Reinventing organizations
"Vers des communautés de travail inspirées"

de Frédéric Laloux.

On peut retrouver ce livre "Reinventing organizations" sur le site officiel... (le titre est le même en version française) ou aussi sur Amazon...
.... il existe également une version illustrée de réinventing organization....

Bref résumé du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

Voici mes notes de lecture du livre Reinventing organisations de Frédéric Laloux

Ce livre est structuré une introduction et 3 parties:

• Les limites des modèles d'organisations actuelles
• Emergence d'un nouveau mode d'organisation
• Partie 1: les organisations au cours de l'évolution
• Partie 2: recherche empirique: ce que les pionniers peuvent nous apprendre.
• Partie 3: les conditions de la réussite.

On ne change pas les choses en s'opposant à ce qui existe déjà, Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rend l'ancien obsolète. - Richard Buckminster Fuller

• Combien avons nous de cerveau ?
• 1 ? 2 ?
• → et bien  nous avons 3 cerveaux !!
• → celui bien connu de la tête, mais aussi celui du coeur et celui de l'estomac ! (le cerveau du coeur a autant de neurones que le cerveau d'une souris et celui de l'estomac autant que le cerveau d'un chien !)
• → Ne dit-on pas "penser avec son coeur" et "penser avec ses tripes" ?
• (Découvert en 1860 par le Dr Auerbach... mais oublié ! .. et redécouvert par Michael Gerson à la fin des années 1990)
• Pourquoi avoir "oublié" ce fait pendant plus d'un siècle ?
• → notre vision du monde nous empêche de voir la réalité. (ou plutôt notre vision du monde nous fait interpréter la réalité avec un angle ou un autre.. )
• Ainsi ce n'est seulement qu'à l'ère de l'information, avec l'arrivée d'internet et la familiarisation avec la notion d'intelligence en réseau que l'on a pu interpréter, et accepter que notre corps lui même comporte un réseau de cerveaux.

• Dans le domaine des organisations c'est pareil. C'est notre vision du monde qui conditionne la manière dont on s'organise.

Introduction

• Nous savons instinctivement que le management est dépassé. Vus à la lumière de ce début de XXIème siècle, ses rituels et ses procédures paraissent légèrement ridicules. C'est pourquoi les bouffonnerie d'un "comic strip" de Dilbert ou un épisode de la série The Office sont à la fois familiers et grinçants. - Gary Hamel
• beaucoup de gens aimeraient changer de manière de fonctionner. Mais comment faire ?
• Le plus grand danger, dans des époques troublées, ce n'est pas le trouble, c'est de continuer à agir selon la logique d'avant. - Peter Drucker
• ce livre part à l'exploration de 12 entreprises pionnières, dans tous types de domaines, (marchand, non-marchand, industrie, service, soin, éducation, etc..)
• Les exemples de structure et de processus de ces pionniers vont servir a inspirer l'émergence d'un nouveau mode d'organisation.

• Ces organisation pionnières ont été sélectionnée sur le critère d'avoir au moins 100 collaborateurs et de fonctionner depuis au moins 5 ans.

Partie 1: les organisations au cours de l'évolution

Voici une vidéo inspirée par cette partie du livre à propos de  l'évolution des organisations

• Voir n'est pas croire. Croire c'est voir. Vous voyez les choses non telles qu'elles sont mais tel que vous êtes. - Eric Butterworth
• La conscience a évolué au cours de l'histoire et elle continue.
• De nombreux chercheurs ont étudié cette évolution. (Maslow, Piaget capacités cognitives, Gebser La conception du monde, Graves les valeurs (ce qui a donné la spirale dynamique), Kohlberg, Gilligan développement moral, Loevinger identité personnelle, Fowler: spiritualité, Cook-Greuter, Kegan, Torber: leadership)
• Ken Wilber et Jenny Wade ont synthétisé toutes ces approches de la même réalité.
• La conscience n'évolue pas en continu, mais par paliers.
• Wilber dans sa "Théorie Intégrale" utilise des couleurs pour nommer les différents stades. Ceci afin de s'affranchir d'une trop forte identification avec un mot déjà connoté. Ce n'est qu'un modèle complexe et pas la réalité. (la spirale dynamique utilise aussi des couleurs)
• Ainsi ce livre reprend les couleurs de Wilber pour les associer aux types d'organisations qui correspondent aux étapes d'évolution de conscience.
• Stade Réactif - infrarouge (spirale dynamique: beige) - famille de max 12 individus.  - 100 000 à - 50 000
• Stade Magique - Magenta (spirale dynamique: violet) - village, centaine d'individus, animistes. - 50 000
• Stade Impulsif - Rouge (spirale dynamique: rouge) - Mafia, gang de rue - depuis - 10 000.
• Stade Conformiste - Ambre (spirale dynamique: bleu) - église catholique, armée, certaine école tout ce qui porte un uniforme.
• Stade de la réussite - Orange (spirale dynamique: orange) - entreprise capitaliste. Les plus courantes actuellement.
• Stade Pluraliste - Vert (spirale dynamique: vert) - ONG.
• Stade Opale  → type d'organisation émergent.

Tous ces types d'organisation ont des valeurs, une vision du monde, et ont réalisé des innovations par rapport au stade précédent.

Stade Réactif - infrarouge

• → stade primaire. 12 individus max. famille élargie.
• → Pas de notion du temps.

Stade Magique - Magenta

• → tribu animiste. Esprit de la nature et ancêtres tout puissants.
• → Vie dans le présent.
• Innovation

• → distinction entre moi et les autres.

Stade Impulsif - Rouge

• → Ego développé. égocentrisme. "ce que JE veux". (impossible de voir le point de vue d'un autre. Piaget l'a démontré avec l'expérience du ballon bicolore. A ce stade je ne peux imaginer que l'autre voit une couleur que je ne vois pas.)
• → chefferie. Le plus fort impose sa loi.
• → Vie dans le présent et capable de saisir des opportunités. (un peu de futur).
• → La hiérarchie se fait selon la loi du plus fort. Le chef doit en permanence imposer son rang par des démonstrations de force.
• Innovation
• → la division du travail.
• → autorité
• Inconvénient

• → structure instable.

Stade Conformiste - Ambre

• → l'égocentrisme fait place à l'ethnocentrisme: "ce que NOUS voulons". → Nous contre les autres. Donc recherche d'autarcie de l'organisation, tout ses besoins sont intégrés. (plantation hévéa pour l'industrie automobile et logement d'ouvrier appartenant à l'entreprise)
• → La hiérarchie par la force se fige en hiérarchie bien marquée par des uniformes. Ça évite de toujours être sur ses gardes au cas où un subordonné nous poignarderait dans le dos ! (si ! si !)
• → Le temps, passé, présent, futur est intégré. La notion de causalité newtonienne aussi. Ce qui permet l'émergence de la planification agricole d'une année à l'autre.
• → Le surplus de nourriture créé par l'agriculture permet à une caste "non productive" de vivre. Prêtre, administrateur, guerrier, artisans... → La notion d'Etat émerge.
• C'est là qu'émerge l'église catholique, l'armée, l'école, la compagnie des Indes, etc... Le simple fait de voir l'uniforme d'une personne permet de savoir sa place dans la hiérarchie.
• → toute action est pensée en haut et réalisée en bas de la hiérarchie. Il y a des processus de contrôle pour vérifier l'exécution.
• → Il y a une pensée unique conforme. En découle une notion de bien et mal. De récompense ou punition. (même dans l'au-delà !)
• Innovation
• → la stabilité de la hiérarchie en rôles officiels. (ce qui permet de se développer à vaste échelle)
• → la vue à long terme avec la stabilité des processus. (le futur est la répétition du passé)
• Inconvénients:

• → aucun changement possible. La naissance dans une caste décide de sa vie. Les individus non conforme sont mal...

