’une proportion plus grande que la normale de gens ont des valeurs ancrées dans les étapes suivantes de la spirale dynamique.

Les organisations vertes

Ces sont des ONG.

Les organisations issues de l’étape verte sont souvent là en réaction à un fonctionnement orange trop inhumain.

Contrairement au stade orange. L’important n’est pas le but, mais le chemin. Le relationnel et les émotions comptent. Il y a une recherche de sens à son travail.

L’organisation verte rejette toute forme de hiérarchie. L’avis de toutes et tous compte. Ainsi on décide si possible au consensus ou au vote en assemblée générale. On crée des coopératives ou ce n’est pas le capital qui décide, mais où chaque personne détient l’entreprise à part égale.

De plus, dans une organisation verte tout le monde a le même salaire.

L’organisation verte est militante. Elle a une culture et des idées fortes. Quand elle a une charte et ce n’est pas pour faire joli, c’est l’expression de sa culture profonde.

 

La diminution de l’empreinte écologique (jaune)

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La vision systémique du monde.

L’étape suivante est particulière sur la spirale. Graves avait remarqué qu’une fois arrivé à cette étape, les valeurs exprimées ont des similitudes avec les valeurs de la première étape. C’est ainsi que Graves a décidé de placer les étapes sur une spirale et non pas sur une simple ligne.

Cette étape réintroduit une notion de survie. Mais l’approche est différente que pour la première étape. C’est une approche de survie globale en diminuant son impact personnel sur l’environnement.

Cette étape est apparue dans les années 1960, lors de la conquète spatiale. C’est en observant notre planète terre depuis l’espace que beaucoup d’astronautes ont sucombé à ce que l’on appelle l’Overview effect: une prise de conscience de la fragilité de notre planète perdue dans l’immensité de l’univers.

Pour la première fois des humains pouvaient voir de leur propre yeux la planète entière d’un seul coup d’oeil.

Les premières photos de la terre rapportées par la mission Apollo 8 en 1968 ont diffusé à large échelle cette prise de conscience de la fragilité de la vie. De nombreux mouvements écologistes sont nés à cette période.

NASA-Apollo8-Dec24-Earthrise.jpg

La logique de fin du monde, qui est de plus en plus présente à notre époque (crise financière, écologique, sociale, etc..) a des racines chez les individus dont les valeurs sont ancrées à cette étape de la spirale.

Une personne qui a des valeurs ancrées à cette étape a une vision systémique du monde. Elle sait observer les systèmes complexes de la mécanique de la nature. Elle sait que tout est lié. Là où certains ne voient que chaos, elle voit l’ordre des constructions fractales.

Cette vision du monde sous forme de systèmes complexes permet aux personnes arrivées jusque-là de comprendre la vision de monde de chaque étape précédente, de se mettre à la place d’une personne dans une autre de ses étapes de la spirale.

C’est souvent les personnes qui sont arrivées à cette étape qui prennent conscience de la spirale dynamique. Les personnes des étapes précédentes ont plus de peine à la comprendre.

A ce stade, le temps s’accélère. On remarque qu’il a fallu des millénaires pour que des sociétés passent les premières étapes. Maintenant les changements se font de plus en plus vite. Ce changement rapide a pour conséquence que la société n’est pas homogène. Il y a un éclatement des valeurs. On trouve 4-5 groupes de valeurs différents dans une même société !

Il semble que l’on trouve seulement 10% de la population mondiale dans cette étape. La devise adaptée à cette étape est: « Exprimer le soi, mais jamais aux dépens des autres, pour que toute vie puisse continuer de manière naturelle et fonctionnelle. »

Je reconnais assez rapidement une personne qui a une vision du monde ancrée à cette étape, en général elle utilise beaucoup le mot « systémique« .

Les organisations jaune

Ces sont des réseaux.
(Suite à de nombreuses discussions sur le sujet, il y a aussi des avis qui disent que la  sociocratie et ses cercles arrivent à cette vision du monde. Mais l’avis n’est pas partagé par tous. Car la sociocratie est aussi souvent bien ancrée dans un fonctionnement vert, et les cercles en holons sont plutôt turquoise! En moyenne c’est jaune !… donc le débat reste ouvert.  )

Si l’étape verte a focalisé les revendications sur les droits humains. L’étape jaune me semble aller dans le même sens mais en focalisant sur l’écologie, les liens entre l’humain et l’environnement.

Le stade jaune est le premier tour de la spirale. C’est le premier stade qui a conscience qu’il existe des visions du monde qui sont différentes et souvent opposées.

Le passage au stade jaune est l’entrée dans une conscience de second niveau.

La conscience de premier niveau considère que sa vision du monde est la seule qui soit vraie et que ceux qui n’y adhèrent pas se trompent dangereusement. C’est une conscience exclusive qui demande d’adhérer ou non à cette vision du monde, et donc aussi par conséquent à une organisation, à un groupe issu de cette vision du monde.

La conscience de second niveau ne peut plus enfermer les gens qui pensent de la même manière dans une même organisation et organiser un affrontement. Elle prend de la hauteur. Elle essaye de voir les choses globalement, de manière systémique.

Elle crée des réseaux pour relier les gens plutôt que de les diviser. De mon expérience, c‘est la logique des ROC, Réseau Objection de Croissance.

Cependant, tout comme les organisations des l’étape verte, les organisations de l’étape jaune sont surtout là en réaction aux étapes précédentes.

Ce sont des organisations très fortes pour dénoncer les dysfonctionnement des organisations des étapes précédentes. Mais ne sont pas des organisations très fortes pour construire du neuf.

Comme il est possible de trouver des personnes avec des visions du monde à différentes étapes en même temps dans notre société. Il est possible que les organisations en réseaux de type jaune regroupent des gens qui ont des valeurs ancrées à d’autres étapes. Je pense particulièrement à l’étape verte. Je pense qu’il y a de nombreuses personnes qui après avoir milité pour les droits sociaux, prennent conscience de l’écologie. Ils passent à une vision du monde jaune. Mais continuent de fonctionner en type associatif avec les structures de type vertes.

J’observe que dans les gens qui ont des valeurs ancrées à l’étape jaune. Il y a des gens pour qui la logique de fin du monde est très présente. Ils sont très pessimistes. Voici un exemple en vidéo, d’un représentant de l’association Adrastia. Il utilise souvent le mot « systémique » !

Pour aller au delà de ce pessimisme et de cette logique de fin du monde, il y a les gens qui s’intéressent au mode de vie des sociétés plus primitives qui vivent en harmonie avec la nature. Puis, il y a l’écopsychologie qui tente de renouer avec la nature dans la joie. Notamment avec des expériences pratiques et en groupe plutôt que de manière intellectuelle.

Voici une émission de la TV belge qui présente l’écopsychologie, on y entend le mot « systémique » propre au vocabulaire jaune, mais aussi le mot « holistique« , qui est très caractéristique de l’étape suivante de la spirale dynamique. Ainsi je pense que l’écopsychologie une passerelle qui permet de passer de la vision jaune du monde à la vision turquoise.

 

Le ré-enchantement du monde (turquoise)

Une vision holistique du monde.

Cette étape est la dernière qui a été découverte. Graves, à son époque, n’a rencontré que 6 personnes dans le monde entier avec des valeurs de ce type. Donc moins que ce que j’en connais !

Ainsi, ce n’est pas sur la base de 6 personnes qu’il a pu décrire précisément ce qu’est cette étape. Il y a beaucoup de conjectures. Il y a une suite logique dans les étapes qui permet d’imaginer les valeurs portées par cette étape. mais évidement rien de précis.

Les successeurs de Graves ont tenté de décrire plus précisément cette étape. Voici la devise de cette étape selon le livre écrit par les Chabreuil:

Sacrifier si nécessaire le soi et celui des autres pour le bien de toute vie présente et à venir

  • Le monde est un seul grand organisme dont tous les éléments sont interdépendants.
  • La connexion à toute chose est le propre d’un être responsable.
  • Restaurer l’harmonie globale nécessite d’intervenir à tous les niveaux d’existence.

forêt enchantée.jpg

En 50 ans, le monde a beaucoup évolué et cette étape est en train de s’installer. Personnellement, je pense connaitre maintenant de manière beaucoup plus précise cette étape turquoise. Le ré-enchantement du monde me semble un bon titre d’étape.

J’ai lu le livre des Chabreuil sur la spirale dynamique en été 2012, j’ai adoré, ça a été une révélation pour moi. Je pense que si ça résonnait autant c’est que j’avais, à cette époque, des valeurs ancrées au moins dans l’étape jaune. J’avais déjà commencé à entrevoir et à décrire ce que je pensais être l’étape turquoise.

Cinq ans plus tard, en 2017, je vois que je ne m’étais pas trompé, mais que mes descriptions n’étaient pas très précises. Maintenant je vois, je comprends et je vis bien d’autres valeurs et modes de fonctionnement qui me semblent être ancrés dans l’étape turquoise de la spirale dynamique.

Rétrospectivement, je vois qu’en 2012, j’avais des valeurs ancrées dans l’étape jaune, et encore pas mal de valeurs de l’étape verte. Actuellement, je sens que j’ai changé. J’ai abandonné les valeurs et fonctionnement typiques de l’étape verte et j’ai adopté la vision du monde et bon nombre de fonctionnement de l’étape turquoise.

C’est avec 5 ans de recul, et pas mal de travail sur moi, que je peux attester que le modèle de la spirale dynamique est un bon modèle. Mais qu’il reste un modèle. On ne change pas du jour au lendemain toutes ses valeurs et ses fonctionnements. Même si je me souviens de certains déclics « Tout s’éclairci dans mon esprit… » qui ont chamboulés ma vision du monde.

C’est surtout dès le moment où j’ai pu intégrer dans une même vision des grands paradoxes de ma vie que j’ai pu progresser en direction de l’étape turquoise.

Et je pense que c’est une des caractéristiques fondamentales de l’étape turquoise que de pouvoir intégrer des paradoxes. Sortir de la dualité.

non dualité au delà du paradoxe le cylindre est un cercle et un carré

Tout est question de point de vue. Un cylindre est un cercle ET un carré..  Il suffit d’élargir sa conscience pour en prendre conscience !

Il y a un tel décalage entre cette vision du monde turquoise et les précédentes que son intégration va heurter pas mal de sensibilités. Surtout chez les gens « rationnels » dont les valeurs sont ancrées à l’étape orange. En effet, ces derniers ont tendance à occulter tout ce qui n’est pas rationnel, même les émotions humaines. (ce qui en réaction à fait émerger l’étape verte!)

La rationalité est le fait de notre cerveau gauche. Cependant notre cerveau a deux lobes. A l’étape turquoise on intègre aussi le cerveau droit. Celui de l’irrationnel, des intuitions.
(et mieux encore… nous avons en fait 3 cerveaux !.. celui de la tête et ses deux lobes, mais aussi celui du coeur, et celui des tripes… avec plus de neurones que dans le cerveau d’un chien …. par rien !)

L’étape turquoise est aussi appelée étape Intégrale ou authentique dans d’autres théories comme chez Ken Wilber et Jenny Wade.

Les personnes avec des valeurs ancrées à l’étape turquoise ont donc une vision plus large, une conscience plus élargie du monde. Elles cessent de voir des opposés s’affronter. Elles ont une vision du monde parfois dite intégrale.

Cette vision du monde permet de se dés-identifier du petit moi humain, de l’égo. (sans le supprimer) Le « moi » devient quelque chose de plus grand. Le vocabulaire change mais on peut parler d’âme qui complète le corps et l’égo.

Le fait de se dé-sidentifier de l’égo permet de le voir de l’extérieur et de ne plus être soumis à ses pulsions. Ça permet également de découvrir ses peurs et ses ambitions.

Ne plus laisser l’ego contrôler sa vie permet à des parties, plus profondes et plus sages de soi-même de s’exprimer.
A la place d’une existence basée sur la peur et la pénurie, les personnes avec des valeurs ancrées à l’étape turquoise passent à une existence basée sur la confiance et l’abondance. 

Quand l’abondance et la confiance sont là. Il est possible de lâcher le contrôle sur les autres et sur les événements. Il est possible d’oser prendre la vie comme elle vient pour faire des expériences et grandir.

Aux étapes du premier cycle de la spirale dynamique, avec une conscience de premier niveau, chacun cherche à convaincre que sa vision du monde est la bonne, LA vraie.
(Ou alors à l’étape verte, une des valeurs fondamentales veut que tous les avis se valent. La tolérance des personnes ancrées à cette étape les piège souvent à devoir tolérer les intolérants !)

Au stade turquoise chacun a sa vérité, et ne cherche pas à l’imposer. Chacun écoute vraiment l’autre. Ce n’est pas juste une captation d’informations pour tenter de convaincre. C’est le non jugement.

Chaque personne a sa vérité et tente de l’expérimenter, de la déployer. Chaque personne tente de devenir ce que son intuition l’appelle à devenir, c’est à dire soi-même.

Chaque personne apprend à développer et honorer ses dons et la vocation qui nous est donnée, et d’être au service du monde et de l’humanité.

C’est une vision du monde très différente de la vision orange qui veut modeler le futur et qui prétend que tout le monde peut devenir ce qu’il veut avec un peu de volonté et un mental d’acier !

La vision du monde turquoise résout de le paradoxe de devenir soi-même (ce qui peut paraitre égoïste) et d’en même temps être au service du monde.

En effet, lorsque l’on cherche à être le plus fidèle à soi-même, on découvre que l’on est juste l’expression de quelque chose de beaucoup plus vaste que soi !

Pour rappel, les étapes de la spirale dynamique alternent entre expression de soi marquée, et soumission de soi à un ordre plus grand. Ainsi, en effet, l’étape turquoise est une étape de soumission à quelque chose de plus vaste que soi !

Beaucoup de personnes dont les valeurs sont ancrées à l’étape turquoise de la spirale dynamique se laissent donc guider par ce plus vaste que soi, par l’univers conscient. (ou tout autre nom, je le rappelle chacun a sa propre vérité)

En discutant de cet article, les concepts philipin de « Kapwa » et sud africain de « ubuntu » ont émergés. Il s’agit dans les deux cas d’exprimer que tout est lié, la non-séparation, que l’on est soi car l’autre est aussi lui-même, mais que nous formons ensemble un tout. Robert (qui a vécu aux Philipines) me disait que Kapwa  « C’est marcher dans une foule très dense sans que jamais les corps ne s’entrechoquent (essayez dans le métro parisien!) »

Desmond Tutu a décrit le concept d’ubuntu ainsi: Quelqu’un d’ubuntu est ouvert et disponible pour les autres, car il a conscience « d’appartenir à quelque chose de plus grand ».

On retrouve cette notion des service à quelque chose de plus grand que soi propre à l’étape turquoise de la spirale dynamique.

Mais attention, les notions de Kapwa et d’Ubuntu ont été développée, à l’étape violette. A la seconde étapes de la spirale dynamique. Ainsi le concept est transposable en version turquoise. Mais il n’est pas tout à fait pareil vu qu’entre temps les gens avec une vision du monde turquoise ont intégré les autres étapes !

L’intuition peut se développer et s’entrainer en restant attentif à ses émotions. Certain-e-s vont plus loin en étant attentifs aux signes, aux sychronicités, aux rêves et aux états de conscience modifiés. Certain-e-s ont même des guides, des consciences qui les accompagnent en tout temps et les aides à faire des choix !

Une telle vision du monde conduit à reprendre contact avec la nature en toute humilité, non pas comme un devoir moral, mais juste par une prise de conscience de faire un avec elle.

Comme pour l’étape précédente. Nous sommes sur le second tour de la spirale dynamique. Cette étape a donc des similitudes avec la seconde étape de la spirale dynamique: l’étape animiste.

Le monde se ré-enchante. C’est à dire qu’aussi étrange que cela puisse paraitre. Les esprits de la nature font à nouveaux partie de la vision du monde des gens à cette étape.

La devise de l’étape turquoise est: « Faire l’expérience spirituelle du caractère complet de l’existence. »

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Le mot « spirituel » a de nombreux sens et connotations. Mais l’essentiel que j’y vois c’est de retrouver un sens à l’existence.

Le monde n’est pas là pour rien. Nous ne sommes pas là pour rien. Le hasard n’existe pas. Tout a un sens. C’est ce sens qui a été évacué à l’étape orange, qui avait envie d’émerger à l’étape verte, et qui revient pleinement en l’étape turquoise.

La spiritualité revient en force, mais hors des religions. Il y a qu’à voir les rayons des librairies pour comprendre que le sujet de la spiritualité intéresse. Voici un petite expérience de visualisation qui a été faite en 2008 basées 753 000 livres vendus sur Amazon. Déjà à l’époque le rayon spiritualité (et religion) était très grand. (entre les « bleu » et les « turquoise »)

De nos jours, les thérapies alternatives ont la cote, les chamanes sont des plus en plus nombreux et de plus en plus de salons « bien être » ouvrent.

C’est ici encore un paradoxe qui est intégré. La vision turquoise va au delà de l’opposition entre médecine occidentale et médecine orientale. La médecine occidentale est est très bonne pour remettre sur pieds une personne, parfois même décédée! (le nombre de NDE augmente !) Mais elle se trouve parfois très ennuyée avec des maladies chroniques. Alors que la médecine orientale est capable de traiter des petits déséquilibres qui à la longue deviennent des maladies.

Pour une personne avec des valeurs ancrées à l’étape turquoise, le temps est perçu comme une illusion, le temps n’existe pas. Ce qui est tout à fait compatible avec l’approche de la physique quantique qui évacue la notion de temps.

La personne va vivre le plus possible dans le présent, jouir du moment présent. Pas besoin de ressasser le passé, ni de se faire du soucis pour le futur. C’est l’expression du lâcher prise et de la confiance qui habite les personnes ayant des valeurs turquoises.

Les organisations turquoises

Ce sont des communautés de co-créateurs fonctionnant sur le modèle d’un organisme vivant.

Dans cet article, j’utilise le formalisme de la spirale dynamique pour décrire les étapes. Il en existe d’autres. Notamment Wilber dans sa théorie intégrale a aussi utilisé des couleurs. Certaines concordent et d’autres non.

Frédéric Laloux a écrit un livre qui s’appelle Reinventing Organizations, dont voici mon résumé. Ce livre décrit le fonctionnement des organisations Opale.

Pour moi, une organisation turquoise est une organisation Opale.
(Tout le monde n’est pas d’accord là dessus. Laloux décrit dans son livre que l’organisation Opale est pour lui au stade « Teal » de Wilber. J’observe que le stade « Teal » est généralement associé à l’étape jaune de la spirale dynamique. La douzaine d’organisations Opale décrites par Laloux sont très différentes. Il dit lui même que certaines ne sont que partiellement opale et d’autres à 100%. Là je me dis qu’il y a de la nuance. Ça me permet de parler de mon expérience de la spirale dynamique qui a bien les étapes jaune et turquoises claires. Mais pour les organisations, c’est plus flou dans mon expérience. Donc l’Opale est peut être à cheval entre jaune et turquoise. Mais je trouve plus juste de la mettre en turquoise ! C’est un choix personnel. )

L’opale est une pierre qui a des reflets de toutes les couleurs, ce qui illustre très bien le fait qu’une telle organisation, basée sur une conscience de niveau deux a intégré, sans les opposer, toutes les étapes précédentes.

opale virgin-rainbow

Les organisations Opale sont des organisations dont le but est de fournir un cadre sécurisant à ses membres pour qu’ils puissent réaliser le potentiel de ce vers quoi ils se sentent appelé à devenir.