Stade de la réussite - Orange

• Quand je donne un ordre à un ministre, je lui laisse le soin de trouver les moyens de l'exécuter. - Napoléon Bonaparte
• → la notion de causalité et processus se complète avec l'imagination d'un futur possible.. et si...
• → de nombreux futurs possibles s'ouvrent. C'est l'étape où les ados imaginent un futur hors de leur lieu de naissance.
• → la hiérarchie arbitraire n'a plus lieu d'être. C'est la hiérarchie du résultat, de l'efficacité qui prime. → méritocratie.
• → ce sont les résultats qui comptent, ce futur défini. Peu importent les moyens pour y parvenir.
• → Ainsi le bien et le mal n'existent pas. Seul compte le fait d'atteindre les objectifs.
• → L'esprit scientifique se développe. On explore le monde et sa mécanique pour en tirer profit.
• → la hiérarchie s'ouvre. Théoriquement, il est possible à toute personne de gravir tous les échelons de la pyramide. On ne reste plus coincé dans sa caste de naissance. C'est une innovation sociale. (en pratique, la hiérarchie reste une pyramide... ainsi il y a nettement moins de place en haut qu'en bas ! Peu graviront tous les échelons !)
• → Le management n'est plus ordre/vérification mais prévisions/vérification. Ce qui laisse un peu de marge de manoeuvre et de responsabilité à l'exécutant.
• → La vraie vie se passe dans le futur. ( Le futur sera toujours meilleur... ainsi on comprend le mode de fonctionnement du crédit bancaire... j'emprunte et comme ça ira mieux dans le futur, je rembourserai.... La croissance du PIB sera meilleure  le même principe s'applique à l'écologie... on trouvera les moyens plus tard de remédier aux problèmes....  )
• → en plus du bâton, la carotte est ajoutée pour motiver à remplir les objectifs. (stock option, promotion, etc..)
• Innovation:
• → justement... L'innovation ! Une organisation orange a un département recherche et développement, elle fait du marketing pour annoncer qu'elle change le monde ! ... Pour elle le changement est une chance.
• → Méritocratie (la hiérarchie n'est plus arbitraire, mais en fonction du mérite de chacun-e)
• → Responsabilité des individus
• Inconvénients:
• → Perte de sens. La croissance à tout prix part dans tous les sens... et n'a plus de sens. Le monde n'est que problèmes à résoudre. le marketing crée donc des problèmes pour les résoudre.
• → Rien d'autre ne compte que le rationnel. Le relationnel, le sens n'a plus d'importance. Le quantitatif (toujours plus) l'emporte sur le qualitatif. Le fait de ne voir que l'objectif et pas les moyens masque la réalité écologique et sociale. L'employé modèle qui doit être rationnel et cacher tout le reste sous son masque. (valeurs, émotions, sens de son activités) On dissocie le monde professionnel et le monde personnel.

• → La prévision n'est pas toujours juste. Ainsi les gens trichent, manipulent les budgets pour avoir une marge de sécurité, histoire d'absorber les prévisions irréalistes imposés par la hiérarchie, tout en ayant droit aux récompenses.

Stade Pluraliste - Vert

• De plus en plus de gens aujourd'hui ont de quoi vivre, mais ils ne savent pas pour quoi ils vivent ! - Viktor Frankl.
• La vision du monde des pluralistes verts ne se réduit pas à la réussite et à l'échec. A ce qui marche et ce qui ne marche pas, comme dans la vision orange.
• → Il manque le côté humain, le ressenti, les émotions, le relationnel. L'harmonie, la prise en compte de tous, la coopération, l'égalité.
• → L'important n'est pas le but, mais le chemin.
• Le stade orange, promet un futur universaliste. Le stade vert ne le veut pas dans le futur. Mais dans le présent.
• Les hiérarchies volent en éclat. Tous les gens sont égaux.
• Les pluralistes verts, abolissent l'esclavage, créent les mouvements féministes et sociaux.. Militent pour la démocratie, la séparation de l'Etat et l'église.
• Les ONG sont des organisation vertes.
• Les relations sont plus importantes que les résultats.
• Souvent, chaque personne détient l'entreprise à part égale. (coopérative)
• Pour les décisions, c'est l'avis de la base qui est pris en compte. Le chef, le responsable est au service de la base. On pratique la présidence tournante.
• Une organisation verte est souvent assimilée à une grande famille dans l'esprit de ses membres.
• Innovation:
• → des valeurs, une culture forte. → Plus besoin de manuel, de règlements et de politique. La culture suffit. (Attention certaines entreprise Orange ont aussi des chartes.. mais ne les respectent pas forcément.. c'est plutôt un effet de mode, une stratégie. C'est souvent le cas du "greenwashing")
• → La prise en compte de l'avis de tous.
• → L'autonomisation. Contrairement aux stades précédents. Au stade vert, la base gère bien des aspects des tâches elle même. (ne décide pas que le comment, mais l'objectif aussi) Mais ceci implique des responsables qui savent lâcher prise, lâcher le contrôle sur des secteurs de décision.
• (exemple de la compagnie aérienne dont les employés décident de la gestion au sol de l'embarquement. Alors que les concurrents suivent les règlements décidés par la hiérarchie. https://fr.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines)
• Inconvénients:
• → Le stade vert se fait souvent prendre en otage en voulant mettre toutes les idées sur pied d'égalité, il doit tolérer que des gens d'autres visions du monde abusent du principe et expriment des idées intolérantes !
• → Le vert a toujours un rapport ambivalent avec les règles. Il voit que toute règle fini par être arbitraire et injuste et il voit que sans règles c'est inconfortable et ouvre la porte aux abus. Que faire ?
• → Le vert est dénigré par les gens des autres visions du monde. Le rouge égocentrique les trouve trop fraternels, les ambres n'ont pas le même conformisme et les oranges les trouvent idéalistes.
• → Prendre des décisions avec tout le monde est lent et bloque souvent. Le consensus fini souvent dans une impasse.
• → Le vert aime supprimer toute hiérarchie et pouvoir, mais le pouvoir revient souvent de manière sournoise dans les coulisses.
• → Le stade vert est plus efficace pour abattre les vieilles structures que pour créer de nouvelles alternatives.
• En route vers le Stade Opale

• ... mais avant petit rappel..

Changement de vision du monde

• Jamais dans l'histoire il n'y a eu en parallèle autant de vision du monde différentes et donc autant de types d'organisations différentes.
• de nos jours, il n'est pas rare de voir des organisations rouge, ambre, orange et verte se côtoyer.
• Ici on présente une évolution. Beaucoup de gens voient ceci comme une étant des classes, une catégorisation du mauvais au bien. → c'est faux.
• → Il n'y a pas de stade meilleur qu'un autre. Tout comme on ne peut pas dire qu'un adolescent est meilleur qu'un bébé !
• Mais il est indéniable qu'un adolescent peut faire d'avantage de choses qu'un bébé, car il est capable d'une pensée plus élaborée.
• La seule question à se poser est de savoir si un stade ou un autre est plus adapté à la tâche à effectuer.
• (en pleine zone de guerre, il vaut mieux avoir une organisation de type rouge !)
• De plus, l'être humain est multi-dimensionnel. Il évolue sur plusieurs plan. On ne peut pas dire qu'une personne est globalement à un stade. Mais uniquement qu'une facette, ou un comportement d'une personne est typique d'un stade.
• (ce comportement impulsif est typique d'un rouge...)
• Comment les gens, et donc les organisations passent d'un stade à un autre ?
• On observe que si un modèle ne donne pas de réponses à une crise vitale, c'est là que se déclenche une crise. Si l'on traverse la crise, c'est souvent pour un nouveau stade.  (on peut aussi, nier, voir régresser dans un stade plus simple)
• Ainsi une personnes qui est conformiste ambre dans plusieurs domaines (ex: travail, église, famille) mais qui voit globalement des règles conformistes en contradictions entre ces domaines va entrer en crise. Qui croire ? qui a LA vérité conformiste ? ... et hop, passage au stade Orange. Il n'y a pas de bien et de mal. Que des objectifs à atteindre.
• Une organisation peut également être un moyen de guider une personne dans un stade ou un autre.
• Ainsi, le patron, le(s) dirigeant(s) d'une organisation a une influence sur l'évolution de l'organisation et de ses membres.
• Un organisation ne pas pas fonctionner dans un stade plus complexe/récent que son dirigeant.
• Ainsi le patron peut faire progresser les membres de son organisation, voir les freiner. (un patron orange qui fait une charte éthique, mais n'en voit pas l'utilité... et pour lui seul les résultats comptent..)
• On ne peut pas forcer quelqu'un à changer de vision du monde.
• On peut juste observer que les changements se font souvent quand la personne est dans un cadre sécurisé et en contact avec de nombreuses autres visions du monde.
• Comment déterminer à quel stade se trouve une entreprise ?
• → Frédéric Laloux explique qu'il répond souvent à cette question en observant la manière dont est déterminé le slaire dans l'entreprise.
• → si le patron est libre de décider sur un coup de tête d'augmenter ou réduire les salaires à sa guise → paradigme impulsif rouge !
• → si les salaires correspondent à une grille salariale qui dépend de la hiérarchie et des diplômes → paradigme conformiste ambre.
• → si la rémunération met l'accent sur un système de prime individuelle pour motiver à remplir des objectifs → paradigme de la réussite orange.
• → si la rémunération met l'accent sur des primes d'équipe → paradigme pluraliste vert.
• Quand on change note façon de voir les choses, ce sont les choses qui changent. - Wayne Dyer

• Les révolutions les plus passionnantes du XXIème siècle ne seront pas le produit de la technologie, mais d'une extension nouvelle du concept d'humain - John Naisbitt

Qu'est ce que le stade Opale ?