L’organisation opale n’est pas là pour rien. Elle n’est pas là pour assurer sa survie comme l’est une entreprise orange. L’organisation opale a une raison d’être. C’est cette raison d’être qui guide l’entier de l’organisation et ses membres. L’organisation Opale est au service de cette mission. Du coup, elle n’hésite pas à offrir de l’aide et des informations, à ce qu’une vision du monde orange verrait comme des concurrents.

C’est l’exemple de Buurtzorg qu’explique bien Frédéric Laloux. La raison d’être de Buurtzorg, c’est d’aider les gens à vivre bien chez eux en santé le plus longtemps possible.

Ainsi Buurtzorg explique ses méthodes à ses « concurrents », ça peut ainsi les aider à mener encore mieux leur raison d’être.

A un niveau du « holon » en dessous, les membres d’une organisation Opale, sont également amenés à avoir eux aussi une « raison d’être ». On va les encourager à se découvrir eux-mêmes et à trouver ce qu’ils pensent avoir à apporter au monde, à l’organisation. L’organisation opale ne va pas les assigner à une place précise, mais tenter de soutenir la personne pour qu’elle deviennent elle-même, à sa juste place. Donc d’un point de vue rationnel, la personne sera là où elle aura la meilleure motivation intrinsèque et donc le meilleur rendement pour toute l’organisation.

En effet, paradoxalement, en étant humaine, intuitive, en ayant des valeurs fortes, en lâchant prise, en supprimant les budgets prévisionnels et le contrôle de ses employés chers aux entreprise orange, l’organisation opale arrive à être plus efficace !

En effet, à l’étape orange, le rationnel est roi. Ainsi on évacue tout ce qui est irrationnel. Ceci est justifié pour mieux coller à la réalité. Mais éliminer ainsi les intuitions, c’est ironiquement supprimer les impressions irrationnelles qui signalent que quelque chose cloche et que l’on va droit dans le mur !

Le fait de vouloir contrôler le futur dérive souvent à choisir des objectifs irréalistes. Ce qui entraine que les employés des entreprises orange trichent sur leur capacité, se cachent derrières des masques pour éviter de montrer leur plein potentiel et leur vérité. Ainsi ils se montrent plus faibles pour éviter qu’on leur donne des objectifs trop élevés, ou alors craquent car l’objectif n’est pas réaliste et/ou inhumain.

Les rapports sur le terrain servant à prendre des décisions sont faux, car tout le monde se protège contre tout le monde. La confiance n’est pas là et donc le lâcher prise non plus.

Dans une organisation opale, on utilise le pilotage dynamique. Il est à l’image du « pilotage » d’un vélo. On ne prévoit pas à l’avance la trajectoire exacte, on se lance, et on corrige en permanence la direction. La direction étant la raison d’être de l’organisation.

Les membres d’une organisation opale sont eux-mêmes, à leur place. Ils ont moins peur d’échouer que de ne pas tenter.

Graves disait « Ils ont de l’ambition, mais ne sont pas ambitieux ».

Les gens avec des valeurs ancrées à l’étape turquoise sont authentiques et vrais. Ils sont moins attachés au résultat, à l’objectif prévu. Ils sont ainsi capables de mieux accepter les vérités parfois déplaisantes de la réalité, et de corriger le tir. En cela, même avec des moyens irrationnels, ils collent mieux à la réalité que ce que les organisations orange tentent de faire avec le rationnalisme.

Voici un exemple concret de méthode adaptée à l’étape turquoise: La méthode des 6 chapeaux est une méthode d’évaluation qui permet d’observer une situation dans les 6 modes de pensées des humains. On réintègre ainsi, avec cette méthode, la vision des émotions et des intuitions. Les 6 modes sont: le factuel, l’intuition, le positif, le négatif, le créatif, la synthèse.

Le fait d’utiliser une méthode qui place tout le monde dans un même mode de pensée explicite, dans un rôle, permet de protéger le moi profond de la personne. On sait quand elle s’exprime elle parle dans le mode de pensée du rôle. Elle ne va pas se censurer car on risquerait d’associer ce qu’elle dit à sa personne et que ça risque de déplaire. L’organisation opale protège le moi profond, la vérité de chaque personne. 

Quand une personne est elle même et à sa place dans une organisation elle est bien. Elle ne cherche plus à « concilier sa vie privée et sa professionnelle ».
Une telle expression montre juste qu’il existe des vies professionnelles qui n’ont plus rien de vivant!

Dans un monde fractal, on trouve un petit peu de tout dans tout, ainsi la vie est partout.

On peut se poser la question de la pertinence d’une « prévoyance » professionnelle dans une vision du monde turquoise ? Le terme même de prévoyance est issu directement du mode de pensée orange qui veut gérer le futur par « prévision/vérification ».

L’organisation Opale a un mode de rémunération qui est un mélange de plusieurs principes. Elle pratique souvent quelque chose qui ressemble à un revenu de base inconditionnel qui fourni la base pour vivre. Puis cette rémunération se complète avec des primes suivant le mérite ou les besoins plus particuliers de la personne.

Tout comme la méthode de rémunération est un mélange de plusieurs principes. La méthode de décision de l’étape turquoise est aussi un mélange.

Petit, rappel, en mode rouge, c’est le chef impulsif qui décide selon son avantage personnel, en mode bleu, c’est le règlement qui décide, en mode vert, c’est une grande assemblée qui prend en compte l’avis de tous, en mode jaune c’est une décision individuelle qui tente de prendre en compte l’impact que la décision peut avoir sur l’environnement.

En mode turquoise/Opale le mode décision intègre le paradoxe de concilier une décision qui convient à la personne de manière individuelle, ainsi qu’au monde dans lequel elle s’intègre.

Par exemple, pour prendre une décision, une personne va se poser les questions:

  • Est-ce que cette décision me semble juste ?
  • Suis-je fidèle à moi même ?
  • Cette décision est-elle cohérente avec ce que je me sens appelé à devenir?
  • Est-ce que je fais du bien au monde ?

C’est en choisissant d’abord une solution avec laquelle chaque personne puisse être en accord (donc pas besoin de chercher à faire plaisir à d’autres), que l’on peut lâcher prise, ne plus avoir d’objectif, mais laisser vivre la vie qui veut s’exprimer au travers de soi.

Ensuite, pour les prises de décision collective, la sollicitation d’avis et le consentement sont fréquemment utilisées dans les organisations opales.

La sollicitation d’avis, permet à toute personne de prendre une décision seule. Mais en ayant préalablement du consulter d’autres personnes (pas toutes!) concernées par la décision, et/ou spécialiste du domaine. C’est ainsi que l’on construit un réseau de confiance, de valorisation de ses pairs, mais aussi de responsabilité individuelle. C’est ainsi que chaque personne lors de chaque décision élargi sa conscience sur le sujet.

Le consentement peut s’expliquer par la définition du consensus. Un consensus c’est « tout le monde dit oui« . (un truc de l’étape verte !). Le consentement, c’est « personne ne dit non« .  Dans le consentement on cherche à trouver une solution pragmatique, ce n’est pas la meilleures, ce n’est pas la préférée de tous. Certains s’en fichent même complètement. On cherche une solution qui est acceptable, pour laquelle personne ne va s’opposer avec des raisons valables. Les objections doivent être testées.

L’organisation turquoise/opale est donc une bel organisme vivant.

Le fonctionnement des organisations qui découlent des différentes visions du monde de la spirale dynamique

J’ai également fait un vidéo pour expliquer comment évolue le fonctionnement des organisations issues des différentes visions du monde.

Il y a deux critères intéressants à observer pour connaitre la vision du monde d’une organisation:

  • comment sont prises les décisions
  • comment se pratique la rémunération

Etape suivante ?

A priori, la spirale dynamique n’a pas de fin. Mais pour le moment, ce modèle ne comporte pas d’étape supplémentaire. Il y a dans d’autres modèles, notamment chez Ken Wilber, des tentatives d’aller au delà.

Personnellement je suis très impressionné que Clare Graves ai réussi il y a 50 ans d’aller si loin dans la description des étapes de la spirale dynamique.

En ce qui concerne l’étape turquoise, j’y ai mis beaucoup de mon point, de vue de mes expériences. Là il y a très peu de choses issues de Graves. J’y ai aussi mis pas mal de comportements dans les organisations opale qui ont été observées par Frédéric Laloux.

Donc, pour cette étape en particulier c’est un essai, merci de m’indiquer dans les commentaires ci-dessous, si je suis totalement à côté de la plaque ou si ça te parle ? Si c’est un point de vue cohérent. Si l’expérience confirme mes propos. Merci.

Tirage au sort en politique

Pourquoi donner le pouvoir à ceux qui le demande ?

Oui, c’est ça le principe des élections !

Alors, de plus en plus je me demande pourquoi on pense que la démocratie c’est l’élection ?…. Alors qu’en fait ça n’est pas ça du tout le coeur de la démocratie.

Comme on l’a vu il y a déjà quelques années (en 2009) dans mon article sur une comparaison de plusieurs systèmes politiques, la démocratie athétienne utilisait le tirage au sort comme moyen de choix des représentants politiques.

De nos jours, on devrait remettre au goût du jour cette idée.

En Suisse, c’est ce que fait l’organisation Génération Nomination qui prépare une initiative populaire fédérales pour proposer de tirer au sort les représentants du peuple, notamment au conseil national qui est sensé représenter le peuple….

…. ce qui dans la pratique n’est pas tout à fait ça. On voit que statistiquement le conseil national ne représente pas le peuple Suisse.

Mais le tirage au sort permettrai de faire une bonne représentation statistique du peuple.

Les décisions seraient peut être un peu plus juste et un peu moins gangrénée par les lobbies ?

A discuter.

J’ai fait une vidéo sur le sujet du tirage au sort en politique pour que tu comprennes bien 🙂

L’idées des panels citoyens est aussi très intéressante pour améliorer la démocratie participative. Un panel citoyen, c’est un groupe de citoyens qui est tiré au sort, et qui va étudier un sujet en particulier et donner son avis.

On peut commencer ainsi, au lieu de tout chambouler, ainsi ça fait moins peur. Quand on verra que les panels citoyens sont un bon système. On remplacera le parlement par des panels sur chaques questions. Ainsi on réparti également la charge du parlementaire.

A cogiter… à méditer.. à faire connaitre !

Merci de partager cet article, cette idée…

Expérience des rats plongeurs de Didier Desor

J’avais déjà entendu parler de cette expérience dans les bouquins de Bernard Werber ….. mais je ne l’avais jamais vue. Passionnant.

Donc en fait, on peut dire que l’environnement (social), le système conditionne un schéma d’organisation.

Rien ne sert de faire la révolution si le système n’est pas changé… on change juste les rôles des individus. Ou alors, on peut mettre en place des systèmes de régulation pour transformer la domination et la concurrence en collaboration.

La toute dernière expérience présentée est géniale. Elle montre que si les soumis sont libérés de leurs besoins fondamentaux, les oppresseurs sont mal…
Ne serait-ce pas là une image du changement qu’apporterait un Revenu de Base Inconditionnel ? 😉

notes résumé du livre Reinventing organizations de Frédéric Laloux

Reinventing organizations
« Vers des communautés de travail inspirées« 

de Frédéric Laloux.

On peut retrouver ce livre « Reinventing organizations » sur le site officiel… (le titre est le même en version française)

ou aussi sur Amazon…      …. il existe également une version illustrée de réinventing organization….

livre reinventing organization frédéric laloux

Voici mes notes sur ce livre.

Ce livre est structuré une introduction et 3 parties:

  • Les limites des modèles d’organisations actues
  • Emergence d’un nouveau mode d’organisation
  • Partie 1: les organisations au cours de l’évolution
  • Partie 2: recherche empirique: ce que les pionniers peuvent nous apprendre.
  • Partie 3: les conditions de la réussite.
  • On ne change pas les choses en s’opposant à ce qui existe déjà, Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rend l’ancien obsolète. – Richard Buckminster Fuller
  • Combien avons nous de cerveau ?
  • 1 ? 2 ?
  • => et bien  nous avons 3 cerveaux !!
  • => celui bien connu de la tête, mais aussi celui du coeur et celui de l’estomac ! (le cerveau du coeur a autant de neurones que le cerveau d’une souris et celui de l’estomac autant que le cerveau d’un chien !)
  • => Ne dit-on pas « penser avec son coeur » et « penser avec ses tripes » ?
  • (Découvert en 1860 par le Dr Auerbach… mais oublié ! .. et redécouvert par Michael Gerson à la fin des années 1990)
  • Pourquoi avoir « oublié » ce fait pendant plus d’un siècle ?
  • => notre vision du monde nous empêche de voir la réalité. (ou plutôt notre vision du monde nous fait interpréter la réalité avec un angle ou un autre.. )
  • Ainsi ce n’est seulement qu’à l’ère de l’information, avec l’arrivée d’internet et la familliarisation avec la notion d’intelligence en réseau que l’on a pu interpréter, et accepter que notre corps lui même comporte un réseau de cerveaux.
  • Dans le domaine des organisations c’est pareil. C’est notre vision du monde qui conditionne la manière dont on s’organise.

Introduction

  • Nous savons instinctivement que le management est dépassé. Vus à la lumière de ce début de XXIème siècle, ses rituels et ses procédures paraissent légèrement ridicules. C’est pourquoi les bouffonnerie d’un « comic strip » de Dilbert ou un épisode de la série The Office sont à la fois familiers et grinçants. – Gary Hamel
  • beaucoup de gens aimeraient changer de manière de fonctionner. Mais comment faire ?
  • Le plus grand danger, dans des époques troublées, ce n’est pas le trouble, c’est de continuer à agir selon la logique d’avant. – Peter Drucker
  • ce livre part à l’exploration de 12 entreprises pionnières, dans tous types de domaines, (marchand, non-marchand, industrie, service, soin, éducation, etc..)
  • Les exemples de structure et de processus de ces pionniers vont servir a inspirer l’émergence d’un nouveau mode d’organisation.
  • Ces organisation pionnières ont été sélectionnée sur le critère d’avoir au moins 100 collaborateurs et de fonctionner depuis au moins 5 ans.

Partie 1: les organisations au cours de l’évolution

Voici une vidéo inspirée par cette partie du livre à propos de  l’évolution des organisations

 

  • Voir n’est pas croire. Croire c’est voir. Vous voyez les choses non telles qu’elles sont mais tel que vous êtes. – Eric Butterworth
  • La conscience a évolué au cours de l’histoire et elle continue.
  • De nombreux chercheurs ont étudié cette évolution. (Maslow, Piaget capacités cognitives, Gebser La conception du monde, Graves les valeurs (ce qui a donné la spirale dynamique), Kohlberg, Gilligan développement moral, Loevinger identité personnelle, Fowler: spiritualité, Cook-Greuter, Kegan, Torber: leadership)
  • Ken Wilber et Jenny Wade ont synthétisé toutes ces approches de la même réalité.
  • La conscience n’évolue pas en continu, mais par paliers.
  • Wilber dans sa « Théorie Intégrale » utilise des couleurs pour nommer les différents stades. Ceci afin de s’affranchir d’une trop forte identification avec un mot déjà connoté. Ce n’est qu’un modèle complexe et pas la réalité. (la spirale dynamique utilise aussi des couleurs)
  • Ainsi ce livre reprend les couleurs de Wilber pour les associer aux types d’organisations qui correspondent aux étapes d’évolution de conscience.
  • Stade Réactif – infrarouge (spirale dynamique: beige) – famille de max 12 individus.  – 100 000 à – 50 000
  • Stade Magique – Magenta (spirale dynamique: violet) – village, centaine d’individus, animistes. – 50 000
  • Stade Impulsif – Rouge (spirale dynamique: rouge) – Mafia, gang de rue – depuis – 10 000.
  • Stade Conformiste – Ambre (spirale dynamique: bleu) – église catholique, armée, certaine école tout ce qui porte un uniforme.
  • Stade de la réussite – Orange (spirale dynamique: orange) – entreprise capitaliste. Les plus courantes actuellement.
  • Stade Pluraliste – Vert (spirale dynamique: vert) – ONG.
  • Stade Opale  => type d’organisation émergent.

Tous ces types d’organisation ont des valeurs, une vision du monde, et ont réalisé des innovations par rapport au stade précédent.