• Comme le stade Opale n'est pas courant, ni achevé. Difficile d'en faire le bilan.
• Ce livre tente justement d'observer une douzaine de pionniers et de voir ce qu'ils ont en commun.
• Les psychologues et les théories nous donnent des pistes:
• Maslow → l'humanité va vers le stade d'accomplissement de soi
• Wilber (théorie Intégrale) → le stade Authentique, Intégral, Opale (teal)
• Graves et ses suivants ont décrit que les évolutions jusqu'à vert sont des consciences de premier niveau. Puis viennent les consciences de second niveau.
• (C'est pour cette raison que la spirale dynamique est une spirale et pas une droite. Les consciences de premier niveau font un tour, et au moment d'entamer le second tour, on considère que ce sont des consciences de second niveau.)
• La conscience de premier niveau considère que sa vision du monde est la seule qui soit vraie et que ceux qui n'y adhèrent pas se trompent dangereusement.
• Les gens qui progressent vers le stade opale sont pour la première fois en mesure d'accepter qu'il y a une évolution de la conscience, que cette évolution va vers toujours plus de complexité dans son rapport au monde. D'où le terme de "Stade évolutif" pour le stade Opale.
• Le passage d'un paradigme à l'autre se fait en prenant de la hauteur. En se désidentifiant de l'élément dans lequel on baignait à l'étape précédente.
• L'intériorisation des règles conformiste ambre permet de se désidentifier à la satisfaction impulsive des besoins. C'est le passage du rouge au ambre.
• La désidentification aux normes du groupe permet de s'individualiser et de passer au stade Orange.
• De quoi faut-il se désidentifier pour passer au stade Opale ?
• → de l'égo !
• En prenant du recul avec l'égo, en défusionant de lui (sans l'éliminer), on apprend à l'observer et comprendre ses peurs.
• Comprendre et observer nos peurs, nos ambitions, nos désirs permet de ne plus les laisser contrôler notre vie.
• Ne plus laisser l'ego contrôler notre vie permet à des parties, plus profondes et plus sages de nous même de s'exprimer.
• A la place d'une existence basée sur la peur et la pénurie nous passons à une existence basée sur la confiance et l'abondance.
• Au stade Opale, il est ainsi possible de faire confiance à l'abondance de la vie. De lâcher le contrôle sur les autres et sur les événements. D'oser prendre la vie comme elle vient pour faire des expériences et grandir.
• Comment prendre une bonne décision ?
• rouge → c'est celle qui permet d'obtenir ce que JE veux.
• ambre → c'est celle qui est conforme aux normes sociales. (famille, religion, classe sociale) sinon c'est la honte et la culpabilité.
• orange → c'est celle qui la plus efficace. Qui va vers le succès.
• vert → c'est celle qui vas vers le plus d'intégration et l'harmonie.
• opale → c'est celle qui est juste selon notre for intérieur !
• ..... et comment on sait ce qui est juste ?
• Le stade Opale intègre les précédents stades, il ne les oppose plus. Donc c'est un composite de tout. (tout comme une opale a des composants et reflets de toutes les couleurs ! → http://www.hotel-r.net/im/hotel/ch/opale-21.jpg)
• Voici quelques questions potentielles à se poser:
• → Est-ce que cette décision me semble juste ?
• → Suis-je fidèle à moi-même ?
• → Est-elle cohérente avec ce que je me sens appelé à devenir ?
• → Est-ce que je fais du bien au monde ?
• La décision se forme pour aller vers ce qui est le plus authentique pour soi et pour le monde.
• L'important est d'être en accord avec la décision. Même au risque que ça paraisse irrationnel, au risque d'aller vers l'échec, au risque d'entrer en conflit.
• L'ordre des priorités est inversé par rapport aux stades précédents:
• → au lieu de vouloir reconnaissance, succès et richesse pour avoir une bonne vie...
• → ... c'est d'abord se préoccuper de bien vivre, ce qui peut ensuite résulter d'avoir la reconnaissance, le succès la richesse..
• La vie est un déploiement de soi.
• Maintenant je deviens moi-même. Cela a pris du temps, bien des années et bien des endroits. J'ai été détruite et secouée, j'ai porté des visages qui appartenaient à d'autres. - May Sarton
• A force de chercher la reconnaissance, le succès, l'amour, etc... on en vient a s'éloigner de soi-même.
• Au stade Opale, la quête de ce qui est juste intérieurement nous pousse à l'introspection:
• → Qui suis-je ?
• → Quel est mon but dans la vie ?
• Le but est d'être soi-même, authentique. De vivre sa vie. D'honorer les dons et vocations que nous avons reçus. D'être au service de l'humanité et du monde.
• Au stade Opale, l'existence est vue comme un parcours, un déploiement progressif de notre vraie nature tant personnelle que collective.
• Tout ceci est bien loin du discours de notre époque qui dit que l'on peut devenir tout ce que nous voulons si on y applique notre mental !
• Passer à l'Opale, c'est lâcher prise. Ne plus avoir d'objectif de vie, mais laisser vivre la vie qui veut s'exprimer au travers nous.
• Plus besoin de forcer la vie à aller dans une direction précise. Mais laisser l'imprévu nous guider.
• Un grand nombre de gens qui passent à l'Opale se livrent à des pratiques comme la méditation, la pleine conscience, les arts martiaux, le yoga ou tout simplement la marche dans la nature.
• → toutes des façons de trouver la tranquillité qui permet à l'âme de s'exprimer et de guider.
• Quand l'ego ne dirige plus, la peur de l'échec disparait.
• Les gens qui passent à l'Opale ont moins peur d'échouer que de ne pas tenter.
• Graves disait "Ils ont de l'ambition, mais ne sont pas ambitieux".
• En ne cherchant plus à devenir ce que l'on est pas. En ne cherchant plus à compenser ses faiblesses on cesse de focaliser sur le manque.
• La vie ne nous demande pas de devenir autre chose que ce que nous sommes potentiellement.
• → Ainsi il est possible de se focaliser sur ses forces.
• → Ainsi il est possible de se focaliser sur le bon côté des autres.
• Nous abandonnons le jugement pour la compassion et l'appréciation.
• la force remplace le manque.
• Les humains ne sont pas des problèmes en attente de solutions, mais des potentiels en attente de déploiement.
• Quand on considère la vie comme un parcours de découverte, il est plus facile d'accepter les revers.
• Les obstacles sont des expériences pour nous orienter vers une version plus profonde et vraie de nous même.
• Le changement personnel, n'est pas une menace c'est une opportunité pour évoluer, pour grandir.
• Nous acceptons avec l'humilité qu'il convient que nous ne pouvons pas avoir de maîtrise sur le monde... Nous acceptons que perdre fait partie de la vie. Nous ne craignons pas l'adversité ni la souffrance, car elles sont source de connaissance, de croissance, d'espérance et de vie nouvelles. - Dennis Bakke
• Au stade orange, le rationnel et roi. Tout ce qui est irrationnel est éliminé. Ceci est justifié pour coller à la réalité.
• → ironiquement c'est souvent ce qui évite de capter des impressions irrationnelles qu'il y a quelque chose qui ne colle pas et qui mène droite dans le mur.
• Le stade Opale est authentique et vrai. Il est moins attaché au résultat, il permet ainsi de mieux accepter les vérités parfois déplaisantes de la réalité.
• Le stade orange est attaché à la rationalité et aux chiffres, il rejette les émotions. Le stade vert à l'opposé est attaché aux émotions.
• → Ces stades sont des cerveaux gauche et droit qui ne fonctionnent pas ensemble.
• → Le stade Opale intègre ces deux parties d'un même cerveau pour avoir une vision plus juste de la réalité.
• la sagesse est aussi présente dans l'intuition.
• L'intuition honore la nature complexe, paradoxale et non linéaire de la réalité.
• L'intuition peut s'entrainer en étant attentif à nos émotions. Certains vont plus loin en étant attentifs aux signes, aux synchronicités, aux rêves et aux états de conscience non ordinaires.
• le stade Opale apporte une autre révolution cognitive en fonctionnant sur le paradoxe. Sur le "et - et" plutôt que sur le "ou bien - ou bien" (bref, la non dualité)
• Ex: inspirer et expirer sont opposés. Mais inspirer plus, permet d'expirer plus... (quand un arbre s'enracine plus profond, il peut monter plus haut)
• donc Opale = liberté et responsabilité, solitude et appartenance, attention au moi et attention aux autres, la rationalité et les émotions.

• → une approche holistique de la connaissance.

• toutes les dimensions humaines réapparaissent. Notamment la spiritualité et les émotions.
• Il n'est plus nécessaire d'atteindre un "équilibre vie professionnelle- vie privée". → une telle expression montre bien qu'il n'y a plus de vie dans la vie professionnelle.
• Au stade Opale, la vie professionnelle redevient une vie avec tout ses aspects.
• Dépassement de l'opposition Jugement - tolérance. → aux stades précédents on cherche à convaincre ceux qui ne sont pas du même avis qu'ils ont tort ! ou alors au stade vert, la tolérance nous oblige à dire que tous les avis se valent.
• → au stade Opale. Chaque personne peut avoir sa préférence sans être obligé de partir en croisade pour convaincre. C'est le non jugement. L'écoute devient meilleure. Elle ne sert pas juste à capter des informations pour convaincre.
• paradoxalement, plus nous cherchons à être fidèle à nous même à cette unique chemin. Plus nous prenons conscience que nous sommes juste l'expression de quelque chose de plus vaste.
• Ceci conduit à reprendre contact avec la nature en toute humilité. Ceci non pas comme devoir moral, mais juste car nous prenons conscience de faire un avec elle.
• La tendance va donc à l'allégement matériel, à une vie plus simple. Car l'essentiel de la richesse ce sont les relations qui nourrissent l'âme.
• Mais est-ce que le stade Opale apporte plus d'efficacité pour les entreprises ? → oui. Graves avait déjà remarqué ceci. un groupe de personnes Opale est capable de fournir en moins de temps, un nombre de solutions plus grand que la sommes des solutions d'autres groupes fonctionnant autrement.
• (me fait penser à la technique des 6 chapeaux !)
• Quand on se débarrasse des dysfonctionnements et des peurs de l'égo. La vie est plus simple.
• Quand la confiance remplace la peur dans une entreprise. Est-ce qu'il y a toujours besoin de hiérarchie ? de budget ? de politiques ? de règles complexes ? → tous ces outils créés pour tenter de maitriser les choses.
• Les individus Opale ont tendance à s'impliquer dans des activités nobles qui ont du sens.
• → ainsi on peut imaginer que les entreprises opales vont être motivées par le sens de leur activités, plutôt que par la croissance, le profit et les parts de marchés.

• Ce ne sont pas que des conjectures. Ça correspond à la réalité observée chez les pionniers que nous observerons dans la seconde partie de ce livre.

2ème partie: Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale.

• Il n'est rien au monde d'aussi puissant qu'une idée dont l'heure est venue - Victor Hugo
• chaque stade a sa métaphore pour une organisation:
• rouge → une meute de loup
• ambre → une armée
• orange → une mécanique
• vert → une famille
• opale → un organisme vivant.
• Une organisation opale fonctionne de manière organique, comme un corps humain qui est composé d'organe eux même composé de cellules. Tous ces organismes sont autonomes et fonctionnent ensemble pour une raison d'être commune, faire vivre le corps.
• Les 3 avancées des entreprises Opale:
• → L'autogouvernance → Ni la hiérarchie de pouvoir, ni le consensus. Et pourtant une collaboration d'égal à égal.
• → L'affirmation de soi (Wholeness) → l'expression du plein potentiel humain. Plus de masque professionnel.
• → La raison d'être évolutive → Au lieu de vouloir prévoir et maitriser l'avenir, juste écouter et sentir ce que l'organisation veut devenir.
• Liste des 12 pionniers observés:
• → AES → Producteur et distributeur d'énergie. 40 000 collaborateurs
• → BSO/origin → Conseil en informatique. 10 000 collaborateurs.
• → Buurtzorg → Soins à domicile aux Pays Bas. 7000 collaborateurs.
• → ESBZ → Lycée à Berlin. 1500 personnes (élèves, profs, et parents)
• → FAVI → Métallurgie. France. 500 collaborateurs.
• → Heilligenfeld → Allemagne. Hôpitaux psychiatriques. 700 collaborateurs.
• → Holacracy → modèle de gouvernance d'entreprise.
• → Morning Star → USA. alimentaire (tomates) 400 à 2400 collaborateurs.
• → Patagonia → USA, prêt à porter, (habit de montagne) 1350 collaborateurs.
• → RHD → USA. Services à la personne. 4000 collaborateurs
• → Sounds true → USA. Media. 90 collaborateurs et 20 chiens.
• → Sun hydraulics → composants hydraulique. 900 collaborateurs.
• Il est à préciser que AES et BSO/origin, suite à un changement de dirigeant ne fonctionnent plus en mode Opale. Ce qui servira à étudier les conditions nécessaire à ce mode de fonctionnement.

• certaines entreprise ne sont Opale que sur certains aspect et d'autres à 100% Opale.

Auto-gouvernance (structures)

• le pouvoir est souvent considéré comme une ressource rare pour laquelle il faut se battre.
• Les syndicats ont été créé pour fédérer la base et faire un contre pouvoir au sommet de la hiérarchie.
• un sondage Gallup sur 73700 employés dans 142 pays. Montre que 87% des salariés se disent désengagés professionnellement. (et parmi eux 24% très désengagés... on peut donc dire que 1/4 des salariés rament à contre courant !)
• les organisations Opales ne cherchent pas à équilibré les pouvoir. Mais rendre obsolète la notion de pouvoir sur les autres.
• Buurtzorg: un cas d'école du passe de l'Orange à l'Opale.
• contexte: aux Pays bas, depuis le XIXème siècles, il y a des infirmières de quartier pour s'occuper des malades et personnes âgées. Dans les années 1990, pour faire des économies d'échelle et regrouper les forces. Ces infirmières autonomes ont été structurées en équipe. Ces équipes ont fusionnées, selon la logique Orange jusqu'à devenir de grosses entreprises avec de nombreux niveaux hiérarchiques. (12).
• Puis pour réduire les coûts, les opérations ont été minutées.
• Les infirmières ont été classées par compétences avec des salaires suivant la complexité des "produits" qu'elles sont capables de prodiguer.
• Les maisons ont été équipée de code barre sur la porte pour assurer le suivi informatique.
• Un services de marketing a créé des médicaments à vendre aux patients par les infirmières qui donnent les soins.
• Conséquence: les infirmières sont stressées. N'ont rien le temps de faire, n'ont pas le temps pour les rapports humains. bâclent leur boulot. Les patients sont déboussolé, voient des gens différents tout le temps, et à qui il faut à nouveau raconter toute son histoire.
• En 2006, Jos de Blok, voyant qu'il ne pouvait réformer les choses de l'intérieur, décide de créer Buurtzorg. (il avait proposé de passer de 12 à 3 niveau de hiérarchie... évidement la hiérarchie à refusé.)
• Le concept c'est:

• → des petites équipe de 12 maximum.