  • Stade Réactif – infrarouge
  • => stade primaire. 12 individus max. famille élargie.
  • => Pas de notion du temps.
  • Stade Magique – Magenta
  • => tribu animiste. Esprit de la nature et ancêtres tout puissants.
  • => Vie dans le présent.
  • Innovation
  • => distinction entre moi et les autres.
  • Stade Impulsif – Rouge
  • => Ego développé. égocentrisme. « ce que JE veux ». (impossible de voir le point de vue d’un autre. Piaget l’a démontré avec l’expérience du ballon bicolore. A ce stade je ne peux imaginer que l’autre voit une couleur que je ne vois pas.)
  • => chefferie. Le plus fort impose sa loi.
  • => Vie dans le présent et capable de saisir des opportunités. (un peu de futur).
  • => La hiérarchie se fait selon la loi du plus fort. Le chef doit en permanence imposer son rang par des démonstrations de force.
  • Innovation
  • => la division du travail.
  • => autorité
  • Inconvénient
  • => structure instable.
  • Stade Conformiste – Ambre
  • => l’égocentrisme fait place à l’ethnocentrisme: « ce que NOUS voulons ». => Nous contre les autres. Donc recherche d’autarcie de l’organisation, tout ses besoins sont intégrés. (plantation hévéa pour l’industrie automobile et logement d’ouvrier appartenant à l’entreprise)
  • => La hiérarchie par la force se fige en hiérarchie bien marquée par des uniformes. Ça évite de toujours être sur ses gardes au cas où un subordonné nous poignarderait dans le dos ! (si ! si !)
  • => Le temps, passé, présent, futur est intégré. La notion de causalité newtonienne aussi. Ce qui permet l’émergence de la planification agricole d’une année à l’autre.
  • => Le surplus de nourriture créé par l’agriculture permet à une caste « non productive » de vivre. Prêtre, administrateur, guerrier, artisans… => La notion d’Etat émerge.
  • C’est là qu’émerge l’église catholique, l’armée, l’école, la compagnie des Indes, etc… Le simple fait de voir l’uniforme d’une personne permet de savoir sa place dans la hiérarchie.
  • => toute action est pensée en haut et réalisée en bas de la hiérarchie. Il y a des processus de contrôle pour vérifier l’exécution.
  • => Il y a une pensée unique conforme. En découle une notion de bien et mal. De récompense ou punition. (même dans l’au-delà !)
  • Innovation
  • => la stabilité de la hiérarchie en rôles officiels. (ce qui permet de se développer à vaste échelle)
  • => la vue à long terme avec la stabilité des processus. (le futur est la répétition du passé)
  • Inconvénients:
  • => aucun changement possible. La naissance dans une caste décide de sa vie. Les individus non conforme sont mal…
  • Stade de la réussite – Orange
  • Quand je donne un ordre à un ministre, je lui laisse le soin de trouver les moyens de l’exécuter. – Napoléon Bonaparte
  • => la notion de causalité et processus se complète avec l’imagination d’un futur possible.. et si…
  • => de nombreux futurs possibles s’ouvrent. C’est l’étape où les ados imaginent un futur hors de leur lieu de naissance.
  • => la hiérarchie arbitraire n’a plus lieu d’être. C’est la hiérarchie du résultat, de l’efficacité qui prime. => méritocratie.
  • => ce sont les résultats qui comptent, ce futur défini. Peu importent les moyens pour y parvenir.
  • => Ainsi le bien et le mal n’existent pas. Seul compte le fait d’atteindre les objectifs.
  • => L’esprit scientifique se développe. On explore le monde et sa mécanique pour en tirer profit.
  • => la hiérarchie s’ouvre. Théoriquement, il est possible à toute personne de gravir tous les échelons de la pyramide. On ne reste plus coincé dans sa caste de naissance. C’est une innovation sociale. (en pratique, la hiérarchie reste une pyramide… ainsi il y a nettement moins de place en haut qu’en bas ! Peu graviront tous les échelons !)
  • => Le management n’est plus ordre/vérification mais prévisions/vérification. Ce qui laisse un peu de marge de manoeuvre et de responsabilité à l’exécutant.
  • => La vraie vie se passe dans le futur. ( Le futur sera toujours meilleur… ainsi on comprend le mode de fonctionnement du crédit bancaire… j’emprunte et comme ça ira mieux dans le futur, je rembourserai…. La croissance du PIB sera meilleure  le même principe s’applique à l’écologie… on trouvera les moyens plus tard de remédier aux problèmes….  )
  • => en plus du bâton, la carotte est ajoutée pour motiver à remplir les objectifs. (stock option, promotion, etc..)
  • Innovation:
  • => justement… L’innovation ! Une organisation orange a un département recherche et développement, elle fait du marketing pour annoncer qu’elle change le monde ! … Pour elle le changement est une chance.
  • => Méritocratie (la hiérarchie n’est plus arbitraire, mais en fonction du mérite de chacun-e)
  • => Responsabilité des individus
  • Inconvénients:
  • => Perte de sens. La croissance à tout prix part dans tous les sens… et n’a plus de sens. Le monde n’est que problèmes à résoudre. le marketing crée donc des problèmes pour les résoudre.
  • => Rien d’autre ne compte que le rationnel. Le relationnel, le sens n’a plus d’importance. Le quantitatif (toujours plus) l’emporte sur le qualitatif. Le fait de ne voir que l’objectif et pas les moyens masque la réalité écologique et sociale. L’employé modèle qui doit être rationnel et cacher tout le reste sous son masque. (valeurs, émotions, sens de son activités) On dissocie le monde professionnel et le monde personnel.
  • => La prévision n’est pas toujours juste. Ainsi les gens trichent, manipulent les budgets pour avoir une marge de sécurité, histoire d’absorber les prévisions irréalistes imposés par la hiérarchie, tout en ayant droit aux récompenses.
  • Stade Pluraliste – Vert
  • De plus en plus de gens aujourd’hui ont de quoi vivre, mais ils ne savent pas pour quoi ils vivent ! – Viktor Frankl.
  • La vision du monde des pluralistes verts ne se réduit pas à la réussite et à l’échec. A ce qui marche et ce qui ne marche pas, comme dans la vision orange.
  • => Il manque le côté humain, le ressenti, les émotions, le relationnel. L’harmonie, la prise en compte de tous, la coopération, l’égalité.
  • => L’important n’est pas le but, mais le chemin.
  • Le stade orange, promet un futur universaliste. Le stade vert ne le veut pas dans le futur. Mais dans le présent.
  • Les hiérarchies volent en éclat. Tous les gens sont égaux.
  • Les pluralistes verts, abolissent l’esclavage, créent les mouvements féministes et sociaux.. Militent pour la démocratie, la séparation de l’Etat et l’église.
  • Les ONG sont des organisation vertes.
  • Les relations sont plus importantes que les résultats.
  • Souvent, chaque personne détient l’entreprise à part égale. (coopérative)
  • Pour les décisions, c’est l’avis de la base qui est pris en compte. Le chef, le responsable est au service de la base. On pratique la présidence tournante.
  • Une organisation verte est souvent assimilée à une grande famille dans l’esprit de ses membres.
  • Innovation:
  • => des valeurs, une culture forte. => Plus besoin de manuel, de règlements et de politique. La culture suffit. (Attention certaines entreprise Orange ont aussi des chartes.. mais ne les respectent pas forcément.. c’est plutôt un effet de mode, une stratégie. C’est souvent le cas du « greenwashing »)
  • => La prise en compte de l’avis de tous.
  • => L’autonomisation. Contrairement aux stades précédents. Au stade vert, la base gère bien des aspects des tâches elle même. (ne décide pas que le comment, mais l’objectif aussi) Mais ceci implique des responsables qui savent lâcher prise, lâcher le contrôle sur des secteurs de décision.
  • (exemple de la compagnie aérienne dont les employés décident de la gestion au sol de l’embarquement. Alors que les concurrents suivent les règlements décidés par la hiérarchie. https://fr.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines)
  • Inconvénients:
  • => Le stade vert se fait souvent prendre en otage en voulant mettre toutes les idées sur pied d’égalité, il doit tolérer que des gens d’autres visions du monde abusent du principe et expriment des idées intolérantes !
  • => Le vert a toujours un rapport ambivalent avec les règles. Il voit que toute règle fini par être arbitraire et injuste et il voit que sans règles c’est inconfortable et ouvre la porte aux abus. Que faire ?
  • => Le vert est dénigré par les gens des autres visions du monde. Le rouge égocentrique les trouve trop fraternels, les ambres n’ont pas le même conformisme et les oranges les trouvent idéalistes.
  • => Prendre des décisions avec tout le monde est lent et bloque souvent. Le consensus fini souvent dans une impasse.
  • => Le vert aime supprimer toute hiérarchie et pouvoir, mais le pouvoir revient souvent de manière sournoise dans les coulisses.
  • => Le stade vert est plus efficace pour abattre les vieilles structures que pour créer de nouvelles alternatives.
  • En route vers le Stade Opale
  • … mais avant petit rappel..

Changement de vision du monde

  • Jamais dans l’histoire il n’y a eu en parallèle autant de vision du monde différentes et donc autant de types d’organisations différentes.
  • de nos jours, il n’est pas rare de voir des organisations rouge, ambre, orange et verte se côtoyer.
  • Ici on présente une évolution. Beaucoup de gens voient ceci comme une étant des classes, une catégorisation du mauvais au bien. => c’est faux.
  • => Il n’y a pas de stade meilleur qu’un autre. Tout comme on ne peut pas dire qu’un adolescent est meilleur qu’un bébé !
  • Mais il est indéniable qu’un adolescent peut faire d’avantage de choses qu’un bébé, car il est capable d’une pensée plus élaborée.
  • La seule question à se poser est de savoir si un stade ou un autre est plus adapté à la tâche à effectuer.
  • (en pleine zone de guerre, il vaut mieux avoir une organisation de type rouge !)
  • De plus, l’être humain est multi-dimensionnel. Il évolue sur plusieurs plan. On ne peut pas dire qu’une personne est globalement à un stade. Mais uniquement qu’une facette, ou un comportement d’une personne est typique d’un stade.
  • (ce comportement impulsif est typique d’un rouge…)
  • Comment les gens, et donc les organisations passent d’un stade à un autre ?
  • On observe que si un modèle ne donne pas de réponses à une crise vitale, c’est là que se déclenche une crise. Si l’on traverse la crise, c’est souvent pour un nouveau stade.  (on peut aussi, nier, voir régresser dans un stade plus simple)
  • Ainsi une personnes qui est conformiste ambre dans plusieurs domaines (ex: travail, église, famille) mais qui voit globalement des règles conformistes en contradictions entre ces domaines va entrer en crise. Qui croire ? qui a LA vérité conformiste ? … et hop, passage au stade Orange. Il n’y a pas de bien et de mal. Que des objectifs à atteindre.
  • Une organisation peut également être un moyen de guider une personne dans un stade ou un autre.
  • Ainsi, le patron, le(s) dirigeant(s) d’une organisation a une influence sur l’évolution de l’organisation et de ses membres.
  • Un organisation ne pas pas fonctionner dans un stade plus complexe/récent que son dirigeant.
  • Ainsi le patron peut faire progresser les membres de son organisation, voir les freiner. (un patron orange qui fait une charte éthique, mais n’en voit pas l’utilité… et pour lui seul les résultats comptent..)
  • On ne peut pas forcer quelqu’un à changer de vision du monde.
  • On peut juste observer que les changements se font souvent quand la personne est dans un cadre sécurisé et en contact avec de nombreuses autres visions du monde.
  • Comment déterminer à quel stade se trouve une entreprise ?
  • => Frédéric Laloux explique qu’il répond souvent à cette question en observant la manière dont est déterminé le slaire dans l’entreprise.
  • => si le patron est libre de décider sur un coup de tête d’augmenter ou réduire les salaires à sa guise => paradigme impulsif rouge !
  • => si les salaires correspondent à une grille salariale qui dépend de la hiérarchie et des diplômes => paradigme conformiste ambre.
  • => si la rémunération met l’accent sur un système de prime individuelle pour motiver à remplir des objectifs => paradigme de la réussite orange.
  • => si la rémunération met l’accent sur des primes d’équipe => paradigme pluraliste vert.
  • Quand on change note façon de voir les choses, ce sont les choses qui changent. – Wayne Dyer
  • Les révolutions les plus passionnantes du XXIème siècle ne seront pas le produit de la technologie, mais d’une extension nouvelle du concept d’humain – John Naisbitt

Qu’est ce que le stade Opale ?

opale virgin-rainbow

  • Comme le stade Opale n’est pas courant, ni achevé. Difficile d’en faire le bilan.
  • Ce livre tente justement d’observer une douzaine de pionniers et de voir ce qu’ils ont en commun.
  • Les psychologues et les théories nous donnent des pistes:
  • Maslow => l’humanité va vers le stade d’accomplissement de soi
  • Wilber (théorie Intégrale) => le stade Authentique, Intégral, Opale (teal)
  • Graves et ses suivants ont décrit que les évolutions jusqu’à vert sont des consciences de premier niveau. Puis viennent les consciences de second niveau.
  • (C’est pour cette raison que la spirale dynamique est une spirale et pas une droite. Les consciences de premier niveau font un tour, et au moment d’entamer le second tour, on considère que ce sont des consciences de second niveau.)
  • La conscience de premier niveau considère que sa vision du monde est la seule qui soit vraie et que ceux qui n’y adhèrent pas se trompent dangereusement.
  • Les gens qui progressent vers le stade opale sont pour la première fois en mesure d’accepter qu’il y a une évolution de la conscience, que cette évolution va vers toujours plus de complexité dans son rapport au monde. D’où le terme de « Stade évolutif » pour le stade Opale.
  • Le passage d’un paradigme à l’autre se fait en prenant de la hauteur. En se désidentifiant de l’élément dans lequel on baignait à l’étape précédente.
  • L’intériorisation des règles conformiste ambre permet de se désidentifier à la satisfaction impulsive des besoins. C’est le passage du rouge au ambre.
  • La désidentification aux normes du groupe permet de s’individualiser et de passer au stade Orange.
  • De quoi faut-il se désidentifier pour passer au stade Opale ?
  • => de l’égo !
  • En prenant du recul avec l’égo, en défusionant de lui (sans l’éliminer), on apprend à l’observer et comprendre ses peurs.
  • Comprendre et observer nos peurs, nos ambitions, nos désirs permet de ne plus les laisser contrôler notre vie.
  • Ne plus laisser l’ego contrôler notre vie permet à des parties, plus profondes et plus sages de nous même de s’exprimer.
  • A la place d’une existence basée sur la peur et la pénurie nous passons à une existence basée sur la confiance et l’abondance.
  • Au stade Opale, il est ainsi possible de faire confiance à l’abondance de la vie. De lâcher le contrôle sur les autres et sur les événements. D’oser prendre la vie comme elle vient pour faire des expériences et grandir.
  • Comment prendre une bonne décision ?
  • rouge => c’est celle qui permet d’obtenir ce que JE veux.
  • ambre => c’est celle qui est conforme aux normes sociales. (famille, religion, classe sociale) sinon c’est la honte et la culpabilité.
  • orange => c’est celle qui la plus efficace. Qui va vers le succès.
  • vert => c’est celle qui vas vers le plus d’intégration et l’harmonie.
  • opale => c’est celle qui est juste selon notre for intérieur !
  • ….. et comment on sait ce qui est juste ?
  • Le stade Opale intègre les précédents stades, il ne les oppose plus. Donc c’est un composite de tout. (tout comme une opale a des composants et reflets de toutes les couleurs ! => http://www.hotel-r.net/im/hotel/ch/opale-21.jpg)
  • Voici quelques questions potentielles à se poser:
  • => Est-ce que cette décision me semble juste ?
  • => Suis-je fidèle à moi-même ?
  • => Est-elle cohérente avec ce que je me sens appelé à devenir ?
  • => Est-ce que je fais du bien au monde ?
  • La décision se forme pour aller vers ce qui est le plus authentique pour soi et pour le monde.
  • L’important est d’être en accord avec la décision. Même au risque que ça paraisse irrationnel, au risque d’aller vers l’échec, au risque d’entrer en conflit.
  • L’ordre des priorités est inversé par rapport aux stades précédents:
  • => au lieu de vouloir reconnaissance, succès et richesse pour avoir une bonne vie…
  • => … c’est d’abord se préoccuper de bien vivre, ce qui peut ensuite résulter d’avoir la reconnaissance, le succès la richesse..
  • La vie est un déploiement de soi.
  • Maintenant je deviens moi-même. Cela a pris du temps, bien des années et bien des endroits. J’ai été détruite et secouée, j’ai porté des visages qui appartenaient à d’autres. – May Sarton
  • A force de chercher la reconnaissance, le succès, l’amour, etc… on en vient a s’éloigner de soi-même.
  • Au stade Opale, la quête de ce qui est juste intérieurement nous pousse à l’introspection:
  • => Qui suis-je ?
  • => Quel est mon but dans la vie ?
  • Le but est d’être soi-même, authentique. De vivre sa vie. D’honorer les dons et vocations que nous avons reçus. D’être au service de l’humanité et du monde.
  • Au stade Opale, l’existence est vue comme un parcours, un déploiement progressif de notre vraie nature tant personnelle que collective.
  • Tout ceci est bien loin du discours de notre époque qui dit que l’on peut devenir tout ce que nous voulons si on y applique notre mental !
  • Passer à l’Opale, c’est lâcher prise. Ne plus avoir d’objectif de vie, mais laisser vivre la vie qui veut s’exprimer au travers nous.
  • Plus besoin de forcer la vie à aller dans une direction précise. Mais laisser l’imprévu nous guider.
  • Un grand nombre de gens qui passent à l’Opale se livrent à des pratiques comme la méditation, la pleine conscience, les arts martiaux, le yoga ou tout simplement la marche dans la nature.
  • => toutes des façons de trouver la tranquillité qui permet à l’âme de s’exprimer et de guider.
  • Quand l’ego ne dirige plus, la peur de l’échec disparait.
  • Les gens qui passent à l’Opale ont moins peur d’échouer que de ne pas tenter.
  • Graves disait « Ils ont de l’ambition, mais ne sont pas ambitieux« .
  • En ne cherchant plus à devenir ce que l’on est pas. En ne cherchant plus à compenser ses faiblesses on cesse de focaliser sur le manque.
  • La vie ne nous demande pas de devenir autre chose que ce que nous sommes potentiellement.
  • => Ainsi il est possible de se focaliser sur ses forces.
  • => Ainsi il est possible de se focaliser sur le bon côté des autres.
  • Nous abandonnons le jugement pour la compassion et l’appréciation.
  • la force remplace le manque.
  • Les humains ne sont pas des problèmes en attente de solutions, mais des potentiels en attente de déploiement.
  • Quand on considère la vie comme un parcours de découverte, il est plus facile d’accepter les revers.
  • Les obstacles sont des expériences pour nous orienter vers une version plus profonde et vraie de nous même.
  • Le changement personnel, n’est pas une menace c’est une opportunité pour évoluer, pour grandir.
  • Nous acceptons avec l’humilité qu’il convient que nous ne pouvons pas avoir de maîtrise sur le monde… Nous acceptons que perdre fait partie de la vie. Nous ne craignons pas l’adversité ni la souffrance, car elles sont source de connaissance, de croissance, d’espérance et de vie nouvelles. – Dennis Bakke
  • Au stade orange, le rationnel et roi. Tout ce qui est irrationnel est éliminé. Ceci est justifié pour coller à la réalité.
  • => ironiquement c’est souvent ce qui évite de capter des impressions irrationnelles qu’il y a quelque chose qui ne colle pas et qui mène droite dans le mur.
  • Le stade Opale est authentique et vrai. Il est moins attaché au résultat, il permet ainsi de mieux accepter les vérités parfois déplaisantes de la réalité.
  • Le stade orange est attaché à la rationalité et aux chiffres, il rejette les émotions. Le stade vert à l’opposé est attaché aux émotions.
  • => Ces stades sont des cerveaux gauche et droit qui ne fonctionnent pas ensemble.
  • => Le stade Opale intègre ces deux parties d’un même cerveau pour avoir une vision plus juste de la réalité.
  • la sagesse est aussi présente dans l’intuition.
  • L’intuition honore la nature complexe, paradoxale et non linéaire de la réalité.
  • L’intuition peut s’entrainer en étant attentif à nos émotions. Certains vont plus loin en étant attentifs aux signes, aux synchronicités, aux rêves et aux états de conscience non ordinaires.
  • le stade Opale apporte une autre révolution cognitive en fonctionnant sur le paradoxe. Sur le « et – et » plutôt que sur le « ou bien – ou bien » (bref, la non dualité)
  • Ex: inspirer et expirer sont opposés. Mais inspirer plus, permet d’expirer plus… (quand un arbre s’enracine plus profond, il peut monter plus haut)
  • donc Opale = liberté et responsabilité, solitude et appartenance, attention au moi et attention aux autres, la rationalité et les émotions.
  • => une approche holistique de la connaissance.
  • toutes les dimensions humaines réapparaissent. Notamment la spiritualité et les émotions.
  • Il n’est plus nécessaire d’atteindre un « équilibre vie professionnelle- vie privée ». => une telle expression montre bien qu’il n’y a plus de vie dans la vie professionnelle.
  • Au stade Opale, la vie professionnelle redevient une vie avec tout ses aspects.
  • Dépassement de l’opposition Jugement – tolérance. => aux stades précédents on cherche à convaincre ceux qui ne sont pas du même avis qu’ils ont tort ! ou alors au stade vert, la tolérance nous oblige à dire que tous les avis se valent.
  • => au stade Opale. Chaque personne peut avoir sa préférence sans être obligé de partir en croisade pour convaincre. C’est le non jugement. L’écoute devient meilleure. Elle ne sert pas juste à capter des informations pour convaincre.
  • paradoxalement, plus nous cherchons à être fidèle à nous même à cette unique chemin. Plus nous prenons conscience que nous sommes juste l’expression de quelque chose de plus vaste.
  • Ceci conduit à reprendre contact avec la nature en toute humilité. Ceci non pas comme devoir moral, mais juste car nous prenons conscience de faire un avec elle.
  • La tendance va donc à l’allégement matériel, à une vie plus simple. Car l’essentiel de la richesse ce sont les relations qui nourrissent l’âme.
  • Mais est-ce que le stade Opale apporte plus d’efficacité pour les entreprises ? => oui. Graves avait déjà remarqué ceci. un groupe de personnes Opale est capable de fournir en moins de temps, un nombre de solutions plus grand que la sommes des solutions d’autres groupes fonctionnant autrement.
  • (me fait penser à la technique des 6 chapeaux !)
  • Quand on se débarrasse des dysfonctionnements et des peurs de l’égo. La vie est plus simple.
  • Quand la confiance remplace la peur dans une entreprise. Est-ce qu’il y a toujours besoin de hiérarchie ? de budget ? de politiques ? de règles complexes ? => tous ces outils créés pour tenter de maitriser les choses.
  • Les individus Opale ont tendance à s’impliquer dans des activités nobles qui ont du sens.
  • => ainsi on peut imaginer que les entreprises opales vont être motivées par le sens de leur activités, plutôt que par la croissance, le profit et les parts de marchés.
  • Ce ne sont pas que des conjectures. Ça correspond à la réalité observée chez les pionniers que nous observerons dans la seconde partie de ce livre.

2ème partie: Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale.

  • Il n’est rien au monde d’aussi puissant qu’une idée dont l’heure est venue – Victor Hugo
  • chaque stade a sa métaphore pour une organisation:
  • rouge => une meute de loup
  • ambre => une armée
  • orange => une mécanique
  • vert => une famille
  • opale => un organisme vivant.
  • Une organisation opale fonctionne de manière organique, comme un corps humain qui est composé d’organe eux même composé de cellules. Tous ces organismes sont autonomes et fonctionnent ensemble pour une raison d’être commune, faire vivre le corps.
  • Les 3 avancées des entreprises Opale:
  • => L’autogouvernance => Ni la hiérarchie de pouvoir, ni le consensus. Et pourtant une collaboration d’égal à égal.
  • => L’affirmation de soi (Wholeness) => l’expression du plein potentiel humain. Plus de masque professionnel.
  • => La raison d’être évolutive => Au lieu de vouloir prévoir et maitriser l’avenir, juste écouter et sentir ce que l’organisation veut devenir.
  • Liste des 12 pionniers observés:
  • => AES => Producteur et distributeur d’énergie. 40 000 collaborateurs
  • => BSO/origin => Conseil en informatique. 10 000 collaborateurs.
  • => Buurtzorg => Soins à domicile aux Pays Bas. 7000 collaborateurs.
  • => ESBZ => Lycée à Berlin. 1500 personnes (élèves, profs, et parents)
  • => FAVI => Métallurgie. France. 500 collaborateurs.
  • => Heilligenfeld => Allemagne. Hôpitaux psychiatriques. 700 collaborateurs.
  • => Holacracy => modèle de gouvernance d’entreprise.
  • => Morning Star => USA. alimentaire (tomates) 400 à 2400 collaborateurs.
  • => Patagonia => USA, prêt à porter, (habit de montagne) 1350 collaborateurs.
  • => RHD => USA. Services à la personne. 4000 collaborateurs
  • => Sounds true => USA. Media. 90 collaborateurs et 20 chiens.
  • => Sun hydraulics => composants hydraulique. 900 collaborateurs.
  • Il est à préciser que AES et BSO/origin, suite à un changement de dirigeant ne fonctionnent plus en mode Opale. Ce qui servira à étudier les conditions nécessaire à ce mode de fonctionnement.
  • certaines entreprise ne sont Opale que sur certains aspect et d’autres à 100% Opale.

Autogouvernance (structures)

  • le pouvoir est souvent considéré comme une ressource rare pour laquelle il faut se battre.
  • Les syndicats ont été créé pour fédérer la base et faire un contre pouvoir au sommet de la hiérarchie.
  • un sondage Gallup sur 73700 employés dans 142 pays. Montre que 87% des salariés se disent désengagés professionnellement. (et parmi eux 24% très désengagés… on peut donc dire que 1/4 des salariés rament à contre courant !)
  • les organisations Opales ne cherchent pas à équilibré les pouvoir. Mais rendre obsolète la notion de pouvoir sur les autres.
  • Buurtzorg: un cas d’école du passe de l’Orange à l’Opale.
  • contexte: aux Pays bas, depuis le XIXème siècles, il y a des infirmières de quartier pour s’occuper des malades et personnes âgées. Dans les années 1990, pour faire des économies d’échelle et regrouper les forces. Ces infirmières autonomes ont été structurées en équipe. Ces équipes ont fusionnées, selon la logique Orange jusqu’à devenir de grosses entreprises avec de nombreux niveaux hiérarchiques. (12).
  • Puis pour réduire les coûts, les opérations ont été minutées.
  • Les infirmières ont été classées par compétences avec des salaires suivant la complexité des « produits » qu’elles sont capables de prodiguer.
  • Les maisons ont été équipée de code barre sur la porte pour assurer le suivi informatique.
  • Un services de marketing a créé des médicaments à vendre aux patients par les infirmières qui donnent les soins.
  • Conséquence: les infirmières sont stressées. N’ont rien le temps de faire, n’ont pas le temps pour les rapports humains. bâclent leur boulot. Les patients sont déboussolé, voient des gens différents tout le temps, et à qui il faut à nouveau raconter toute son histoire.
  • En 2006, Jos de Blok, voyant qu’il ne pouvait réformer les choses de l’intérieur, décide de créer Buurtzorg. (il avait proposé de passer de 12 à 3 niveau de hiérarchie… évidement la hiérarchie à refusé.)
  • Le concept c’est:
  • => des petites équipe de 12 maximum.
  • les équipes s’occupent d’une cinquantaines de patients.
  • Les équipes gèrent tout à leur niveau:
  • => planning, congé, admission, choix d’un local, formation des membres de l’équipe, gestion de ses liens avec les pharmacies et hôpitaux.
  • Les équipes s’arrangent pour que les patients soient suivi que par les mêmes 1-2 personnes pour assurer une bonne relation.
  • Les équipes de buurtzorg on comme raison d’être de rendre autonome le plus possible les patients.
  • Ainsi du temps est pris pour écouter les patients et leur réseau. Pour boire la café. C’est ainsi qu’il est possible de trouver moyen de recréer des liens d’entraide avec les voisins, la famille, les amis.
  • Exemple de la femme qui ne voulais plus voir personnes, car elle ne voulais pas qu’on la voie dans cet état. Il a suffit de lui organiser un rendez-vous avec une coiffeuse, et de lui acheter une nouvelle robe pour qu’elle accepte à nouveau de voir des gens, qui peuvent sans occuper sans l’aide de Buurtzorg.
  • Et c’est efficace de boire le café avec les patients ? => OUI clairement oui !
  • => Une étude réalisée en 2009 par Ernst&Young montre que Buurtzorg passe 40% moins de temps avec les patients que les entreprises concurrentes qui chronomètre leur employés !
  • => le demande d’adhésion dans les hôpitaux sont réduites d’un tiers.
  • => quand il y a hospitalisation, le séjour moyen est plus court !
  • => En terme financier, c’est 2 milliards qui sont ainsi économisé par la sécurité sociale néerlandaise !
  • => du côté du personnel, il y 60% d’arrêt de travail et 33% de taux de rotation en moins que dans les entreprises concurrentes !
  • Buurtzorg est mieux pour les patients et pour les employés. Ce qui fait que Buurtzorg a grandit entre 2006 et 2013 de 10 à 7000 employés. Employant ainsi les 2/3 des infirmières de quartier du pays.
  • Les êtres humains sont nés pour prendre soin les uns des autres. Nos institutions réduisent ou amplifient cette capacité innée. – Jane Dutton.
  • Pas de chefs
  • les équipes de Buurtzrg n’ont pas de chef. Elles pratiquent l’autogouvernance.
  • Comme l’autogouvernance, n’est pas innée. Lors de son arrivée une nouvelle recrue passe par une formation: « méthodes d’interactions orientées solutions » qui lui fourni une boite à outils utile pour prendre des décisions sainement et efficacement en groupe et pour faciliter la collaboration entre personnes:
  • (méthodes créé par Ben Wenting et Asrid Vermeer de l’instituut voor Samenwerkingsvraagstukken de Groesbeek.)
  • => différents types d’écoute, communication, conduire une séance, comment se coacher mutuellement.
  • => une méthode de décision
  • Exemple d’une séance:
  • => un facilitateur est choisi. Il ne doit rien dire, ni suggérer, ni décider.
  • => l’ordre du jour est fait sur le moment.
  • => les points sont discutés en 3 tours pour les affiner.
  • => le facilitateur pose les questions: « Qu’est-ce que tu proposes ? » et « Pour quelle raison fait-tu cette proposition ? »
  • => les décisions sont prises au consentement. (consensus = tout le monde dit: oui. Consentement = personne ne dit non.)
  • Le but n’est pas de trouver la solution parfaite qui contente tout le monde. Elle n’existe peut être pas. Le but est juste de trouver une solution acceptable, sachant que l’on peut revenir en arrière à tout moment.
  • La question n’est pas de savoir comment édicter de meilleures règles; mais comment accompagner les équipes dans la recherche de meilleures solutions; comment on peut renforcer le potentiel des co-équipiers pour éviter que les décisions ne viennent systématiquement d’en haut. – Jos de Blok
  • Ce processus permet:
  • => de prendre en compte l’avis de tout le monde.
  • => de faire émerger des solutions de l’intelligence collective.
  • => empêche les prises d’otage d’une personne pour ses préférences.
  • Si malgré tout il y a un blocage, les équipes peuvent faire appel à des coachs régionaux de l’entreprise ou externe.
  • Le réseau social interne de l’entreprise peut aussi servir à trouver comment d’autres ont résolu le même genre de problème. Car finalement, il y a des centaines d’équipes qui vivent le même genre d’expériences. Ce lien web entre les équipes est une source d’inspiration et d’entraide important dans l’écosystème de Buurtzorg.
  • Ainsi, malgré le fait que les gens sont organisés en petites équipes, leur univers n’est pas cantonné à la petite équipe. Le réseau social permet de retrouver les gens selon leur compétences et leurs spécialités. Ce qui peut être pratique au besoin. => il se crée donc des « hiérarchies » naturelles transversales aux équipes.
  • Le réseau social de Buurztorg est devenu rapidement une véritable encyclopédie vivante du domaine médical. C’est également une valeur gigantesque qui est partagée.
  • Selon les témoignages de gens qui intègre l’entreprise. Les débuts ne sont pas forcément simples. Il faut apprendre la philosophie de l’organisation et surtout apprendre que l’on ne peut pas rejeter la faute ailleurs. Chaque personne est investie de grandes libertés et donc de grandes responsabilités.
  • Le rôle de coach régional est assez particulier. Un coach n’est pas un responsable. Un coach est en lien avec 40 à 50 équipe et les aides en cas de problèmes.
  • => Il ne décide rien, c’est toujours l’équipe qui décide.
  • => Le coach ne propose que rarement de solution, même si il connait directement une solution au problème ! (et si il en connait une meilleure il ne dit rien… l’essentiel est d’avoir une solution qui vient de l’équipe.)
  • => le coach sert surtout à poser les bonnes questions aux équipes. Il tente de renvoyer à l’équipe sa propre image.
  • => le coach repositionne les problèmes en regard de la raison d’être de Buurtzorg, ce qui aide l’équipe à décider.
  • Jos de Blok dit à propos de coach qu’il ne faut pas qu’il aient trop de temps pour une même équipe. Histoire de se concentrer sur l’essentiel et d’inciter l’équipe a être autonome. Les premières équipe ont bénéficié de plus de soutiens des coachs, et encore aujourd’hui elles sont moins autonomes que certaines équipes récentes !
  • (je remarque que la raison d’être de Buurtzorg est de rendre autonomes les patients… mais ça s’applique aussi aux soignants !!)
  • Il est reconnu et accepté que toute équipe va avoir des conflits. On ne cherche pas à les éviter. On cherche à les traverser. Le fait de traverser avec succès une crise augmente la résilience de l’équipe et le sentiment d’appartenance à celle-ci. Le rôle du coach est de faire prendre conscience à l’équipe qu’elle a grandit en traversant une crise.
  • Ainsi le coach, même si il voit une crise prévisible, ne va pas tenter de l’éviter, mais d’aider l’équipe à résoudre elle même la crise, puis lui signifier la maturité gagnée par l’équipe à résoudre ce genre de problème.
  • Dans la large latitude de liberté qu’ont les équipes de Buurtzorg, est-ce qu’il y a des règles quand même ? => oui.
  • => une équipe ne doit pas dépasser 12 personnes. Si c’est le cas, elle doit se scinder.
  • => pratiquer la délégation généralisée des tâches. Eviter qu’une personne concentre trop de tâches. Ça pourrait faire ressurgir subrepticement une hiérarchie.
  • => les membres doivent s’évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu’ils peuvent construire eux-mêmes.
  • => mise en place de plans annuels d’action pour toutes les initiatives prises par l’équipe. (en matière de formation, de qualité, d’organisation etc…)
  • => une équipe a maturité à un objectif de facturation entre 60% et 65% du temps. (rapport entre le temps de travail avec les patients et le temps de travail contractuel. Ceci sur une évaluation mensuelle)
  • => pour toutes les décisions importantes, la méthode de décision décrite ci-dessus doit être appliquée.
  • Des fonctions de supports réduites au minimum
  • Les bureaucraties sont faites par et pour les gens dont l’activité essentielle est de justifier leur existence, tout particulièrement quand elles se mettent à en douter. – Ricardo Semler
  • les grosses entreprises adorent créer des fonctions de « support » qui inventent des méthodes pour ajouter de la valeur, pour optimiser le travail de l’entreprise. Les entreprises Opale font le contraire.
  • l’économie d’échelle souvent mise en avant par la centralisation et la création de fonction de support est contrebalancée par la perte de motivation de la base qu’elle entraine.
  • => mais les dirigeants ne voient souvent pas cela, car une économie d’échelle est quantifiable. Alors qu’une démotivation est difficilement quantifiable.
  • A cela s’ajoute le fait qu’un fonction de support à qui l’on donne le droit de décider et d’imposer un fonctionnement n’est plus un support…. c’est une hiérarchie de pouvoir.
  • Les entreprise Opale réduise au minimum les fonctions de support. Elle ne gardent que les vrais support nécessaire. C’est à dire des fonctions plutôt de l’ordre du conseil, que de la décision.
  • Chez Buurtzorg. Il n’y a que 30 personnes qui occupent des fonctions de supports pour 7000 employés !
  • (est-ce que c’est là dedans que se trouve le support informatique pour l’intranet ??)
  • Comment se passe le recrutement ? => ce sont les équipes qui décident si elles ont besoins de monde et qui recrutent ! L’engagement d’une nouvelle personne se passe très bien, car l’équipe va recruter une personne compatible avec elle même.
  • Que-se passe-t-il si il faut des compétence de spécialiste ?
  • => les personnes sont incitées à se former.
  • => au travers de l’intranet il est possible de trouver ce dont on a besoin, ou alors il est possible de créer un groupe de travail ad hoc. (transversal aux équipes)
  • => si nécessaire un intervenant externe peut être engagé contractuellement. (ex: du spécialiste du droit du travail qui a un mandat de qq heures par semaine pour répondre aux questions et remplir les FAQ sur l’intranet)
  • Bon, c’est beau ce fonctionnement. On voit que ça marche pour un secteur de service. Pour des gens qui ont une vocation comme les soins à domicile. Mais est-ce que ça marche dans l’industrie ? … et avec une compétitivité mondiale ?
  • => OUi…. et c’est ce que nous montre l’entreprise de métallurgie française FAVI.
  • FAVI a été créé en 1957. En 1983, Jean-François Zobrist a été parachuté directeur et c’est là que l’entreprise s’est mise à fonctionner de manière intéressante pour nous.
  • FAVI fabrique des fourches de boite à vitesses pour l’industrie automobile.
  • FAVI a non seulement réussi à résister à la mondialisation, mais en plus détient 50% de son marché. => la gouvernance de l’entreprise n’y est peut être pas pour rien.
  • l’entreprise est divisée en 13 équipes de 15 à 50 personnes.
  • Chaque équipe s’organise seule. Il n’y a pas d’encadrement intermédiaire et quasi pas de règles hors celle des équipes.
  • Les équipes s’occupent elles mêmes, des achats, production, planning, recrutement.
  • toutes la hiérarchie et l’adminstration est remplacée par une séance d’équipe en début de semaine.
  • Pendant cette réunion les équipes reçoivent les annonces de commande du contact avec les constructeurs automobiles. Puis décident ensemble du planning, de la date de livraison de la manière d’augmenter l’efficacité et autre…
  • Tout le monde est au courant de tout le processus. C’est clair.
  • L’unité de mesure d’une commande n’est pas le chiffre d’affaire. mais le nombre de personne à qui ça donne du boulot.
  • Question ressource:
  • => Si une équipe est surchargée et une autre tourne à bas régime. Il y a des entraides entre équipes. Elles communiquent régulièrement, et souvent des personnes change d’équipe pour un jour ou deux au besoin et sur base volontaire.
  • => Question budget d’investissement. Chaque année les équipes présentent le budget de leur besoin au Directeur Général. Normalement il est acceptés sans discussion. Vu qu’il n’y a pas de marchandage, les équipes ont l’habitude de demander juste ce qu’elles ont besoin et ont leur fait confiance. Le budget est donc généralement juste. Si il était trop élevé, ça se remarquerait pas les autres équipes !
  • Pour des questions spéciales il peut y avoir des groupes inter-équipe qui sont formés. Le groupe peut faire des propositions. Mais ce sera toujours les équipes qui décident pour elles-mêmes.
  • Si un employé a une idée a développer, une nouvelle fonction qu’il aimerait tester. Il en parle aux équipes. Si elles sont convaincues, on teste. Tant que ça convient on continue.
  • => Ainsi Denis est ingénieur et s’est trouvé la fonction de faire partager les bonnes pratiques et innovations entre les équipes. Tant que ça continue, il faut croire que c’est une fonction de support qui aide les équipes.
  • => Ainsi Frank a su convaincre une équipe qu’il est bon d’aller chercher les innovations et les nouveaux clients. Il parcours donc le monde dans sa tâche et revient un vendredi par mois expliquer ses trouvailles. Il faut croire que l’équipe trouve ça utile, tant que ça continue.
  • Quand Zobrist est arrivé à la direction, il a supprimé les pointeuses ! => le conseil de direction était atterré ! => La production va chuter !
  • => Bilan..  elle a augmenté !
  • => En effet, c’est paradoxal, mais c’est logique suivant 2 faits:
  • => Les ouvriers fonctionnaient au ralenti pour garder une marge de manoeuvre au cas ou on leur demanderait d’aller plus vite !!
  • => Le cadre horaires ne colle pas au cadre naturel de production. Ex: si produire une pièce prend 30 min et qu’il ne reste que 20 minutes avant la pause ou la fin de la journée. => rien ne sert de commencer, on attend la fin. Alors que si le temps est libre. Il est possible d’ajouter 10 minutes… et de compenser à un autre moment.
  • (Je remarque aussi avec les horaires des trains. ça me stresse et me bloque quand j’approche l’heure de finir la journée… C’est nettement mieux quand je suis à vélo ou quand je suis chez moi !)
  • Donner une responsabilité aux gens plutôt que de contrôler. C’est la philosophie chez FAVI.
  • => Il y a des véhicules à disposition en cas de besoin. Il y a un magasin de matières et outils à disposition en cas de besoin. Avec la transformation du fonctionnement. Ces ressources sont devenues libres alors qu’avant il y avait plein de conditions et d’horaires à respecter.
  • Nous avons établi des règles et des règlements pour assurer notre sécurité. Mais il n’y a aucune sécurité dans la séparation. Nous ne trouverons le bien être que lorsque nous nous souviendrons que nous sommes inséparables les uns des autres. – M. Weathley et M. Kellner-Rogers
  • La responsabilité et l’information donnée à tous plutôt que la segmentation de la hiérarchie permet une conscience globale des enjeux.
  • => Ainsi les ouvriers sont aussi au courant des conditions financières, et donc de la concurrence rude avec la chine.
  • Le faire de responsabiliser les gens permet de fluidifier et assouplir le cadre au besoin. Chose impossible avec une hiérarchie.
  • => L’exemple de la commande exceptionnelle de FIAT qui voulait non pas un, mais 2 camions dans la semaine. L’équipe a discuté la chose. Pris des dispositions pour que ça puisse être possible. Par exemple, avec des heures en plus cette semaine compensées par des congés la semaine suivante. Sachant la chose exceptionnellement possible, l’affaire a été conclue dans les délais, sans même que la direction ne soit au courant !
  • Avec un système hiérarchique, il aurait fallu que les étages du haut décident. Donc soit refuser par ce que trop compliqué à mettre en place, on est pas certains du résultat en imposant une production supplémentaire aux ouvriers. On peut imaginer que les ouvriers face à une décision arbitraire fasse délibérément du mauvais travail pour faire virer la personne qui a pris la décision! L’autre choix est d’accepter, peut être, pour faire plaisir au client… mais risquer que le boulot ne marche pas et peut être avoir des débordement de délai….  avec la décision des personnes intéressées. C’est un engagement, tout a été fait pour que ça marche et c’est bon.
  • => c’est certainement ce qui fait que FAVI n’a pas eu un seul retard de livraison en 25 ans !
  • En regard de la qualité, la responsabilité de tous est aussi intéressant. Il y a l’exemple de l’ouvrier qui découvre une pièce défectueuse. Qui a un doute sur le fait que la livraison précédente pouvait être défectueuse aussi. Il prend l’initiative d’aller chez le client vérifier la qualité. Dans cet exemple tout était bon.
  • Dans une entreprise hiérarchique, l’ouvrier produit. Le contrôle qualité contrôle..  et c’est tellement segmenté que l’ouvrir n’a pas d’intérêt de s’impliquer à faire du contrôle de qualité si il voit un soucis. On reste dans le doute. Il aura même tendance à couvrir une erreur, plutôt de dire qu’il a un doute. Par peur de représailles hiérarchique. Toujours refiler la patate chaude au suivant..
  • Quand il y a des gens qui s’intéressent à un problème, ils créent un groupe de gens intéressés. Il existe un grand livre dans lequel est noté la liste des gens qui se sont engagés à creuser un problème. Régulièrement il y a un personne qui regarde se livre et se charge de demander où en sont les choses si l’on a plus d’infos depuis plus de 3 mois.
  • Tout ce qui est vraiment grand est enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. – Albert Einstein
  • Chez SUN hydraulics, constructeur de valves hydraulique ont trouve le même genre de structure que chez FAVI.
  • => pas timbreuse, ni d’horaires précis, pas de salaire à la pièces, pas de règles rigides, pas de planning, pas de service d’achat, ni de service qualité.
  • => des groupes qui s’auto-organisent pour que le travail soit fait.
  • => les résultats financier sont super bons. Cotation au NASDAQ. En 2009, lors de la crise financière, un chiffre d’affaire divisé par 2, mais aucun licenciement et même un bénéfice, le 38ème de suite !
  • Contrairement à FAVI qui fait de la production, nous allons étudier chez SUN comment se passe l’ingénierie.
  • Les ingénieurs de SUN travaillent sur des centaines de projets en parallèle. Des projets de genre très différents, comme des améliorations de produits, des nouveaux produits existants ou des demandes sur mesures.
  • En management traditionnel des outils ont été créé pour tenter de gérer la complexité de l’allocation des ressources. (gantt et autre)
  • De nombreuses ressources sont utilisées pour gérer les projets. Pour faire des budgets, établir des délais puis vérifier et contrôler l’application des budgets et des délais. Le travail étant fait par des gens différents, il y a toutes sortes de rapports qui sont pondus et lus pour tenter de comprendre ce qu’il se passer. Pour gérer la complexité.
  • Chez SUN. Le management est réduit au plus simple. Pas de Gantt, pas de budget. (dans 90% des cas.)
  • Il n’y a pas de budget, donc il n’y a personne qui vérifie si l’on est dans le budget… ce qui a pour conséquence de diminuer les coûts !
  • Les ingénieurs décident librement sur quels projets ils vont travailler, ceci selon leur propres critères, ce qu’il y a de plus important, de plus urgent ou de plus fun…
  • Google est connu pour son 20% de temps en projet libre….. SUN le pratique à 100% !
  • Comme vous l’avez compris à présent, vous n’avez pas été embauchés pour exécuter les tâches spécifiées par une description de poste. Vous avez été embauchés pour chercher en permanence la tâche la plus créatrice de valeur que vous puissiez accomplir. Valve, Manuel des salariés.
  • Chez Valve, on bouge tout le temps. Les bureaux sont sur roulette, les ordinateurs se déplacent, et tellement les gens bougent, il y une application dans l’intranet permet de retrouver la localisation d’un collègue dans le bureau en fonction du branchement de son ordinateur !
  • Chez Valve, on vote avec les pieds !? (rien n’est décrit de plus dans le livre ! C’est une société originale !)
  • Comment se pratique la hiérarchisation des projets ? => SUN n’en fait pas. Il est illusoire de croire qu’il existe un super héros capable de gérer une telle complexité et de prendre la bonne décision à chaque fois.
  • On fait confiance à l’intelligence collective.
  • Ironiquement, alors que toutes les théories économiques libérales prônent l’économie de marché, la main invisible du marché et diabolise la planification, c’est dans les grosses entreprises capitalistes que l’on trouve les plus beaux exemples de planification dite soviétique…. 😉
  • SUN, ne planifie pas. Il y a certes parfois des ratés dans les projets. Mais ils le prennent avec philosophie. « Si ce projet est mort, c’est que projet a été expulsé naturellement par l’intelligence collective »
  • => Ce principe permet d’abandonner rapidement les projets voués à l’échec plutôt que de les garder sous perfusion pendant longtemps, souvent pour éviter de reconnaitre que l’on s’est planté et ainsi prendre la responsabilité d’un échec ou pour éviter de perdre son emploi.
  • (me fait penser au projet des bogies à écartement variables du MOB..  un projet sous perfusion depuis des décennies…. le projet de 3ème rail aurait déjà été fait depuis longtemps et pour 1/10 ème du coûts si quelqu’un osait dire stop.. et partir dans une autre direction.)