• les équipes s'occupent d'une cinquantaines de patients.
• Les équipes gèrent tout à leur niveau:
• → planning, congé, admission, choix d'un local, formation des membres de l'équipe, gestion de ses liens avec les pharmacies et hôpitaux.
• Les équipes s'arrangent pour que les patients soient suivi que par les mêmes 1-2 personnes pour assurer une bonne relation.
• Les équipes de buurtzorg on comme raison d'être de rendre autonome le plus possible les patients.
• Ainsi du temps est pris pour écouter les patients et leur réseau. Pour boire la café. C'est ainsi qu'il est possible de trouver moyen de recréer des liens d'entraide avec les voisins, la famille, les amis.
• Exemple de la femme qui ne voulais plus voir personnes, car elle ne voulais pas qu'on la voie dans cet état. Il a suffit de lui organiser un rendez-vous avec une coiffeuse, et de lui acheter une nouvelle robe pour qu'elle accepte à nouveau de voir des gens, qui peuvent sans occuper sans l'aide de Buurtzorg.
• Et c'est efficace de boire le café avec les patients ? → OUI clairement oui !
• → Une étude réalisée en 2009 par Ernst&Young montre que Buurtzorg passe 40% moins de temps avec les patients que les entreprises concurrentes qui chronomètre leur employés !
• → le demande d'adhésion dans les hôpitaux sont réduites d'un tiers.
• → quand il y a hospitalisation, le séjour moyen est plus court !
• → En terme financier, c'est 2 milliards qui sont ainsi économisé par la sécurité sociale néerlandaise !
• → du côté du personnel, il y 60% d'arrêt de travail et 33% de taux de rotation en moins que dans les entreprises concurrentes !
• Buurtzorg est mieux pour les patients et pour les employés. Ce qui fait que Buurtzorg a grandit entre 2006 et 2013 de 10 à 7000 employés. Employant ainsi les 2/3 des infirmières de quartier du pays.
• Les êtres humains sont nés pour prendre soin les uns des autres. Nos institutions réduisent ou amplifient cette capacité innée. - Jane Dutton.
• Pas de chefs
• les équipes de Buurtzrg n'ont pas de chef. Elles pratiquent l'autogouvernance.
• Comme l'autogouvernance, n'est pas innée. Lors de son arrivée une nouvelle recrue passe par une formation: "méthodes d'interactions orientées solutions" qui lui fourni une boite à outils utile pour prendre des décisions sainement et efficacement en groupe et pour faciliter la collaboration entre personnes:
• (méthodes créé par Ben Wenting et Asrid Vermeer de l'instituut voor Samenwerkingsvraagstukken de Groesbeek.)
• → différents types d'écoute, communication, conduire une séance, comment se coacher mutuellement.
• → une méthode de décision
• Exemple d'une séance:
• → un facilitateur est choisi. Il ne doit rien dire, ni suggérer, ni décider.
• → l'ordre du jour est fait sur le moment.
• → les points sont discutés en 3 tours pour les affiner.
• → le facilitateur pose les questions: "Qu'est-ce que tu proposes ?" et "Pour quelle raison fait-tu cette proposition ?"
• → les décisions sont prises au consentement. (consensus = tout le monde dit: oui. Consentement = personne ne dit non.)
• Le but n'est pas de trouver la solution parfaite qui contente tout le monde. Elle n'existe peut être pas. Le but est juste de trouver une solution acceptable, sachant que l'on peut revenir en arrière à tout moment.
• La question n'est pas de savoir comment édicter de meilleures règles; mais comment accompagner les équipes dans la recherche de meilleures solutions; comment on peut renforcer le potentiel des co-équipiers pour éviter que les décisions ne viennent systématiquement d'en haut. - Jos de Blok
• Ce processus permet:
• → de prendre en compte l'avis de tout le monde.
• → de faire émerger des solutions de l'intelligence collective.
• → empêche les prises d'otage d'une personne pour ses préférences.
• Si malgré tout il y a un blocage, les équipes peuvent faire appel à des coachs régionaux de l'entreprise ou externe.
• Le réseau social interne de l'entreprise peut aussi servir à trouver comment d'autres ont résolu le même genre de problème. Car finalement, il y a des centaines d'équipes qui vivent le même genre d'expériences. Ce lien web entre les équipes est une source d'inspiration et d'entraide important dans l'écosystème de Buurtzorg.
• Ainsi, malgré le fait que les gens sont organisés en petites équipes, leur univers n'est pas cantonné à la petite équipe. Le réseau social permet de retrouver les gens selon leur compétences et leurs spécialités. Ce qui peut être pratique au besoin. → il se crée donc des "hiérarchies" naturelles transversales aux équipes.
• Le réseau social de Buurztorg est devenu rapidement une véritable encyclopédie vivante du domaine médical. C'est également une valeur gigantesque qui est partagée.
• Selon les témoignages de gens qui intègre l'entreprise. Les débuts ne sont pas forcément simples. Il faut apprendre la philosophie de l'organisation et surtout apprendre que l'on ne peut pas rejeter la faute ailleurs. Chaque personne est investie de grandes libertés et donc de grandes responsabilités.
• Le rôle de coach régional est assez particulier. Un coach n'est pas un responsable. Un coach est en lien avec 40 à 50 équipe et les aides en cas de problèmes.
• → Il ne décide rien, c'est toujours l'équipe qui décide.
• → Le coach ne propose que rarement de solution, même si il connait directement une solution au problème ! (et si il en connait une meilleure il ne dit rien... l'essentiel est d'avoir une solution qui vient de l'équipe.)
• → le coach sert surtout à poser les bonnes questions aux équipes. Il tente de renvoyer à l'équipe sa propre image.
• → le coach repositionne les problèmes en regard de la raison d'être de Buurtzorg, ce qui aide l'équipe à décider.
• Jos de Blok dit à propos de coach qu'il ne faut pas qu'il aient trop de temps pour une même équipe. Histoire de se concentrer sur l'essentiel et d'inciter l'équipe a être autonome. Les premières équipe ont bénéficié de plus de soutiens des coachs, et encore aujourd'hui elles sont moins autonomes que certaines équipes récentes !
• (je remarque que la raison d'être de Buurtzorg est de rendre autonomes les patients... mais ça s'applique aussi aux soignants !!)
• Il est reconnu et accepté que toute équipe va avoir des conflits. On ne cherche pas à les éviter. On cherche à les traverser. Le fait de traverser avec succès une crise augmente la résilience de l'équipe et le sentiment d'appartenance à celle-ci. Le rôle du coach est de faire prendre conscience à l'équipe qu'elle a grandit en traversant une crise.
• Ainsi le coach, même si il voit une crise prévisible, ne va pas tenter de l'éviter, mais d'aider l'équipe à résoudre elle même la crise, puis lui signifier la maturité gagnée par l'équipe à résoudre ce genre de problème.
• Dans la large latitude de liberté qu'ont les équipes de Buurtzorg, est-ce qu'il y a des règles quand même ? → oui.
• → une équipe ne doit pas dépasser 12 personnes. Si c'est le cas, elle doit se scinder.
• → pratiquer la délégation généralisée des tâches. Eviter qu'une personne concentre trop de tâches. Ça pourrait faire ressurgir subrepticement une hiérarchie.
• → les membres doivent s'évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu'ils peuvent construire eux-mêmes.
• → mise en place de plans annuels d'action pour toutes les initiatives prises par l'équipe. (en matière de formation, de qualité, d'organisation etc...)
• → une équipe a maturité à un objectif de facturation entre 60% et 65% du temps. (rapport entre le temps de travail avec les patients et le temps de travail contractuel. Ceci sur une évaluation mensuelle)
• → pour toutes les décisions importantes, la méthode de décision décrite ci-dessus doit être appliquée.
• Des fonctions de supports réduites au minimum
• Les bureaucraties sont faites par et pour les gens dont l'activité essentielle est de justifier leur existence, tout particulièrement quand elles se mettent à en douter. - Ricardo Semler
• les grosses entreprises adorent créer des fonctions de "support" qui inventent des méthodes pour ajouter de la valeur, pour optimiser le travail de l'entreprise. Les entreprises Opale font le contraire.
• l'économie d'échelle souvent mise en avant par la centralisation et la création de fonction de support est contrebalancée par la perte de motivation de la base qu'elle entraine.
• → mais les dirigeants ne voient souvent pas cela, car une économie d'échelle est quantifiable. Alors qu'une démotivation est difficilement quantifiable.
• A cela s'ajoute le fait qu'un fonction de support à qui l'on donne le droit de décider et d'imposer un fonctionnement n'est plus un support.... c'est une hiérarchie de pouvoir.
• Les entreprise Opale réduise au minimum les fonctions de support. Elle ne gardent que les vrais support nécessaire. C'est à dire des fonctions plutôt de l'ordre du conseil, que de la décision.
• Chez Buurtzorg. Il n'y a que 30 personnes qui occupent des fonctions de supports pour 7000 employés !
• (est-ce que c'est là dedans que se trouve le support informatique pour l'intranet ??)
• Comment se passe le recrutement ? → ce sont les équipes qui décident si elles ont besoins de monde et qui recrutent ! L'engagement d'une nouvelle personne se passe très bien, car l'équipe va recruter une personne compatible avec elle même.
• Que-se passe-t-il si il faut des compétence de spécialiste ?
• → les personnes sont incitées à se former.
• → au travers de l'intranet il est possible de trouver ce dont on a besoin, ou alors il est possible de créer un groupe de travail ad hoc. (transversal aux équipes)
• → si nécessaire un intervenant externe peut être engagé contractuellement. (ex: du spécialiste du droit du travail qui a un mandat de qq heures par semaine pour répondre aux questions et remplir les FAQ sur l'intranet)
• Bon, c'est beau ce fonctionnement. On voit que ça marche pour un secteur de service. Pour des gens qui ont une vocation comme les soins à domicile. Mais est-ce que ça marche dans l'industrie ? ... et avec une compétitivité mondiale ?
• → OUi.... et c'est ce que nous montre l'entreprise de métallurgie française FAVI.
• FAVI a été créé en 1957. En 1983, Jean-François Zobrist a été parachuté directeur et c'est là que l'entreprise s'est mise à fonctionner de manière intéressante pour nous.
• FAVI fabrique des fourches de boite à vitesses pour l'industrie automobile.
• FAVI a non seulement réussi à résister à la mondialisation, mais en plus détient 50% de son marché. → la gouvernance de l'entreprise n'y est peut être pas pour rien.
• l'entreprise est divisée en 13 équipes de 15 à 50 personnes.
• Chaque équipe s'organise seule. Il n'y a pas d'encadrement intermédiaire et quasi pas de règles hors celle des équipes.
• Les équipes s'occupent elles mêmes, des achats, production, planning, recrutement.
• toutes la hiérarchie et l'adminstration est remplacée par une séance d'équipe en début de semaine.
• Pendant cette réunion les équipes reçoivent les annonces de commande du contact avec les constructeurs automobiles. Puis décident ensemble du planning, de la date de livraison de la manière d'augmenter l'efficacité et autre...
• Tout le monde est au courant de tout le processus. C'est clair.
• L'unité de mesure d'une commande n'est pas le chiffre d'affaire. mais le nombre de personne à qui ça donne du boulot.
• Question ressource:
• → Si une équipe est surchargée et une autre tourne à bas régime. Il y a des entraides entre équipes. Elles communiquent régulièrement, et souvent des personnes change d'équipe pour un jour ou deux au besoin et sur base volontaire.
• → Question budget d'investissement. Chaque année les équipes présentent le budget de leur besoin au Directeur Général. Normalement il est acceptés sans discussion. Vu qu'il n'y a pas de marchandage, les équipes ont l'habitude de demander juste ce qu'elles ont besoin et ont leur fait confiance. Le budget est donc généralement juste. Si il était trop élevé, ça se remarquerait pas les autres équipes !
• Pour des questions spéciales il peut y avoir des groupes inter-équipe qui sont formés. Le groupe peut faire des propositions. Mais ce sera toujours les équipes qui décident pour elles-mêmes.
• Si un employé a une idée a développer, une nouvelle fonction qu'il aimerait tester. Il en parle aux équipes. Si elles sont convaincues, on teste. Tant que ça convient on continue.
• → Ainsi Denis est ingénieur et s'est trouvé la fonction de faire partager les bonnes pratiques et innovations entre les équipes. Tant que ça continue, il faut croire que c'est une fonction de support qui aide les équipes.
• → Ainsi Frank a su convaincre une équipe qu'il est bon d'aller chercher les innovations et les nouveaux clients. Il parcours donc le monde dans sa tâche et revient un vendredi par mois expliquer ses trouvailles. Il faut croire que l'équipe trouve ça utile, tant que ça continue.
• Quand Zobrist est arrivé à la direction, il a supprimé les pointeuses ! → le conseil de direction était atterré ! → La production va chuter !
• → Bilan..  elle a augmenté !
• → En effet, c'est paradoxal, mais c'est logique suivant 2 faits:
• → Les ouvriers fonctionnaient au ralenti pour garder une marge de manoeuvre au cas ou on leur demanderait d'aller plus vite !!
• → Le cadre horaires ne colle pas au cadre naturel de production. Ex: si produire une pièce prend 30 min et qu'il ne reste que 20 minutes avant la pause ou la fin de la journée. → rien ne sert de commencer, on attend la fin. Alors que si le temps est libre. Il est possible d'ajouter 10 minutes... et de compenser à un autre moment.
• (Je remarque aussi avec les horaires des trains. ça me stresse et me bloque quand j'approche l'heure de finir la journée... C'est nettement mieux quand je suis à vélo ou quand je suis chez moi !)
• Donner une responsabilité aux gens plutôt que de contrôler. C'est la philosophie chez FAVI.
• → Il y a des véhicules à disposition en cas de besoin. Il y a un magasin de matières et outils à disposition en cas de besoin. Avec la transformation du fonctionnement. Ces ressources sont devenues libres alors qu'avant il y avait plein de conditions et d'horaires à respecter.
• Nous avons établi des règles et des règlements pour assurer notre sécurité. Mais il n'y a aucune sécurité dans la séparation. Nous ne trouverons le bien être que lorsque nous nous souviendrons que nous sommes inséparables les uns des autres. - M. Weathley et M. Kellner-Rogers
• La responsabilité et l'information donnée à tous plutôt que la segmentation de la hiérarchie permet une conscience globale des enjeux.
• → Ainsi les ouvriers sont aussi au courant des conditions financières, et donc de la concurrence rude avec la chine.
• Le faire de responsabiliser les gens permet de fluidifier et assouplir le cadre au besoin. Chose impossible avec une hiérarchie.
• → L'exemple de la commande exceptionnelle de FIAT qui voulait non pas un, mais 2 camions dans la semaine. L'équipe a discuté la chose. Pris des dispositions pour que ça puisse être possible. Par exemple, avec des heures en plus cette semaine compensées par des congés la semaine suivante. Sachant la chose exceptionnellement possible, l'affaire a été conclue dans les délais, sans même que la direction ne soit au courant !
• Avec un système hiérarchique, il aurait fallu que les étages du haut décident. Donc soit refuser par ce que trop compliqué à mettre en place, on est pas certains du résultat en imposant une production supplémentaire aux ouvriers. On peut imaginer que les ouvriers face à une décision arbitraire fasse délibérément du mauvais travail pour faire virer la personne qui a pris la décision! L'autre choix est d'accepter, peut être, pour faire plaisir au client... mais risquer que le boulot ne marche pas et peut être avoir des débordement de délai....  avec la décision des personnes intéressées. C'est un engagement, tout a été fait pour que ça marche et c'est bon.
• → c'est certainement ce qui fait que FAVI n'a pas eu un seul retard de livraison en 25 ans !
• En regard de la qualité, la responsabilité de tous est aussi intéressant. Il y a l'exemple de l'ouvrier qui découvre une pièce défectueuse. Qui a un doute sur le fait que la livraison précédente pouvait être défectueuse aussi. Il prend l'initiative d'aller chez le client vérifier la qualité. Dans cet exemple tout était bon.
• Dans une entreprise hiérarchique, l'ouvrier produit. Le contrôle qualité contrôle..  et c'est tellement segmenté que l'ouvrir n'a pas d'intérêt de s'impliquer à faire du contrôle de qualité si il voit un soucis. On reste dans le doute. Il aura même tendance à couvrir une erreur, plutôt de dire qu'il a un doute. Par peur de représailles hiérarchique. Toujours refiler la patate chaude au suivant..
• Quand il y a des gens qui s'intéressent à un problème, ils créent un groupe de gens intéressés. Il existe un grand livre dans lequel est noté la liste des gens qui se sont engagés à creuser un problème. Régulièrement il y a un personne qui regarde se livre et se charge de demander où en sont les choses si l'on a plus d'infos depuis plus de 3 mois.