Est-ce que ce concept d’auto-gouvernance par petits groupe est applicable à un grand nombre d’employé ?

  • OUI, c’est ce qu’a fait Applied Energy Services (AES), qui en 2000 avait 40 000 employés dans le monde entier organisés en petits groupes de 15 à 20 personnes qui gèrent tout: recrutement, achat, salaire, planning, organisation du travail quotidien, formation, lien avec la société civile, sécurité, etc….
  • En plus des équipes, le nombre de personnes sur un seul site de l’entreprise, est limité à 300 à 400 personnes. Sinon c’est ingérable.
  • AES, détient des centrales électriques et des réseaux de distribution. C’est une lourde responsabilité et implique des sommes financières considérable.
  • Ex: paru dans le Wall street Journal (9 avril 1998, Alex Markels « blank check ») qui décrit qu’un ouvrier de Montville qui vient de décharger une péniche de charbon destinée à une usine électrique prend le téléphone avec les mains encore toutes noires pour téléphoner à son courtier préféré négocier le placement de 10 millions de $ à 30 jours.
  • L’article trouve surprenant que des ouvriers gère jusqu’à 30 millions de $ par équipe. N’est-ce pas risqué pour l’entreprise ? => Dennis Bakke le co-fondateur de AES répond que non, c’est pas compliqué, habituel et qu’ainsi les ouvriers ont une vue d’ensemble sur la tâche de l’entreprise et sont donc plus responsable et plus à même de gérer l’exploitation au jour le jour.
  • Dennis Bakke avant de co-fonder AES a travaillé dans l’administration US dans le secteur de l’énergie. Il dit avoir eu l’impression que son travail n’avait strictement aucun sens, qu’il avait virtuellement 15 chefs avec tous des visions différentes de son travail et donc ne pouvait rien faire.
  • Son but en créant ce type de management pour AES était de donner du sens au travail de chaque personne dans l’entreprise. (et aussi de s’amuser.. ça a l’air important pour lui !)
  • L’auto-gouvernance par petit groupes est un modèle qui s’applique très bien, de la même manière que le nombre total de personnes soit grand ou petit. Buurtzorg fonctionne de la même manière à 7000 personne qu’à 10… il y a juste quelques équipes de plus. Du coup AES peut très bien fonctionner avec 40 000 personnes.
  • La difficulté d’AES, c’est que son personne est réparti aux 4 coins du monde.
  • Le siège comporte une centaine de personnes.
  • Comment donc gérer des fonctions particulières ? (comme l’audit interne, la sécurité etc )
  • => Tout se passe par la création de groupe de travail.
  • => la règle du 80%-20% oblige les employés de AES à consacrer 80% de leur temps à leur métier de base et 20% à la participation à des groupes de travail de l’entreprise.
  • En ce qui concerne les budgets d’investissement:
  • => ils sont fait chaque année sur le terrain par les groupes, au niveau de la centrale électrique locale. Pour des budgets atteignant parfois 300 millions de $
  • => puis le budget est passé en revenu par les autres unités de productions sous forme d’une groupe qui peut proposer des changement et des améliorations, mais pas le mettre en oeuvre.
  • => Ce groupe est constitué d’une minorité de spécialistes financiers du siège et surtout de plein d’employés diverses et variés de la centrale concernée. (ingénieur, technicien, gardien… tous..)
  • des groupes de travail fonctionnent de la même manière pour de nombreuses activités. (rémunération, contact avec la société civile, environnement, audit interne des autres centrales…)
  • Le principe est qu’il est illusoire pour une siège éloigné hiérarchiquement et géographiquement de prendre les bonnes décisions. La diversité des membres du groupes permet d’avoir des informations remontant de tous les aspects d’un lieu.
  • Ce genre de groupes de travail sont également une école formidable. Les informations circulant ainsi permettent à toute personne d’apprendre une foule de choses dans de nombreux domaines. C’est plus efficace que n’importe quel cours de formation arbitraire.
  • Dans une entreprise Opale, les personnes ne sont pas cantonnées dans une description de poste. Mais remplissent un certain  nombres de rôles, de tâche élémentaires, ce qui crée des postes à géométries variables qui ne peuvent avoir de nom précis.
  • On ne cherche pas à avoir une étiquette, un titre précis. (sauf parfois pour l’extérieur, pour expliquer ce que l’on fait de manière rapide quand les amis ou la famille demandent « tu fais quoi comme boulot ? »)
  • Dans une organisation orange, les titres sont surtout des monnaies qui permettent d’acheter un statut social. Le but est de travailler dur pour obtenir cette monnaie.
  • Mais comme toute monnaie, cette monnaie « titre » est soumise à l’inflation. On trouve des entreprises avec de multiples directeurs, des directeurs de tout et n’importe quoi.
  • (ça me rappelle ma visite de Celgene à Boudry, c’est le siège mondial. Il y a une alignée de 100m de longueur de bâtiment, un couloir avec que des bureaux et sur chaque porte, il est marqué « directeur »…  chaque directeur dirige une partie de l’entreprise… mais où sont donc les autres ? .. il n’y a que des directeurs chez vous ?)

Auto-gouvernance dans une école

  • Après les soins, l’industrie de production et l’ingénierie, nous allons voir comment se construire l’auto-gouvernance dans le domaine scolaire.
  • Nous école actuelle, sont probablement l’organisation la plus éloignée de l’autogouvernance.
  • « Presque partout dans le monde, nous en avons fait des usines sans âme, qui formatent des élèves par lot de 25, à raison d’un lot par an ».
  • « Les enfants sont essentiellement considéré comme des unités interchangeables qu’il faut pousser à travers la filière d’un programme prédéfini ».
  • « A la cycle, ceux qui rentrent dans le moule reçoivent le diplôme et ceux qui n’y arrivent pas sont abandonnés en cours de route. Le système présuppose que la meilleure façon d’apprendre pour un élève est de rester assis des heures sans bouger devant le professeur omniscient qui lui bourre la tête d’informations. »
  • Donc l’école est une usine de formatage des enfants par des profs qui ont la connaissance.
  • Mais d’où vient la connaissance ? => du programme. (ainsi on programme bien les gens)
  • Les élèves ne sont pas autonome, les enseignants non plus.
  • ESBZ est un lycée à Berlin qui ne fonctionne pas du tout comme ce modèle calqué sur l’usine.
  • ESBZ a été créé en 2007, avec 16 élèves. (rejoint par 30 autres en cours d’année). Maintenant ce sont 500 élèves qui fréquent ESBZ.
  • Le moteur de l’école c’est Margret Rasfeld, une prof de physique-chimie que les parents fondateurs de l’école sont allés chercher à l’autre bout du pays.
  • Margret Rasfeld a vécu en 1986 une expérience qui l’a transformée. Des élèves venaient la voir pour parler des problèmes de violence et de racket du collège où ils étaient. Margret a pris le temps de les écouter, elle n’avait pas de réponse à donner, mais elle a aidé les élèves à trouver les réponses qui étaient en eux.
  • => Elle a ainsi découvert les élèves sous des aspects que l’école ne lui avait jamais permis de voir: courage, persévérance, intelligence, résilience et compassion.
  • => Elle a décidé d’oeuvrer pour permettre aux élèves de montrer leur plein potentiel.
  • L’ambiance a ESBZ est différente de celle d’autres écoles. Déjà, les élèves ne marchent pas comme les autres… il y a une ambiance générale différente.
  • La façon se se comporter en groupe est différente.
  • Les élèves n’ont pas l’air de rivaliser pour être plus cool que les autres comme ailleurs.
  • A ESBZ, l’élève est vu comme unique, et détenteur d’un talent unique et indispensable à apporter au groupe.
  • Les professeurs vous ouvrent la porte, mais c’est vous qui entrez. – Proverbe chinois
  • Les élèves sont totalement responsables de ce qu’ils apprennent. Il avancent à leur rythme et fixent leurs objectifs.
  • Les élèves s’instruisent eux-même et s’enseignent mutuellement. Les cours magistraux n’existent plus.
  • Les profs ne sont là que pour guider et accompagner, donc pour encourager, conseiller, provoquer, complimenter, féliciter et commenter.
  • Dans les matières de base, allemand, math, physique-chimie, les cours sont préparés sous forme de modules.
  • Pour chaque module, il y a des fiches, avec la théorie, les exercices et des tests. Ainsi que des module optionnels pour aller plus loin.
  • Les élèves avancent à leur rythme dans les modules. Si ils ont des questions, ils vont d’abord les poser à leurs pairs. Et si aucune réponses n’est trouvée, alors il y a un professeur.
  • Ce principe permet aux professeurs d’avoir vraiment le temps de répondre aux questions.
  • Le rythme personnel permet d’adapter le temps passé sur un sujet. Une personne qui a des difficultés sur un sujet peut passer plus de temps dessus et moins dans un sujet dans lequel elle a de la facilité.
  • Le principe du rythme personnel, permet d’intégré tout le monde dans le même environnement. Ainsi il y a des autistes et des élèves handicapés dans les mêmes classe que tout le monde.
  • Les classes comportent également 3 niveaux. Ce qui permet aux plus âgés d’enseigner aux plus jeunes. Ainsi il révisent ce qu’ils savent en enseignant. (il y a un dicton qui dit qu’enseigner c’est apprendre 2 fois !)
  • L’école présente également une bonne mixité sociale. 1/4 des élèves ont des subventions pour la cantine, 1/4 sont issus de milieux aisé. Et 20% sont issus de minorités.
  • Chaque vendredi, les élèves ont des entretiens individuels avec leur prof principal.
  • => Durant ces entretiens ils passent en revue la semaine, autant du point de vue de l’avancée de l’apprentissage, que des problème émotionnels et relationnels.
  • => Ils discutent également des projets pour la semaine suivante.
  • => 2 fois par an, l’élève se fixe des buts pour les mois à venir. Ex: être à l’aise pour parler en public. (Paul 13 ans, timide.)
  • Occupation de la journée:
  • => les 2 premières heures de la journée sont consacrées à l’apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales. Selon la méthode décrite ci-dessus.
  • => le reste de la journée est consacrée à des projets individuels et collectifs ayant des implications dans la « vraie vie ».
  • Ex: re-concevoir et rénover une partie du bâtiment de l’école. Obtenir de la municipalité des normes environnementales plus élevées.
  • Les élèves sont encouragés à viser haut pour leur projet, échouer, essayer à nouveau et fêter leurs succès.
  • Ils apprennent que leur voix compte, qu’ils peuvent changer les choses. Que les autres ont besoin d’eux et des autres.
  • En 4ème et 5ème, les élèves ont un cours de « responsabilité », durant lequel ils s’engagent pour la collectivité.
  • => On retrouve ici Paul, qui a décidé d’apprendre aux plus jeunes à jouer aux échecs, ainsi il va apprendre à parler en public.
  • En 4ème, 3ème et 2ème, les élèves ont un cours de « défi » (mieux nommé en allemand: « Herausforderung » => être appelé à grandir de l’intérieur vers l’extérieur.)
  • => lors de ce cours les élèves préparent un projet durant 3 semaines en fin d’année. Un projet qui leur demande de sortir de leur zone de confort.
  • => un groupe a choisi de bivouaquer 3 semaines en forêt et de ne manger que ce qu’ils arrivent à cueillir sur place. Un élève à choisi de méditer 3 semaines dans un monastère, une équipe accompagnée d’un professeur réalise 3 semaines intensives de musique,  un autre groupe d’élèves a choisi de faire 3 semaines de vélo avec peu d’argent et obligation de demander le gite et le couvert chez l’habitant.
  • Le but est de faire grandir les élèves en les confrontant à leur peurs en les surmontant !
  • (Ça me fait tellement penser à des activités scoutes !!!)
  • Qui dit auto-gouvernance, dit que la structure n’est pas figée. En effet, elle évolue. Des élèves de l’écoles sont en train de plancher sur la manière d’améliorer les 3 dernières années du lycée.
  • En effet, ces années là fonctionnement de manière moins « révolutionnaire » que les autre pour le simple fait qu’elle ont pour but de coller avec la préparation à l’examen d’entrée dans les universités.
  • (et voilà… donc on fait du bourrage de crâne juste pour coller au système majoritaire… il sera bientôt temps de revoir le reste !)
  • Donc il y a des élèves qui conçoivent une nouvelle manière d’organiser cette transition, ceci appuyé par des experts en science de l’éducation et avec une méthode de « Design thinking » de IDEO.
  • Tout comme chez, FAVI, buurtzorg, et les autres organisations que l’on a vu précédemment, on a toujours une fonctionnement en petit groupe.
  • Chaque classe est encadrée par 2 profs.
  • 3 classes forment une « mini-école ».
  • Chaque mini école occupe un étage de l’école.
  • Les enseignants de chaque mini école ont des réunions hebdomadaires.
  • Il existe tout de même une direction globale de l’école, mais c’est surtout pour coller au fonctionnement « standard » qui permet d’obtenir les subventions publiques !
  • Le financement publique permet de couvrir 93% des salaires des enseignants, le reste ce sont les parents qui financent via une finance qui dépend de leur revenus et en donnant 3h par mois de mains d’oeuvre. (pour la peinture par exemple..)

Chap. 2.3. Autogouvernance (processus) p.149

  • citation…
  • Nous venons de voir comment repenser des structures pour l’autogouvernance.
  • => c’est surtout par la création de nombreuse petites équipe en parallèle.
  • Il nous reste encore étudier les processus. Car abattre la hiérarchie nous laisse avec de nombreuses questions:
  • – comment fonctionne le circuit d’information ?
  • – comment prendre des décisions ?
  • – comment évaluer les gens ? les motiver, éviter qu’il ne fasse plus rien…
  • La prise de décision par sollicitation d’avis. « Advice process« 
  • C’est le nom que ce processus a chez AES. Mais on l’observe sous une forme ou une autre dans toutes les entreprises Opale.
  • Traditionnellement, on imagine 2 manières de prendre des décisions:
  • => par l’autorité qui la prend arbitrairement. Même si ça irrite des gens ça avance.
  • => par le consensus, qui est lent et quasi impossible sans dénaturer la proposition.
  • L’advice process transcende ces pratiques de manières élégante.
  • Le concept est simple:
  • => toute personne peut prendre une décision
  • => mais elle doit prendre l’avis des personnes concernées et des spécialistes du sujet.
  • Ex: de l’employé pakistanais de AES qui décide de partir au Pakistan ouvrir une usine. En 6 mois il obtient un entretien avec le 1er ministre, en 2 ans et demi, c’est une centrale de 700 millions de $ qui tournait avec succès. Ceci alors que Bakke, le grand chef de AES ne croyait pas un jour qu’il soit possible de s’implanter au Pakistan.
  • Ce processus permet de renforcer le sentiment d’appartenance. En effet, aller prendre les avis des autres c’est comme leur dire: « j’ai besoin de vous ». Ainsi la communauté se renforce.
  • Ce processus rend humble la personne qui prend la décision. Pendant la récolte d’avis, elle découvre de nombreux aspects inconnus. C’est une occasion d’apprendre. C’est une formation par la pratique.
  • De plus, ce processus permet de prendre des meilleures décisions, en tout cas qui collent à la réalité du terrain. Vu que ce sont les gens concernés par les conséquences de la décision qui se prononcent.
  • Il est intéressant de savoir que AES n’avais pas, comme d’autre organisation, supprimé toute hiérarchie. Ainsi même avec une hiérarchie, le processus de prise de décision par sollicitation transcende le pouvoir hiérarchique. Même les membres du conseil d’administration jouaient le jeu.
  • Il n’y a pas de forme définie pour prendre l’avis des autres, ça peut être fait en réunion, individuellement, ou par e-mail. Buurtzorg pratique beaucoup leur intranet.
  • Attention à bien comprendre que la prise de décision par sollicitation d’avis, n’est pas un consensus. Beaucoup de gens ne voient les choses que de manière binaire: c’est le chef qui décide ou c’est le consens. Hors, il y a d’autre manière de faire. Ici nous avons une décision qui est prise par une seule personne. Mais une personne bien informée. Ce concept est intégré dans des processus plus complexe comme celui utilisé par Buurtzorg que nous avons vu ci-dessus ou celui d’holacracy que nous vers par la suite.

La prise de décision en cas de crise

  • est-ce que les décisions en auto-gouvernance fonctionnent en cas de crise ?
  • est-ce que des salariés peuvent décider de licencier ?
  • Zobrist a été confronté à une baisse massive de commande en 1990.
  • Il a réuni tout le monde est annoncé qu’il n’était pas possible de garder les mêmes salaire et en même temps les ouvriers en CDD.
  • => le choix a été fait de diminuer les salaires de 25% pendant le mois.
  • Ainsi on discute avec tout le monde. Aucune réunion secrète qui décide pour les autres n’a eu lieu. Tout est exposé clairement et les gens décident en connaissance de cause.
  • En 2010, Buurtzorg a été confronté à un crise. (3ème année de Buurtzorg) Des assurances maladie avaient décidé de geler 4 millions de $ de paiement, en invoquant des raisons techniques. Mais le plus probable reste le fait que la croissance phénoménale de l’entreprises inquiétait les assurances et voulaient freiner cette croissance.
  • => Jos de Blok a publié la situation sur le blog de l’entreprise. Il a proposé 2 options: réduire la croissance de Buurtzorg ou augmenter la productivité, soit le nombre de patient à gérer.
  • => suite aux avis des gens, la décision été prise d’augmenter la productivité. Les infirmières ne voulant pas freiner la croissance, donc refuser des patients et des forces supplémentaires.
  • => en 2 jours une solution aux manque de liquidités à été trouvée.
  • => et finalement les assurances ont été rassurées ! … elles ont dégelé les liquidités. Elle ont pris de l’assurance !! :p
  • En 2001 AES a aussi traversé une grosse crise. Après la faillite d’Enron, et la crise économique suite aux 11 septembre, l’action AES a chuté drastiquement, ce qui lui a fermé le marché des capitaux.
  • La société ayant un haut niveau de dette, elle devait retrouver des liquidités pour continuer. La seule solution était de vendre des actifs. Donc des usines. Lesquelles choisir ?
  • => Bakke ne pouvait pas utiliser un avis sur un blog ou monter sur une caisse dans un atelier pour parler aux 40 000 employés répartis dans le monde entiers…
  • => Bakke n’a pas trouvé d’autre solution que de suspendre les processus d’auto-organisation pour le cadre précis de cette décision et dans une durée précise.
  • => Un jeune consultant a été chargé de prendre cette douloureuse décision.
  • Pour éviter de perdre la confiance de toute l’entreprise, il faut préciser que la mesure est exceptionnelle, qu’elle est limitée dans le temps et que la personne en charge de la décision ne fait pas partie du premier cercle des dirigeants, qu’elle n’a pas d’ambitions.
  • (ça me fait penser au principe du « dictateur » de la république romaine. Un mandat donné à une personne pendant un temps limité pour avoir le droit de réformer les institutions. C’est ainsi que Jules César a été nommé dictateur 6 mois. puis 1 ans, puis 10 ans… puis à vie.. et il a été assassiné… En effet, il vaut éviter les gens qui ont de l’ambition !)
  • (Ce genre de changement de mode de gouvernance, montre quand même que dans toutes ces organisations, le fondateur a tout de même plus de pouvoir que les autres car il peut imposer un changement de mode de décision !  Ce qui prouve bien que le lâcher prise du dirigeant et son adéquation à ce type de valeur est important pour fonctionner de manière Opale.)

Achats et investissements

  • Le pouvoir que la sollicitation d’avis donne aux employé n’est jamais aussi évident que lorsqu’il s’agit de dépenser de l’argent.
  • => la plupart des entreprises traditionnelles fonctionnent avec des seuils. Plus on est haut dans la hiérarchie plus on a le droit d’engager des sommes plus grandes.
  • Mais en plus de ça, bien souvent, il faut passer par une centrale d’achat pour toute commande de matériel.
  • Avec la sollicitation d’avis, toute personnes qui a besoin de faire un achat peut le faire elle même pour autant qu’elle ai consulté  les personnes concernées et spécialiste. (comme pour toute décision.) En général plus le montant est élevé, plus le nombre de consultation doit être important.
  • => ceci entraine que les personnes concernée achète le matériel dont elles ont vraiment besoin. Contrairement à une direction qui oblige des subalterne à utiliser une machine qui ne leur convient pas.
  • Chez FAVI et SUN hydraulics, ce sont les employés qui achètent les machines. Même les plus chères.
  • Mais une centrale d’achat n’est pas plus avantageuses pour avoir des rabais de quantité que de tous acheter la même chose dans son coin ?
  • => En effet, il arrive d’avoir de nombreux fournisseurs et peu de rabais de quantité, mais on observe que l’intelligence collective à tendance à vouloir faire quelque chose quand il y a trop de doublons: Si l’économie d’échelle est vraiment nécessaire, alors il y a souvent quelqu’un qui propose de regrouper les achats, de faire une recherche dans toutes l’organisation pour regrouper ce qui peut l’être. Si ça ne se fait pas c’est que l’économie d’échelle n’est pas utile. (il ne faut pas oublier qu’une centrale d’achat a également un coût !!)
  • => Ex: de Morning star qui utilise régulièrement un adhésif. Un regroupement d’achat s’est fait tout seul. Il a même permis de réduire la paperasse liée au norme d’hygiène qui se faisait en de multiple exemplaires inutiles.
  • En ce qui concerne la standardisation on observe le même phénomène. Par exemple pour l’achat d’un ordinateur, la sollicitation d’avis fait qu’une personne qui n’y connait rien va prendre suffisamment d’avis pour ne pas risquer de faire un achat qui est à côté de la plaque et totalement incompatible avec le parc existant.
  • => il est donc inutile d’édicter des normes qu’il est en plus coûteux de mettre à jour.

Croyances fondamentales. Vision du monde

  • L’utilisation de l’auto-gouvernance questionne beaucoup les gens de l’extérieur. Est-ce que ça marche vraiment ?
  • => au delà de cette question, c’est surtout des peurs et des préjugés qui sont là.
  • => Si on explicite les préjugés, on arrive rapidement à se faire un avis sur la vision du monde et les valeurs implicites en vigueur dans l’organisation.
  • Plusieurs dirigeant d’organisation Opale ont fait des petits tests sur les préjugés au moment d’accueillir des nouvelles recrues.
  • l’employé est …?
  • => voleur ou digne de confiance ?
  • => paresseux ou responsable ?
  • => En fait..  Les deux visions sont justes !!
  • On récolte ce que l’on sème….
  • Ça dépend du monde de fonctionnement mis en place !
  • Si tout est fermé à clé.. c’est qu’on présuppose que tout le monde est voleur ! … donc les gens vont devoir contourner les règles.. et devenir voleur…
  • Si on ne fait confiance à personne, en pensant que les ouvriers sont bêtes et qu’ils ont besoin d’être cadré par des cadres, alors il vont se déresponsabiliser et effectivement ne plus penser.
  • Ainsi les entreprise Opales ont souvent des postulats explicites positifs.
  • Ex AES: Chez AES nous sommes des personnes:
  • => Adultes, créatives, réfléchies, fiables, capables de prendre des décisions importantes.
  • => Sur qui l’on peut compter et responsables de leurs actes et e leurs décisions.
  • => Faillibles: nous commettons des erreurs, parfois volontairement.
  • => Irremplaçables et qui veulent utiliser leurs talents et leur compétences pour apporter une contribution positives à l’entreprise et au monde.
  • Chez FAVI, toute personne est considérée comme bonne:
  • => fiable, motivée, digne de confiance, intelligente.
  • => Une personne malheureuse ne peut pas être performante:
  • => Pour être heureux, il faut être motivé; pour être motivé, il faut être responsable; pour être responsable il faut savoir pourquoi et pour qui on travaille, et être libre de choisir comment.
  • => La valeur se crée dans l’usine: ce sont les opérateurs qui fabriquent les produits; le directeur général et les fonctionnels leurs apportent au mieux un soutient et au pire leur créent des obstacles qui se payent cher.
  • théorie x et y de Douglas McGregor.
  • Au niveau de la communication, une entreprise Opale est 100% transparente. Tout le monde est informé de la situation financière de l’entreprise. Il n’y a pas de séparation hiérarchique de l’information ce qui a tendance à créer des suspicions: « qu’est-ce qu’ils nous cachent ? »
  • Ainsi, chez AES, ça a posé un soucis à la SEC, (le gendarme US de la bourse) car, si les 40 000 employés sont informés de tout, ça veut dire qu’ils sont tous potentiellement des initiés au sens de la bourse. (et soumis à des délais de vente d’action pour ne pas a faire des délits d’initié.) En général, il n’y a qu’une poignée de personne. => ainsi les employés ont du choisir entre leur ignorance et leur statut d’initiés. => ils ont choisi d’être au courant. L’information prime.

Résolution de conflit entre personnes

  • => les gens étant sur pied d’égalité, c’est en général un processus qui gère les conflits.
  • Le cas morning star.
  • Morning star est le plus gros transformateur de tomates au monde.
  • 200 camions. 3 usines. 40% du marché US.
  • 400 collègues en basse saison et 2400 en été pour la récolte des tomates.
  • 23 équipes autogouvernée (appellée Business units)
  • (et pas de fonction de direction, de services d’achat, de RH, etc…)
  • Les collègues décident de tout, en utilisant le principe e la sollicitation d’avis.
  • 2 principes fondateurs pour les relations entre humains:
  • => la force ne doit pas être employée
  • => les engagements sont toujours tenus
  • Voici le principe du processus de résolution de conflit:  (Direct Communication and Gaining Agreement => Communiqueer directement pour se mettre d’accord.)
  • => on s’assied à la même table. Celui qui est à l’initiative de la rencontre doit formuler une requête claire. (pas un jugement, ni une exigence)
  • => l’interlocuteur doit y répondre clairement: oui, non ou contre proposition.
  • => Si aucune solution convenable n’est trouvée, ils appellent un collègue de confiance comme médiateur. Celui-ci peut accompagner, mais pas décider à leur place.
  • => Si toujours aucune solution n’est trouvée. Alors c’est un jury de collègues spécialistes du domaine du conflit qui mène la médiation. (en général ça s’arrête là)
  • Mais si ça ne s’arrête vraiment pas… le fondateur, Chris Rufer peut être invité à être membre du jury.
  • Un processus de résolution de conflit est nécessaire dans une structure auto-gouvernée. (et même ailleurs.. mais on le néglige)
  • Dans les entreprises hiérarchique, c’est le chef qui décide… mais souvent quand des collègues sont mécontent, il ne se passe rien, les gens grognent… => avoir les moyens de résoudre un conflit en tout temps pour tout le monde est essentiel pour avancer.

Définition des rôles et allocation de ressources

  • Nous avons déjà vu que dans les entreprises Opale, les employés n’ont pas de poste précis attitrés. Ils ont juste une collection de rôles à géométrie variable. Comment attribuer des rôles aux gens ?
  • => Chez les entreprises que l’on a vu précédemment l’allocation était très souple et pas très définie
  • => Chez morning star, il y a un processus très clair
  • Chez morning star le travail est cyclique, il dépend de la saison de la récolte des tomates. Ainsi les définitions de rôles se font essentiellement sur un cycle annuel. (il y a aussi des modifications en cors d’années, mais moins)
  • Le travail est également un travail de flux. Des tomates arrivent d’un côté et ressortent de l’autre.
  • => ainsi les gens se coordonnent surtout entre rôles qui ont des engagements entre eux plutôt que par équipe.
  • chaque rôle est défini par une CLOU: Collegue Letter of Understanding.
  • => C’est une description de mission personnelle.
  • => C’est une description dans laquelle chaque personne décrit les rôles qu’elle s’engage à assumer, avec pour chaque rôle le « pouvoir » qui va avec: agir, recommander, décider, ou un mélange des trois.
  • Il n’est pas rare de voir un collègue qui tient 20 ou 30 rôles différents.
  • Ainsi, si on tente de faire « l’organigramme de la société » on a un gros nuage de point avec de nombreux liens entre eux.
  • On ne cherche pas à faire entrer ces liens dans des catégories, des structures rigide en étage, en silo, etc…  on a juste une foule de lien avec des définitions claire et précises dans les CLOU.
  • Les collègues acquièrent de l’expérience avec les années et leurs autres collègues leurs attribuent ainsi des nouveaux rôles plus complexes ou plus nombreux. (la rémunération est liée aux rôles)

Holacracy

  • => créé au sein de l’entreprise d’informatique « Ternary software » (de Biran Robertson). C’est le résultat de quelques années d’expériences pour trouver un « système d’exploitation » pour l’entreprise. (en informatique, le système d’exploitation est ce qui gère et coordonnes les ressources de l’ordinateur. Il fourni aux applications des moyens d’accéder aux ressources. ex: macOSX, linux, windows, IOS, Androïd (qui est basé sur un noyau linux))
  • Il y a un peu d’inspiration du côté de la sociocratie, de GTD, etc…
  • Le but de Brian Robertson était de trouver les ingrédients pour faire un système souple et générique qui permet de s’adapter à n’importe quel type d’organisation.
  • => La solution s’appelle Holacracy (qui est une marque) et est décrite dans la constitution Holacracy.
  • => L’entreprise « HolacracyOne » a été créé pour diffuser ce système dans les organisations. (HolacracyOne vend des formations et des outils informatique pour gérer les processus holacratiques)
  • En holacracy, il y a une séparation des rôles et des personnes.
  • Chaque personne « énergétise » des rôles.
  • Il y a des réunions de gouvernance qui en tout temps créent ou modifient des nouveaux rôles. (en général, une réunion mensuelle)
  • La réunion a un processus très stricte qui permet de résoudre très rapidement un grand nombre de problèmes.
  • => proposition
  • => tour de clarification pour vérifier que tout le monde a compris ce qu’il y a derrière les mots => pas d’avis, ni de réaction.
  • => tour de réactions à la proposition => pour donner son avis.
  • => amendement  => l’auteur modifie sa proposition suivant ce qu’il a entendu des autres personnes.
  • => tour d’objection (avec test de la validité d’une objection) => avec une jolie phrase qui incite à faire un premier pas… sachant qu’on peut toujours revenir en arrière. « Est-ce qu’il y a selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou fasse reculer l’organisation ? Sachant qu’en tout temps on peut revenir en arrière ». On note les objections. (les objections sont aussi testées, pour privilégier l’essai, l’expérience sur les croyances injustifiées)
  • => intégration des objections dans une discussion libre.
  • Le processus parait très stricte, mais pour ses habitués, il est très libérateur. Il offre un espace d’expression efficace. Avec des réunions de gouvernance, il n’y a pas besoin de politique de couloir pour faire bouger les rôles.
  • (d’expérience, ce n’est pas facile pour tout le monde de se plier à ce processus, surtout pour ceux qui aiment bien s’écouter parler. Il y a toujours des gens qui tente racontent leur vie et donner leur avis au tour de clarification. Au début le rôle du facilitateur est pénible il doit être très cadrant. Quand une équipe a l’habitude du processus c’est plus fluide, mais dès qu’il faut intégrer une personne qui n’a pas l’habitue du processus, c’est lent. Holacracy ne fonctionne bien que dans des équipes stables. Dans le bénévolat, avec des fréquences de réunion plus rares et des gens qui ne sont pas toujours les mêmes, c’est d’expérience la galère. Dans le bénévolat, il faut réserver holacracy à un groupe stable qui se voit souvent.)
  • Les entreprises Opales pratiquent la « responsabilité totale ». Les personnes ont des rôles et les rôles des périmètres de compétence pour s’assurer que quelqu’un s’occupe de se périmètre. Mais ce n’est pas un pré-carré. Ce n’est pas une interdiction à ce que quelqu’un d’autre agissent aussi dans ce périmètre.
  • La responsabilité totale implique aussi que si quelqu’un observe un problème dans un domaine, il doit agit. Il peut faire une proposition au rôle concerné et ce dernier n’a pas le droit de l’envoyer paître « Ce n’est pas tes affaires ». Avec la responsabilité totale, l’organisation entière et l’affaire de tous.
  • En holacracy, on appelle « une tension », un décalage entre ce qui devrait être et ce qui est. Ainsi, une tension est issue d’un humain qui remarque quelque chose qui lui crée une tension et qui le pousse à faire une proposition à la réunion suivante pour résoudre sa tension. Le processus s’occupe de gérer les tensions.
  • En général, les rôles évoluent naturellement, mais parfois il faut créer de nouveaux postes. Il y a des nominations qui se font.
  • => On observe que dans une entreprise où toute personne peut prend toute décision, il n’y a pas de course à devenir directeur général à la place du directeur général. Il y a des gens qui naturellement reprennent les rôles. C’est en tout cas ce qu’il s’est passé en 2009 quand Zobrist a quitté son rôle de DG de FAVI.
  • Avec un tel rôle particulier, pour éviter que le DG ne deviennent autocratique. Zobrist a explicité le fait que tout le monde à tout pouvoir et donc que les salariés peuvent démettre le DG, en instaurant un vote tous les 5 ans pour savoir si le DG peut rester en place.
  • HolacracyOne a mis en place en interne une « bourse aux rôles » qui permet de clarifier pour chaque personne sa « satisfaction » du rôle, mais aussi d’indiquer si d’autres rôles l’intéresse. Ainsi gentiment, ça permet de faire entrer en contact les gens qui auraient envie de changer de rôle.
  • pour chaque rôle, il y a des notes de +3 à -3 sur les critères:
  • => stimulant – épuisant
  • => utilise ou non ses talents
  • => ses connaissances et compétences actuelles, limitent ou favorisent la gestion du rôle.
  • Ainsi, l’évolution des gens au sein de l’organisation se fait naturellement. Pas besoin de plan de carrière,