Tout ce qui est vraiment grand est enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. - Albert Einstein

• Chez SUN hydraulics, constructeur de valves hydraulique ont trouve le même genre de structure que chez FAVI.
• → pas de timbreuse, ni d'horaires précis, pas de salaire à la pièces, pas de règles rigides, pas de planning, pas de service d'achat, ni de service qualité.
• → des groupes qui s'auto-organisent pour que le travail soit fait.
• → les résultats financier sont super bons. Cotation au NASDAQ. En 2009, lors de la crise financière, un chiffre d'affaire divisé par 2, mais aucun licenciement et même un bénéfice, le 38ème de suite !
• Contrairement à FAVI qui fait de la production, nous allons étudier chez SUN comment se passe l'ingénierie.
• Les ingénieurs de SUN travaillent sur des centaines de projets en parallèle. Des projets de genre très différents, comme des améliorations de produits, des nouveaux produits existants ou des demandes sur mesures.
• En management traditionnel des outils ont été créé pour tenter de gérer la complexité de l'allocation des ressources. (gantt et autre)
• De nombreuses ressources sont utilisées pour gérer les projets. Pour faire des budgets, établir des délais puis vérifier et contrôler l'application des budgets et des délais. Le travail étant fait par des gens différents, il y a toutes sortes de rapports qui sont pondus et lus pour tenter de comprendre ce qu'il se passer. Pour gérer la complexité.
• Chez SUN. Le management est réduit au plus simple. Pas de Gantt, pas de budget. (dans 90% des cas.)
• Il n'y a pas de budget, donc il n'y a personne qui vérifie si l'on est dans le budget... ce qui a pour conséquence de diminuer les coûts !
• Les ingénieurs décident librement sur quels projets ils vont travailler, ceci selon leur propres critères, ce qu'il y a de plus important, de plus urgent ou de plus fun...
• Google est connu pour son 20% de temps en projet libre..... SUN le pratique à 100% !
• Comme vous l'avez compris à présent, vous n'avez pas été embauchés pour exécuter les tâches spécifiées par une description de poste. Vous avez été embauchés pour chercher en permanence la tâche la plus créatrice de valeur que vous puissiez accomplir. Valve, Manuel des salariés.
• Chez Valve, on bouge tout le temps. Les bureaux sont sur roulette, les ordinateurs se déplacent, et tellement les gens bougent, il y une application dans l'intranet permet de retrouver la localisation d'un collègue dans le bureau en fonction du branchement de son ordinateur !
• Chez Valve, on vote avec les pieds !? (rien n'est décrit de plus dans le livre ! C'est une société originale !)
• Comment se pratique la hiérarchisation des projets ? → SUN n'en fait pas. Il est illusoire de croire qu'il existe un super héros capable de gérer une telle complexité et de prendre la bonne décision à chaque fois.
• On fait confiance à l'intelligence collective.
• Ironiquement, alors que toutes les théories économiques libérales prônent l'économie de marché, la main invisible du marché et diabolise la planification, c'est dans les grosses entreprises capitalistes que l'on trouve les plus beaux exemples de planification dite soviétique.... 😉
• SUN, ne planifie pas. Il y a certes parfois des ratés dans les projets. Mais ils le prennent avec philosophie. "Si ce projet est mort, c'est que projet a été expulsé naturellement par l'intelligence collective"
• → Ce principe permet d'abandonner rapidement les projets voués à l'échec plutôt que de les garder sous perfusion pendant longtemps, souvent pour éviter de reconnaitre que l'on s'est planté et ainsi prendre la responsabilité d'un échec ou pour éviter de perdre son emploi.

• (me fait penser au projet des bogies à écartement variables du MOB..  un projet sous perfusion depuis des décennies.... le projet de 3ème rail aurait déjà été fait depuis longtemps et pour 1/10 ème du coûts si quelqu'un osait dire stop.. et partir dans une autre direction.)

Est-ce que ce concept d'auto-gouvernance par petits groupe est applicable à un grand nombre d'employé ?

• OUI, c'est ce qu'a fait Applied Energy Services (AES), qui en 2000 avait 40 000 employés dans le monde entier organisés en petits groupes de 15 à 20 personnes qui gèrent tout: recrutement, achat, salaire, planning, organisation du travail quotidien, formation, lien avec la société civile, sécurité, etc....
• En plus des équipes, le nombre de personnes sur un seul site de l'entreprise, est limité à 300 à 400 personnes. Sinon c'est ingérable.
• AES, détient des centrales électriques et des réseaux de distribution. C'est une lourde responsabilité et implique des sommes financières considérable.
• Ex: paru dans le Wall street Journal (9 avril 1998, Alex Markels "blank check") qui décrit qu'un ouvrier de Montville qui vient de décharger une péniche de charbon destinée à une usine électrique prend le téléphone avec les mains encore toutes noires pour téléphoner à son courtier préféré négocier le placement de 10 millions de $ à 30 jours.
• L'article trouve surprenant que des ouvriers gère jusqu'à 30 millions de $ par équipe. N'est-ce pas risqué pour l'entreprise ? → Dennis Bakke le co-fondateur de AES répond que non, c'est pas compliqué, habituel et qu'ainsi les ouvriers ont une vue d'ensemble sur la tâche de l'entreprise et sont donc plus responsable et plus à même de gérer l'exploitation au jour le jour.
• Dennis Bakke avant de co-fonder AES a travaillé dans l'administration US dans le secteur de l'énergie. Il dit avoir eu l'impression que son travail n'avait strictement aucun sens, qu'il avait virtuellement 15 chefs avec tous des visions différentes de son travail et donc ne pouvait rien faire.
• Son but en créant ce type de management pour AES était de donner du sens au travail de chaque personne dans l'entreprise. (et aussi de s'amuser.. ça a l'air important pour lui !)
• L'auto-gouvernance par petit groupes est un modèle qui s'applique très bien, de la même manière que le nombre total de personnes soit grand ou petit. Buurtzorg fonctionne de la même manière à 7000 personne qu'à 10... il y a juste quelques équipes de plus. Du coup AES peut très bien fonctionner avec 40 000 personnes.
• La difficulté d'AES, c'est que son personne est réparti aux 4 coins du monde.
• Le siège comporte une centaine de personnes.
• Comment donc gérer des fonctions particulières ? (comme l'audit interne, la sécurité etc )
• → Tout se passe par la création de groupe de travail.
• → la règle du 80%-20% oblige les employés de AES à consacrer 80% de leur temps à leur métier de base et 20% à la participation à des groupes de travail de l'entreprise.
• En ce qui concerne les budgets d'investissement:
• → ils sont fait chaque année sur le terrain par les groupes, au niveau de la centrale électrique locale. Pour des budgets atteignant parfois 300 millions de $
• → puis le budget est passé en revenu par les autres unités de productions sous forme d'une groupe qui peut proposer des changement et des améliorations, mais pas le mettre en oeuvre.
• → Ce groupe est constitué d'une minorité de spécialistes financiers du siège et surtout de plein d'employés diverses et variés de la centrale concernée. (ingénieur, technicien, gardien... tous..)
• des groupes de travail fonctionnent de la même manière pour de nombreuses activités. (rémunération, contact avec la société civile, environnement, audit interne des autres centrales...)
• Le principe est qu'il est illusoire pour une siège éloigné hiérarchiquement et géographiquement de prendre les bonnes décisions. La diversité des membres du groupes permet d'avoir des informations remontant de tous les aspects d'un lieu.
• Ce genre de groupes de travail sont également une école formidable. Les informations circulant ainsi permettent à toute personne d'apprendre une foule de choses dans de nombreux domaines. C'est plus efficace que n'importe quel cours de formation arbitraire.
• Dans une entreprise Opale, les personnes ne sont pas cantonnées dans une description de poste. Mais remplissent un certain  nombres de rôles, de tâche élémentaires, ce qui crée des postes à géométries variables qui ne peuvent avoir de nom précis.
• On ne cherche pas à avoir une étiquette, un titre précis. (sauf parfois pour l'extérieur, pour expliquer ce que l'on fait de manière rapide quand les amis ou la famille demandent "tu fais quoi comme boulot ?")
• Dans une organisation orange, les titres sont surtout des monnaies qui permettent d'acheter un statut social. Le but est de travailler dur pour obtenir cette monnaie.
• Mais comme toute monnaie, cette monnaie "titre" est soumise à l'inflation. On trouve des entreprises avec de multiples directeurs, des directeurs de tout et n'importe quoi.

• (ça me rappelle ma visite de Celgene à Boudry, c'est le siège mondial. Il y a une alignée de 100m de longueur de bâtiment, un couloir avec que des bureaux et sur chaque porte, il est marqué "directeur"...  chaque directeur dirige une partie de l'entreprise... mais où sont donc les autres ? .. il n'y a que des directeurs chez vous ?)