Evaluation et gestion des performances

  • Dans une entreprise Orange, la hiérarchie met la pression aux subordonnés pour les motiver à avance. Comment motiver des gens dans un contexte d’auto-gouvernance ?
  • => et bien quand on fait confiance aux gens, que ce qu’ils font à du sens, qu’on leur donne un pouvoir de décision, des ressources, la motivation à avancer vient toute seule.
  • => On devrait retourner la question: quelle motivation il reste quand ce que l’on fait n’a pas de sens ? quand on contrôle tout ce que fait une personne, qu’on limite ses ressources, que chaque décision doit être avalisée, qu’on minute ses faits et geste ?
  • => ex: l’entreprise de soin à domicile traditionnelle avec chaque opération minutées… ou buurtzorg.
  • Pour savoir où elles en sont, les entreprises Opale ont des indicateurs et des objectifs. En général, surtout au niveau des équipes et des processus.
  • L’information est disponibles à tous, ce qui parait étrange aux organisations oranges qui cachent tout.
  • => dans une organisation Opale, il y a un climat qui fait que l’on sait que l’information n’est pas une arme qui pourra être utilisée contre soi. Donc on partage l’information.
  • L’information est utilisées pour s’améliorer. Il y a plusieurs processus d’auto-évaluation.
  • Chez morning star, durant 1 mois, toutes les équipes font des réunions d’auto-évaluation devant le fondateur Chris Rufer et des groupes de collègues.
  • => chaque équipe décrit ce qui a bien ou mal fonctionné pendant l’année. Elle décrit si elle pense avoir correctement utilisé les ressources à disposition et quel est le plan pour l’année à venir. Les autres collègues peuvent poser des questions, parfois pointues et dérangeantes !  Mais il y a aussi beaucoup de conseils et d’encouragement. En plus de cette phase d’évaluation, il y a aussi une phase de budget et un cycle d’investissement qui permet d’évaluer le travail des équipes.
  • Dans les organisations Opale il y a aussi des évaluations individuelles, c’est en fait souvent une demande suite au besoin humain de savoir et clarifier ce que pensent les autres de son travail. Il y a donc fréquemment une phase d’auto-évaluation et diverses techniques d’évaluation personnelle:
  • => la communication non violente est souvent enseignée pour que les collègues sachent faire des critiques constructives
  • => chez morning star, chaque personne en lien par un CLOU évalue la personne avec qui il est en lien.
  • => buurtzorg oblige à avoir une méthode d’évaluation, mais ne précise pas laquelle. Une méthode observée est celle du trio de personnes qui s’auto-évaluent et évaluent les 2 autres.
  • => Chez AES, Dennis Blake avait pour habitude d’organiser un repas avec son cercle de collaborateur, pendant le repas chaque personne s’auto-évalue et les autres complètent et encouragent.
  • Le processus de décision par sollicitation d’avis, permet d’entretenir un lien et est sert déjà à créer une forme d’évaluation.
  • p263, des exemples de question pour faire des moments d’introspection joyeux et animés.

Licenciement

  • « Que se passe-t-il quand quelqu’un fait du mauvais travail et doit être renvoyé ? » C’est une question souvent posée quand on parle d’auto-gouvernance.
  • Ça arrive, mais c’est très rare.
  • Il faut déjà rappeler que dans une organisation qui conçoit des cases dans lesquelles il faut mettre des gens. La probabilité qu’une personne ne soit pas bien dans la case est plus grande que dans une auto-organisation de rôles attribués à des personnes. Ainsi il est normal d’avoir moins de Licenciement dans une entreprise auto-gouvernée.
  • Dans une entreprise Opale, il y a des évolutions d’attribution de rôle qui sont ajustés aux personnes. Ainsi on est plus dans le tout ou rien. Chaque personne est plus à même de trouver la place qui lui convient en quittant les rôles qui ne lui conviennent pas et/ou en créant ou s’attribuant des rôles qui lui conviennent.
  • Malgré tout, il reste des gens qui ne sont pas à l’aise dans une organisation opale. Ou encore il y a des gens qui ont un comportement qui fini par les marginaliser, plus personne ne veut collaborer avec eux, ils finissent par n’avoir plus de rôle.
  • => en général, ces gens finissent par partir d’eux même.
  • Chez Buurtzorg => 250 nouveaux qui arrivent chaque mois. Et 25 départs par mois. (pour diverses raisons)
  • Il arrive qu’une personne qui ne respecte pas les valeurs de l’entreprise, ou par exemple prend des décisions sans passer par le processus de sollicitation d’avis perde totalement la confiance de l’équipe dans laquelle elle travaille ou dans le réseau de collègues où elle se trouve. Là, un tel comportement peut conduire à un licenciement.
  • => Chez Buurtzorg, seul le fondateur Jos de Block a la compétence légale de casser un contrat. Mais ce n’est possible qu’après avoir passé tous les processus de résolution de conflit de l’équipe, après avoir tenté des conciliation proposée par les coachs, seulement en dernier recours, sans issue possible, et sur demande de l’équipe qu’un licenciement peut se faire.
  • => Chez morning star, les collègues ne sont pas formellement dans une équipe, mais dans un réseau de collègues. Chaque résolution de conflit est une résolution entre 2 personnes. Chaque conflit doit être résolu par le processus décrit plus haut (tête à tête, jury consultatif de collègue, avec éventuellement spécialiste et fondateur) Le processus peut dans le pire, des cas, après avoir tout tenté comme conciliation aboutir au départ d’une personne. Le processus de résolution de conflit étant confidentiel, il  n’y a pas de statistique sur d’éventuelle départ de ce type, mais il semble que ça arrive…

Rémunération

  • Les organisations Opale révolutionnent aussi ce sujet. Notamment par 3 points:
  • => les rémunérations sont en général décidées par les pairs. (vu qu’il n’y a pas de chef, c’est le seul moyen)
  • => les primes de motivations ont disparues (car plus dangereuses pour la cohésion qu’efficace pour la motivation)
  • => les différences entre les revenus dans la même organisation tendent à diminuer.
  • Quelques exemples:
  • => Gore Tex, tout comme HolacracyOne: les collègues notent les autres ce qui détermine les classes de salaires.
  • => HolacracyOne: 2 notes par personnes:
  • => Cette personne apporte à l’organisation une contribution (très) supérieure ou (très) inférieure à la mienne sur un échelle de +3 à -3.
  • => Cette personne dispose de bons éléments pour m’évaluer sur une échelle de 1 à 5
  • => un algorithme classe les gens dans l’ordre indiqué par le sondage et attribue ainsi les classes de salaires.
  • Chez AES, la sollicitation d’avis a été testée pour attribuer les rémunérations. La personne fixe sont salaire elle même, mais doit consulter les autres pour le faire.
  • Chez Semco, au Brésil, les gens choisissent également leur salaire eux-mêmes.
  • Chez Morning Star, les collègues écrivent chaque année une lettre de motivation à obtenir une augmentation. Ils motivent leur lettre avec les évaluations reçues de leur CLOU. Cette lettre est adressée à des comités de rémunération qui donnent un avis consultatif sur la rémunération proposée. C’est à la personne de décider, mais le comité peu néanmoins lancer un processus de « trouver un accord ».
  • => Il a chaque année un quart des collègues qui demandent une augmentation et une poignée seulement se voit signaler qu’elle vise trop.
  • => Ceci tend à montrer que les gens sont capables de s’auto-évaluer correctement.
  • Chez Realize!, aux Pays Bas, les associés se réunissent tous les 3 mois et se présentent leur contribution à la société. Les autres commentent et questionnent. Au bout d’un moment de silence, il y a une proposition qui est faite, c’est surtout pour avoir une base de discussion.
  • => Ce processus va au delà de la répartitions des rémunérations, mais va surtout dans le sens de la reconnaissance du travail de chacun.
  • Les primes sont en général le reflet direct de la vision du monde. On va rémunéré la bonne conduite dans la vision du monde de l’organisation. Au stade Ambre, c’est le classement qui détermine la prime, donc il n’y a pas lieu d’être d’avoir de prime individuelle vu qu’il y a des classes ! C’est ce que demandent les syndicats « à travail égal, salaire égal ». Au stade Orange, la prime est très utilisée, au stade vert, la prime doit récompenser la collaboration. Donc ce sont des primes d’équipe. Que se-passe-t-il au stade Opale ?
  • => la motivation principale doit être intérieure. Elle est donnée par le sens de l’activité. Non pas par des primes. Ainsi, en général, les primes disparaissent dans les organisations Opale.
  • Les organisations Opale ont des écarts de salaires qui sont beaucoup plus faibles que dans les organisations Orange.
  • Il y  a des exemples de plafonnement de l’écart de salaire à 14 fois entre le plus haut et le plus faible (RHD)
  • Les salaires horaires ont été remplacé par des salaires mensuel. Chez AES on a ainsi remarqué une augmentation de l’efficacité. Les employés préférant faire une heure de plus le vendredi soir que de venir faire 4h le samedi matin.
  • Dans une organisation Opale, on est une association entre pairs, l’autogouvernance casse la hiérarchie, il n’y a aucune raison de créer une hiérarchie cachée par une grille salariale.
  • => Les primes et les grosses différences de salaires sont plus un danger pour la cohésion de l’organisation qu’une aide à la motivation.
  • Pour conclure les rémunérations, au delà d’un montant de monnaie, sont surtout un indicateur du rapport à l’argent qu’à une organisation. De son rapport au manque et à l’abondance. De ses valeurs, de ce qui lui semble important.

Quelques malentendus à clarifier quand on parle d’organisation en auto-gouvernance:

  • Non, dans une organisation en auto-gouvernance, les structures, le management et la direction n’ont pas disparue !
  • => La première idée qui vient souvent à propos d’autogouvernance, c’est la supression de la hiérarchie et la prise de décision par le consensus…. => J’espère qu’il est claire que ce n’est pas ça, que c’est totalement autre chose.
  • => L’auto-gouvernance, c’est une symbiose de structures et des processus dans un environnement souple et adaptatif.
  • => Chris Rufer parle de l’image des nuages qui se forment et disparaissent en fonction des conditions atmosphériques.
  • => Dans l’auto-organisation, les fonctions managériales et de direction n’ont absolument pas disparues. Au contraire, il y en a globalement davantage que dans une entreprises orange. Ceci car le management est réparti un petit peu partout au lieu d’être centralisé aux mains de gens débordés qui n’ont qu’une vision biaisée de la réalité !
  • Non, dans une organisation en auto-gouvernance, tout le monde n’est pas sur un pied d’égalité.
  • => De mémoire d’homme, le problème des différences de pouvoir a toujours empoisonné la vie des entreprises. Les entreprises Opale ne résolvent pas ce problème, elles le transcendent.
  • => L’essentiel, n’est pas d’arriver à un équilibre des pouvoirs, à créer des contre pouvoirs, mais plutôt de donner à chacun le pouvoir qui lui est nécessaire pour développer pleinement son potentiel.
  • => Dans un écosystème, une fougère et un champignon ne sont pas aussi haut que l’arbre juste à côté, mais ils coopèrent pour réaliser ce qu’ils portent en eux de plus grand et de meilleur.
  • => Ainsi un responsable de la construction d’une nouvelle usine pour l’entreprise ou un agent d’entretient dans la même entreprise n’ont évidemment pas le même pouvoir et le même périmètre de préoccupation. Mais ils ont tout deux le pouvoir qui leur est nécessaire pour accomplir leur tâche et pour développer leur potentiel personnel.
  • => Attention de ne pas croire que par ce qu’on a plus d’organigramme, l’organisation est considérée comme horizontale, comme plate. Non, une organisation en auto-gouvernante est à géométrie variables, à hiérarchie variables. Mais nullement plate ! (C’est vrai que j’ai déjà souvent entendu parler d’organisations Horizontales pour désigner des organisations avec des structures et des processus Opale. Je trouve qu’Opale est un terme mieux choisi. Une opale c’est tellement indéfinissable et unique que c’est une excellente image !)
  • Non, l’auto-gouvernance, n’est pas encore au stade expérimental.
  • => L’auto-gouvernance est pratiquée en entreprise depuis longtemps ! => L’entreprise  W.L Gore qui crée le Gore-Tex fonctionne en auto-gouvernance depuis sa création dans les année 1950.
  • => il y a de multiples organisations qui pratiquent l’auto-gouvernance pour gérer des restaurants, des magasins, des orchestres, tout types d’entreprises et ceci avec un nombre impressionnant de membre. Pensez juste aux alcooliques anonymes qui réunissent 1.8 millions de membres (en 2014) dans plus de 100 000 groupes. Wikipedia est un autre exemple.
  • => (moi je pense aussi à tous les écosystèmes naturels… c’est pas nouveaux ça !)
  • => ce sont les gens formaté par les entreprise en mode autre que Opale qui ont de la peine à comprendre. Mais pas le reste du monde.
  • => La génération Y, qui est habituée au fonctionnement du web comprend très bien l’auto-gouvernance.
  • => Sur le web, il n’y a pas de chef, il ne faut demander à personne pour y venir, ce sont les bonnes idées qui marchent et pas celle qui émanent d’autorité, personne ne peu « tuer une idée », etc..

Résumé de l’autogouvernance en très bref. p203

  • structure => équipes autonomes. Coaches sans pouvoir de décision en cas de besoin.
  • fonctions de support => assurées au sein des équipes ou par des groupes de travail volontaires. Rare postes consultatifs au siège.
  • coordination => coordination et réunions en fonction des besoins. Pas e réunion de comités exécutif.
  • projets => gestion de projet radicalement simplifiée. Pas de chefs de projet, les affectations sont faites par l’équipe. Peu ou pas de planification de budget. Hiérarchisation naturelle des allocations.
  • titres et description de poste => Pas de titre. Des rôles élémentaires fluides à la place de descriptions de poste figées.
  • prise de décision => processus de sollicitation d’avis (ou Holacracy)
  • gestion de crise => communication transparente. Tout le monde est impliqué pour faire émerger la meilleure réponse possible de l’intelligence collective. Si le processus de sollicitation d’avis doit être interrompu, c’est seulement pour une durée et un périmètre déterminés.
  • achats et investissements => Tout le monde peut engager n’importe quelle dépense, sous réserve d’avoir sollicités les avis.
  • circuit d’information => toute l’information est accessible à tous en temps réel sur tous les sujets, y compris les finances et les rémunérations.
  • résolution de conflits => méthode de résolution de conflits par étapes. Culturellement les conflits ne sortent pas du cercles des parties concernées et des médiateurs. L’extérieur n’est pas impliqués.
  • attribution des rôles => pas de promotion. Une réorganisation des rôles conditionnées par l’accord des pairs. Obligation de s’exprimer sur les sujets qui sortent de son domaine d’autorité.
  • gestion de la performance => accents sur la performance collective (et non individuelle comme au stade Orange), évaluation des performances individuelles par les pairs.
  • rémunération => auto-évaluation du niveau de salaire avec péréquation pour le salaire de base. Pas de primes; partage des bénéfices à part égales. Ecarts de salaires plus réduits.
  • licenciement => la dernière étape du mécanisme de résolution des conflits. Dans les faits, très rare.

Chapitre 2.4 p.207

En quête de plénitude

(pratiques générales)

  • L’entreprise est un lieu ou l’on vient masqué !
  • => au sens propre comme au figuré.
  • => il y a des uniformes partout. (serveur, évêque, cravate de cadre, blouse de médecin, col bleu, col blanc, uniforme de vendeuses)
  • => le contexte et l’uniforme font que les gens mettent de côté l’essentiel de ce qui les rends humains.
  • Une entreprise est souvent un lieu inanimé: incapable d’accueillir notre identité profonde et les aspirations secrètes de notre âme.
  • Des choses extraordinaires se produisent si nous osons travailler avec la totalité de ce que nous sommes.
  • Chaque fois que nous nous coupons d’une partie de nous même, nous nous coupons d’une partie de notre énergie et e notre potentiel de créativité.
  • Les sagesses traditionnelles nous enseignent que nous sommes tous reliés. Mais nous l’avons souvent oublié et pratiquons trop souvent la séparation.
  • L’auto-gouvernance est une des clés pour nous montrer tel que nous sommes dans notre plein potentiel.
  • Les relations en entreprise sont trop souvent sur le schéma « parent-enfant » « patron-subordonné » (voir triangle archétypal de l’analyse transactionnelle d’Eric Berne.)
  • En fonctionnant en mode « adulte-adulte », le climat s’améliore.
  • Il y a aussi le mode « persécuteur/sauveur/victime » qui est souvent présent. (triangle dramatique de Karpman)
  • => Brian Robertson nous dit qu’en holacracy, comme chaque personne a le pouvoir qui lui est nécessaire, il n’est plus possible de se positionner comme victime. Donc le triangle tombe. Les gens deviennent créatifs et responsables. Ils font des propositions d’amélioration au lieu de se plaindre et se positionner en victime.
  • L’auto-gouvernance réduit les réseaux subtils de peurs qui nous empêchent d’être nous même au sein es entreprises.
  • => Certaines entreprises comme holacrcy ou morning star ne voient pas la nécessité  d’ajouter des pratiques pour favoriser l’expression de soi (« wholeness« )
  • => D’autres organisations constatent que même en l’absence de hiérarchie, il n’est pas facile pour tous d’être égaux, de ce sentir à l’aise pour être eux-mêmes.
  • => Ces organisations mettent en place des pratiques pour s’aider à faire leur travail intérieur vers la plénitude en même temps que le travail extérieur est fait. => très souvent ces pratiques sont très simple et arrivent même par hasard.

Inviter notre humanité au travail

  • Sound true est une organisation qui vend de enseignements de maitres spirituel sous forme d’enregistrement audio, de vidéo, de livre et de séminaire en ligne.
  • La fondatrice, Tami Simon, venait dès les débuts de l’entreprise avec son chien au bureau.
  • => c’est devenu une pratique courante. 20 chiens pour 90 collaborateurs.
  • Les animaux présents sur le lieu de travail transforment l’atmosphère. Il y a plus d’humanité sur place.
  • Il se crée une communauté subtile, des liens entre les différents propriétaires de chien. (il n’y a qu’à voir dans la rue, les propriétaires de chien se parlent souvent.)
  • Côté pratique. Ça ne pose aucun soucis. Il y a juste la règles des « 3 crottes et c’est la porte ».
  • Chez Patagonia, au siège californien de cette entreprise qui fabrique des vêtements de plein air, il y a un centre de développement de l’enfant.
  • Il est ouvert aux enfants des salariés à partir de qq mois jusqu’à l’âge du jardin d’enfants.
  • Il n’y a pas de séparation stricte. Il n’est pas rare de voir des enfants manger avec leur parents, ou venir les voir pendant qu’ils travaillent, ou encore de voir une maman changer son enfant pendant une réunion.
  • Quand on joue avec un bébé pendant le déjeuner il devient plus difficile de se sauter à la gorge pendant la réunion qui suit.
  • (C’est ce que montre une étude réalisée en 2010 au Canada sur l’introduction de bébés dans les salles de classe. L’empathie se propage à tout le monde. Même aux enseignants. => http://www.rootsofempathy.org/ )
  • Pourquoi on voit aussi rarement de tels comportement comme avoir des animaux ou des enfants sur les lieux de travail ?
  • => Est-ce juste pour ne pas se laisser distraire du travail ?
  • => ou est-ce encore un moyen de nous couper de notre humanité, histoire de ne pas être et se montrer trop sensible dans ce milieu hostile qu’est devenu l’entreprise ?

Cadre de travail ouvert et protecteur

  • Pourquoi est-il si difficile d’être pleinement soi-même, d’honorer la vérité de notre âme ?
  • Pourquoi retombe-t-on si facilement dans la séparation ?
  • Parker Palmer a longuement étudier ce qui fait que nous arrivons a être nous mêmes parmi les autres.
  • Il utilise la métaphore de l’animal sauvage pour décrire l’âme.
  • => elle est sauvage, elle est pleine de ressources, même dans les moments difficiles, elle a sa volontés propre.
  • => si solide soit elle, l’âme est également farouche. Elle cherche la sécurité.
  • Pour voir un animal sauvage, il faut entrer sans bruit dans le bois et s’asseoir sous un arbre, rester calme, observer, respirer au rythme de la terre. Si nous nous fondons dans le décors, la créature sauvage que nous désirons voir fera peut être une apparition.
  • => malheureusement notre culture de la communauté, est plutôt du type du groupe qui entre bruyamment dans le bois effrayant l’âme et la faisant fuir.
  • => Ainsi tout commentaire sarcastique, tout haussement de sourcil en réunion peut faire fuir l’âme…
  • => Donc il nous faut un espace de travail protecteur et bienveillant pour être capable d’inviter la petite voix intérieur de notre âme.
  • => Nous devons apprendre a discerner et à surveiller les façons subtiles dont nos paroles et nos actes peuvent saper le sentiment de sécurité et la confiance au sein d’une communauté de collègues.
  • RHD: Ressource for Humain Development est un association à but non lucratif qui gère des services psychiatriques de proximité dans les banlieues. Depuis 1970 à Philadelphie, aujourd’hui dans 14 Etats US avec 4600 collaborateurs dans 200 unités autonomes. (avec un taux de croissance de 30% par année)
  • RHD crée et entretiens des espaces protecteurs et ouverts.
  • RHD a un ensemble de postulats fondamentaux à propos des humains:
  • => tout le monde est d’égale valeur humaine
  • => sauf preuve du contraire tout le monde est fondamentalement bon
  • => il n’y a jamais qu’une seule bonne façon de résoudre les problèmes.

Résumé sous forme graphique par la facilitatrice visuelle Florence Rigneau

Laloux reinventing organizations illustration par florence rigneau facilitation graphique

Pour aller plus loin….

Voici également ma méthode de création d’écosystèmes.. Je décris là quelques pistes et une marche à suivre pour créer et structurer une organisation Opale… 

Redémarrer la Suisse

En 1983 l’auteur Suisse alémanique P.M. publiait BOLO’BOLO, un esssai d’écologie politique, sous une approche assez ouverte, concrète et hors du commun, considérée par certains comme d’influence anarchiste.

 

Bolo urbain suisse800.gif
Par « P.M.« . — http://www.lyber-eclat.net/lyber/bolo/images/urbain_suisse800.gif, CC BY-SA 3.0, Lien

 

Dans sa préface à l’édition de 2013, il explique. : « … un bolo étant un autre mot pour une relation de « voisinage » culturellement améliorée ».

Le projet bolo’bolo a évolué ces dernières années… maintenant ça a donné.. « Redémarrer la suisse« .

Redémarrer la suisse

Depuis 2010, l’association Redémarrer la Suisse anime le débat, comment les villes et les quartiers peuvent retrouver une qualité de vie basée sur le partage et les échanges, l’alimentation de proximité et l’écologie.

Cet été, j’ai lu le livre « Redémarrer la suisse ». Ce livre à pour vocation de répondre à de nombreuses questions de l’organisation de la Suisse post-pétrole:

Comment allons-nous vivre quand il n’y aura plus de pétrole ? Il est préférable de se préparer à cette réalité quand il est encore possible de l’envisager sereinement et de se préparer à l’ère post-fossile. Diminuer le transport des marchandises, repenser la vie locale et régionale, en se centrant sur la communauté de voisinage et l’agriculture de proximité : autant de pistes explorées par Redémarrer la suisse pour atteindre une société à 1000 watts.

Voici le livre en pdf
=> http://www.apres-ge.ch/sites/test.intranetgestion.com/files/Redemarrer_la_Suisse.pdf

Imaginer ce que l’on veut comme avenir

Ce qui m’a attiré dans cette démarche, c’est de réfléchir au monde dans lequel on a envie de vivre. Voilà un exercice qui vise à montrer une possibilité. J’ai été aussi très intéressé par la vision de différents niveaux de zone de vie:

En tenant compte d’une exploitation des ressources respectueuse de l’environnement et eu égard aux différents modes d’organisation possibles, un budget global peut se construire autour de six modules de gestion sociale:

  1. Des voisinages comptant environ 500 personnes associés à des exploitations agricoles d’environ 80 ha ; LMO (Life Maintenance Organisation = organisation de maintien de la vie).
  2. Des quartiers coopératifs et des petites villes d’environ 10 000 à 50 000 personnes ;
    CA (Communal Area = commune de base).
  3. Des régions agro-urbaines de 100000 à quelques millions d’habitants (ville et ses environs ; Zurich ou Shanghai) ; AUR (Agro-Urban Region = région agro-urbaine).
  4. Des territoires autonomes de 5 à 10 millions d’habitants et d’une surface d’environ 50 000 km2 pour les industries et les réseaux de transport régionaux ; AT (Autonomous Territory = territoires autonomes).
  5. Des zones de coopération sous-continentales pour l’industrie, la recherche, les transports, par ex. l’Amérique du Nord, l’Europe, l’Inde/le Pakistan; SN (Subcontinental Networks = réseaux souscontinentaux).
  6. Une organisation planétaire pour la répartition des ressources, de l’aide en cas de catastrophes, etc.;
    PO (Planetary Organisation = organisation planétaire).

La société à 1000 watts

En ce qui concerne la vision énergétique, je crois qu’il y a là des réflexions intéressantes (extrait de la p.69):

Si nous voulons vivre dans un environnement durable, notre objectif doit être la société à 1000 watts.

Tout d’abord, vivre avec 1000 watts signifie vivre sans voiture privée, sans voyage en avion et sans appareils électroménagers privés.

Ce qui ne veut pas dire qu’on n’aura pas accès à ces derniers: il sera possible de les emprunter. La mobilité sera réduite à l’équivalent de 9,34 kilomètres par personne en train et par jour, un voyage en Europe de 2000 km et un voyage outremer en bateau de 12 000 kilomètres par an. Chacun peut se promener et faire du vélo autant qu’il le souhaite.

Les repas proviennent de la cuisine centrale et sont uniquement réalisés à base de légumes de saison provenant de la région et de peu de viande (18 kg par personne et par an).

Les vêtements et les meubles proviennent de dépôts de seconde main,

tout est lavé dans une blanchisserie centrale, avec une consommation de seulement 70 litres d’eau par jour (la moyenne suisse actuelle est de 160 litres, sans compter la consommation industrielle). Un journal suffit pour dix habitants. Chacun dispose d’une vingtaine de mètres carrés de logement privé dans un bâtiment compact bénéficiant de toutes les technologies écologiques. De cette façon, chaque citoyen à 1000 watts génère une nuisance environnementale de 26 729 nano points et une consommation d’énergie de 17,5 térajoules par an: les deux chiffres étant environ cinq fois plus faibles que la moyenne suisse actuelle. La consommation d’énergie constante correspond à 1008 watts par personne. Voilà pour la bonne nouvelle.

Pour tous ceux qui estiment que cet avenir est trop sombre, rappelons leur qu’aujourd’hui déjà, une Éthiopienne s’en sort avec seulement 100 watts par jour.

J’ai trouvé intéressant l’idée de partage des ressources et de la mises en commun des appareils dans un quartier. Ça fait un moment que j’imagine le projet de lancer des « outils-thèques » de quartiers. Je pense que le Fab-lab est un bon modèles pour démarrer et implanter des ateliers ouverts à tous dans tous les quartiers.

Pas besoin d’avoir tous une perçeuse pour les 7 trous annuels qui sont fait dans un ménage. (il me semble bien avoir vu une fois une statisique qui parlait des 7 trous qu’une perçeuse fait par année… à moins que ce soit dans sa vie !! )

Le projet pumpi-pumpe est déjà une belle concrétisation du partage entre voisins d’objets que l’on utilise rarement.

Un retour à la vie un peu plus communautaire, sans pour autant supprimer l’intimité d’un bon petit chez-soi me semble une piste intéressante. Ça va également de concert avec une relocalisation de l’économie et de la vie en général.

extrait p73:

Un microcentre avec son stock d’aliments intégrerait idéalement au même endroit un restaurant (également pour les manifestations ou comme cantine interne), un bar, des services de confort (blanchisserie, vêtements, réparations, soins corporels), des services d’information (bureau de poste, médiathèque, panneaux d’affichage, ordinateurs), un four, l’administration, une pension ou des chambres d’hôtes. Il ne s’agit pas d’un centre de quartier, mais d’un espace semi-public qui fait la jonction entre la vie intime et la vie sociale.

Aujourd’hui, une personne occupe près de 50 m2 de surface habitable. À Zurich, par exemple, 23% des appartements de quatre pièces sont habités par une personne seule.

On y retrouve certains projet de coopérative d’habitation qui ont des espaces de vie en communs. Les collocations sont de plus en plus nombreuses. On va dans ce sens.

Le côté obscure de ce Redémarrage de la Suisse

J’ai bien aimé de nombreux aspects de ce livre, de cette vison du monde et d’autres m’ont vraiment fait peur.
Je suis finalement mitigé sur le bilan total.
En tout cas le projet tel qul.. je ne suis pas pour.

L’urbanisme me parait intéressant, les réflexions énergétiques aussi… mais il y a un embryon de dictatures militaire dans le projet… c’est ça qui me fait peur !

Je m’explique.

Imposer sa vision du monde par des théroapies sociomilitaires !

L’auteur prétend que notre démocratie suisse a été imposée par Napoléon… (ce qui n’est pas totalement faux)…. et donc que l’on peut aller imposer la démocratie partout… même par la force ! … c’est pour leur bien !
=> ça je suis totalement contre ! …. cet auteur n’a visiblement jamais entendu parlé de la notion d’évolution des consciences. On n’impose pas un changement de vision du monde, de consciences !

Même si ça parait louable d’amener la démocratie partout. C’est souvent sous ce prétexte que des guerres d’invasion ont eu lieu. Qui peut juger de savoir si un régime doit être renversé par la force où non ?

Ça me semble juste une source de conflit interminable et non un bienfait pour l’humanité.

extrait de la p122:

Napoléon avait ordonné des assemblées primaires de mille hommes qui élisaient des délégués qui siégeaient à l’assemblée supérieure, etc. C’est ainsi qu’au final est née la démocratie «suisse».

Le fait que la nouvelle République, ostensiblement dirigée contre les mafias familiales régnantes, ait pris le nom d’une obscure tribu celte appelée les Helvètes, illustre l’ironie de toute cette opération. L’origine illégitime et violente de ses institutions démocratiques n’a pas empêché la Suisse de les conserver – plus ou moins – et encore moins d’en être fière.

(…)

Le territoire «Suisse» doit au monde, en plus de ses efforts diplomatiques, une participation à de telles interventions : elles sont le dernier (et non le premier) moyen de guérison, des «thérapies sociomilitaires», même si cette déclaration peut sembler euphémique, voire cynique.

Tous les habitants doivent devenir des universitaires

Dans le domaines scolaire aussi il y a des positions dans lesquelles je ne me retrouve pas.

Il y a une envie de centralisation et de formatage des pensées qui me dérange.
Donc dans un sens, dans le côté urbanistique du projet, les différents niveaux doivent être autonome et décider de leur destinées… et de l’autre on a le droit d’imposer sa vision du monde à ses voisins et il faut centraliser de nombreux services et décision à l’échelle de la suisse.

Là… il me semble y avoir des incompatibilités….

extrait de la p. 107, 108 à propos de l’Académie territoriale:

Si nous voulons redémarrer la Suisse, une action d’envergure dans le domaine de l’éducation est indispensable. C’est là qu’il faudra investir les sommes économisées dans les départements de la police, de l’armée, de l’administration fiscale, etc.

Si l’accès de chacun à l’ensemble des réalisations scientifiques et culturelles nous tient vraiment à cœur, tous les habitants du territoire devront devenir des «universitaires».

(…)

À l’âge de six ans (ou en fonction de la maturité scolaire), tous les enfants entrent dans cette Académie. Avant cela, ils sont accueillis dans un jardin d’enfants. Tous les enseignants, de l’école primaire à l’université, sont employés par le territoire. Ils sont ainsi à l’abri de toute tentative d’influence ou même de corruption. Ils peuvent enseigner à différents niveaux et de façon plus mobile. Tous les programmes d’études peuvent être harmonisés de sorte à écarter les doublons.

Ce système exclut le soi-disant choix de l’école, qui n’a de liberté que celle qu’on peut se permettre financièrement.

Quand pourra-t-on à nouveau donner un enseignement digne de ce nom en sixième plutôt que de préparer la course aux lycées? Et l’enseignement précoce de l’allemand, de l’anglais, du chinois est-il vraiment nécessaire?

p108

Toutes les écoles doivent devenir «alternatives». Ce qui a fait ses preuves dans de nombreuses écoles alternatives doit être appliqué dans les écoles publiques.

Les écoles primaires font partie intégrante du centre de quartier ou de commune de base.

Le principe pédagogique de base vise à «encourager plutôt que sélectionner»

Ensuite, tous les élèves entrent dans un Gymnasium Helveticum, qui dure six ans.

extrait p.112:

En Suisse, seuls 20% des jeunes terminent leurs études avec un baccalauréat, alors que dans d’autres pays – en Finlande, c’est 95%, et en France, 80% –, c’est le cas de la presque totalité de la jeunesse. Au lieu d’envoyer tous les enfants dans la «bonne école», le lycée, nous les répartissons dans une myriade de collèges, d’écoles techniques, d’écoles moyennes, d’écoles secondaires, d’écoles régionales, d’écoles professionnelles et d’écoles de maturité professionnelle, etc.

Nous faisons le tri et produisons de nombreux drames sociaux et psychologiques.

Personnellement, j’ai droit l’impression du contraire. Les drames psychologiques c’est de forcer tout le monde à suivre une voie accadémique. On voit bien que c’est un universitaire qui a écrit ce livre ! … et comme il trouve que c’est la meilleure voie il veut l’imposer à tout le monde !

Il me semble également que le bac français n’est pas franchement très réputé. Si justement tout le monde l’a… c’est peut être que c’est un bac au rabais. Un nivellement par le bas ?

Il y a réellement des gens qui sont très scolaire et d’autres pas du tout. Est-ce que c’est vraiment la bonne solution de le mettre ensemble ? C’est louable de vouloir le meilleur pour tous. Mais est-ce que l’enseigment académique est vraiment le meilleur ?

Personnellement, je privilégie une toute autre forme d’enseignement basée sur les petites groupes qui expérimentent. Sur l’envie de créer un projet, qui débouche sur l’apprentissage de tout ce qu’il est nécessaire de savoir (et de pratiquer) pour arriver à concrétiser son projet. C’est nettement plus motivant qu’un cours ex-cathédra n’abordant que de la théorie.

Le système actuel, est certes peut être complexe. Mais il permet à tout le monde de suivre sa voie à son rythme, avec sa méthode. Il est possible à une personne ayant emprunté la voie de l’apprentissage, d’ensuite faire une maturité et de rejoindre des hautes écoles. Notre monde actuel est fractal, complexe. Le système d’étude est justement le reflet de ce monde fractal. Ce n’est pas en forçant tout le monde a être universitaire, à forcer le monde à être simple qu’il va le devenir.

Mais l’auteur ne semble pas comprendre ceci:

extrait de la p114:

L’argument selon lequel on peut, aujourd’hui déjà, entrer dans une haute école spécialisée avec une maturité professionnelle est en vérité un argument qui va à l’encontre du système dual, puisqu’il fait croire qu’un détour est un avantage.

Certes, les écoles de maturité professionnelle actuelles sont en partie excellentes et les titulaires d’une maturité professionnelle sont souvent plus matures que des lycéens du même âge. Mais pourquoi faire ce détour?

Pour s’adapter à la maturité de chacun, à des vocations plus tardive que d’autres. A un rythme personnel ?

Tous égaux… tous semblables… communisme 2.0 ?

L’auteur semble aimer le nivellement, tuer la diversité. En tout cas, c’est ce qu’il me semble comprendre de sa vision après être passée au formatage de l’uni:

extrait p.117:

Les diplômes universitaires n’existeront plus puisque chacun en aura un: le «master». Et il pourra s’agir d’un master en gestion, en polymécanique, en langue anglaise, en médecine, en couture, en tactique d’infanterie, en théologie ou en boulangerie. Comme c’est le «service général» – c’est à dire le peuple – qui finance tout l’enseignement, il n’y a aucune raison pour que toutes ces professions n’aient pas aussi le même salaire.

Un engagement extraordinaire peut encore et toujours se voir récompensé en sus.

Bon, vous l’aurez compris, votre « master en tactique d’infanterie » ne vous fera pas gagner plus d’argent qu’un « master en boulangerie ».… sauf si vous avez un engagement extraordinaire…..  une petit guerre pour imposer la démocratie aux voisins ?

Un livre inspirant: toi aussi imagine ton futur préféré et montre le nous

Voilà pour mes réflexions après avoir lu ce livre.

Je le trouve très.. surprenant. J’ai de la peine à voir un tout cohérent. Il y a des idées intéressantes, mais j’ai de la peine à m’enthousiasmer pour le projet global.

J’ai pourtant beaucoup entendu de bien sur « redémarrer la suisse« . Mais je me demande combien de personnes ont vraiment lu le livre dans sont intégralité ?

J’ai trouvé très peu de compte rendu, de critique.

Bref.. ça me motive à moi aussi écrire ma version de Redémarrer la Suisse. 🙂

Dans ma vision des choses, il y aura quelques principes de cellule organique de base qui s’auto-organisent, rien de centralisé. De la permaculture. On va aussi faire attention au type de code monétaire utilisé. (ma prréférence un Système Monétaire Equilibré) Dans redémarrer la Suisse, très peu de chose est dit à propos de la monnaie. On sait juste que: « La solution n’est donc pas la création de monnaies alternatives, mais bien la création de cycles alternatifs pour l’utilisation des ressources sociales.  » (p. 60)

Le but est une démonétisation de la société, en utilisant beaucoup le service civil, mais en même temps on nous parle de banque qui peuvent octroyer des crédits… mais seulement avec l’aval démocratique et sur la base de critères d’utilités, de faisabilité, d’impact environnemental, et de contribution au bonheur de la société. (p. 59)

Bref… c’est un peu comme maintenant quand un législatif (qui a déjà ses critères dans les rapports) se voit obliger d’accepter une demande de crédit pour rembourser un autre crédit…. J’ai pas l’impression que ça change grand chose.

Là il y a fondamentalement du ménage à faire. Peut être que l’association redémarrer la suisse devrait participer à un jeu de la monnaie ?

Pour conclure, j’encourage tout le monde à lire ce livre. Ici j’en ai fait qu’une description très très brève. J’ai surtout mis en évidence ce qui m’a fait tiquer, voir sauter au plafond !. Mais il y a encore de nombreuses idées dont je n’ai pas parlées qui mérite d’être connues.

Peut être que j’ai mal interprété les propos de l’auteur de ce livre ?

Dans tous les cas je trouve sain que tout le monde puisse se faire son propre avis. Mais également que tout le monde soit inspiré par cette excellente démarche que d’être pro-actif et transmettre sa vision d’un futur souhaitable plutôt que de taper sur ceux qui agissent (un peu ce que je fais là ? 😛 .. mais il me semble que je ne fais pas que ça… ce site comporte plus de 600 pages de réflexion en tous genres… )

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