Auto-gouvernance dans une école

• Après les soins, l'industrie de production et l'ingénierie, nous allons voir comment se construire l'auto-gouvernance dans le domaine scolaire.
• Nous école actuelle, sont probablement l'organisation la plus éloignée de l'autogouvernance.
• "Presque partout dans le monde, nous en avons fait des usines sans âme, qui formatent des élèves par lot de 25, à raison d'un lot par an".
• "Les enfants sont essentiellement considéré comme des unités interchangeables qu'il faut pousser à travers la filière d'un programme prédéfini".
• "A la cycle, ceux qui rentrent dans le moule reçoivent le diplôme et ceux qui n'y arrivent pas sont abandonnés en cours de route. Le système présuppose que la meilleure façon d'apprendre pour un élève est de rester assis des heures sans bouger devant le professeur omniscient qui lui bourre la tête d'informations."
• Donc l'école est une usine de formatage des enfants par des profs qui ont la connaissance.
• Mais d'où vient la connaissance ? → du programme. (ainsi on programme bien les gens)
• Les élèves ne sont pas autonome, les enseignants non plus.
• ESBZ est un lycée à Berlin qui ne fonctionne pas du tout comme ce modèle calqué sur l'usine.
• ESBZ a été créé en 2007, avec 16 élèves. (rejoint par 30 autres en cours d'année). Maintenant ce sont 500 élèves qui fréquent ESBZ.
• Le moteur de l'école c'est Margret Rasfeld, une prof de physique-chimie que les parents fondateurs de l'école sont allés chercher à l'autre bout du pays.
• Margret Rasfeld a vécu en 1986 une expérience qui l'a transformée. Des élèves venaient la voir pour parler des problèmes de violence et de racket du collège où ils étaient. Margret a pris le temps de les écouter, elle n'avait pas de réponse à donner, mais elle a aidé les élèves à trouver les réponses qui étaient en eux.
• → Elle a ainsi découvert les élèves sous des aspects que l'école ne lui avait jamais permis de voir: courage, persévérance, intelligence, résilience et compassion.
• → Elle a décidé d'oeuvrer pour permettre aux élèves de montrer leur plein potentiel.
• L'ambiance a ESBZ est différente de celle d'autres écoles. Déjà, les élèves ne marchent pas comme les autres... il y a une ambiance générale différente.
• La façon se se comporter en groupe est différente.
• Les élèves n'ont pas l'air de rivaliser pour être plus cool que les autres comme ailleurs.
• A ESBZ, l'élève est vu comme unique, et détenteur d'un talent unique et indispensable à apporter au groupe.
• Les professeurs vous ouvrent la porte, mais c'est vous qui entrez. - Proverbe chinois
• Les élèves sont totalement responsables de ce qu'ils apprennent. Il avancent à leur rythme et fixent leurs objectifs.
• Les élèves s'instruisent eux-même et s'enseignent mutuellement. Les cours magistraux n'existent plus.
• Les profs ne sont là que pour guider et accompagner, donc pour encourager, conseiller, provoquer, complimenter, féliciter et commenter.
• Dans les matières de base, allemand, math, physique-chimie, les cours sont préparés sous forme de modules.
• Pour chaque module, il y a des fiches, avec la théorie, les exercices et des tests. Ainsi que des module optionnels pour aller plus loin.
• Les élèves avancent à leur rythme dans les modules. Si ils ont des questions, ils vont d'abord les poser à leurs pairs. Et si aucune réponses n'est trouvée, alors il y a un professeur.
• Ce principe permet aux professeurs d'avoir vraiment le temps de répondre aux questions.
• Le rythme personnel permet d'adapter le temps passé sur un sujet. Une personne qui a des difficultés sur un sujet peut passer plus de temps dessus et moins dans un sujet dans lequel elle a de la facilité.
• Le principe du rythme personnel, permet d'intégré tout le monde dans le même environnement. Ainsi il y a des autistes et des élèves handicapés dans les mêmes classe que tout le monde.
• Les classes comportent également 3 niveaux. Ce qui permet aux plus âgés d'enseigner aux plus jeunes. Ainsi il révisent ce qu'ils savent en enseignant. (il y a un dicton qui dit qu'enseigner c'est apprendre 2 fois !)
• L'école présente également une bonne mixité sociale. 1/4 des élèves ont des subventions pour la cantine, 1/4 sont issus de milieux aisé. Et 20% sont issus de minorités.
• Chaque vendredi, les élèves ont des entretiens individuels avec leur prof principal.
• → Durant ces entretiens ils passent en revue la semaine, autant du point de vue de l'avancée de l'apprentissage, que des problème émotionnels et relationnels.
• → Ils discutent également des projets pour la semaine suivante.

• → 2 fois par an, l'élève se fixe des buts pour les mois à venir. Ex: être à l'aise pour parler en public. (Paul 13 ans, timide.)

• Occupation de la journée:
• → les 2 premières heures de la journée sont consacrées à l'apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales. Selon la méthode décrite ci-dessus.
• → le reste de la journée est consacrée à des projets individuels et collectifs ayant des implications dans la "vraie vie".
• Ex: re-concevoir et rénover une partie du bâtiment de l'école. Obtenir de la municipalité des normes environnementales plus élevées.
• Les élèves sont encouragés à viser haut pour leur projet, échouer, essayer à nouveau et fêter leurs succès.
• Ils apprennent que leur voix compte, qu'ils peuvent changer les choses. Que les autres ont besoin d'eux et des autres.
• En 4ème et 5ème, les élèves ont un cours de "responsabilité", durant lequel ils s'engagent pour la collectivité.
• → On retrouve ici Paul, qui a décidé d'apprendre aux plus jeunes à jouer aux échecs, ainsi il va apprendre à parler en public.
• En 4ème, 3ème et 2ème, les élèves ont un cours de "défi" (mieux nommé en allemand: "Herausforderung" → être appelé à grandir de l'intérieur vers l'extérieur.)
• → lors de ce cours les élèves préparent un projet durant 3 semaines en fin d'année. Un projet qui leur demande de sortir de leur zone de confort.
• → un groupe a choisi de bivouaquer 3 semaines en forêt et de ne manger que ce qu'ils arrivent à cueillir sur place. Un élève à choisi de méditer 3 semaines dans un monastère, une équipe accompagnée d'un professeur réalise 3 semaines intensives de musique,  un autre groupe d'élèves a choisi de faire 3 semaines de vélo avec peu d'argent et obligation de demander le gite et le couvert chez l'habitant.
• Le but est de faire grandir les élèves en les confrontant à leur peurs en les surmontant !
• (Ça me fait tellement penser à des activités scoutes !!!)
• Qui dit auto-gouvernance, dit que la structure n'est pas figée. En effet, elle évolue. Des élèves de l'écoles sont en train de plancher sur la manière d'améliorer les 3 dernières années du lycée.
• En effet, ces années là fonctionnement de manière moins "révolutionnaire" que les autre pour le simple fait qu'elle ont pour but de coller avec la préparation à l'examen d'entrée dans les universités.
• (et voilà... donc on fait du bourrage de crâne juste pour coller au système majoritaire... il sera bientôt temps de revoir le reste !)
• Donc il y a des élèves qui conçoivent une nouvelle manière d'organiser cette transition, ceci appuyé par des experts en science de l'éducation et avec une méthode de "Design thinking" de IDEO.
• Tout comme chez, FAVI, buurtzorg, et les autres organisations que l'on a vu précédemment, on a toujours une fonctionnement en petit groupe.
• Chaque classe est encadrée par 2 profs.
• 3 classes forment une "mini-école".
• Chaque mini école occupe un étage de l'école.
• Les enseignants de chaque mini école ont des réunions hebdomadaires.
• Il existe tout de même une direction globale de l'école, mais c'est surtout pour coller au fonctionnement "standard" qui permet d'obtenir les subventions publiques !

• Le financement publique permet de couvrir 93% des salaires des enseignants, le reste ce sont les parents qui financent via une finance qui dépend de leur revenus et en donnant 3h par mois de mains d'oeuvre. (pour la peinture par exemple..)

Chap. 2.3. Autogouvernance (processus) p.149

• citation...
• Nous venons de voir comment repenser des structures pour l'autogouvernance.
• → c'est surtout par la création de nombreuse petites équipe en parallèle.
• Il nous reste encore étudier les processus. Car abattre la hiérarchie nous laisse avec de nombreuses questions:
• - comment fonctionne le circuit d'information ?
• - comment prendre des décisions ?

• - comment évaluer les gens ? les motiver, éviter qu'il ne fasse plus rien...

• La prise de décision par sollicitation d'avis. "Advice process"
• C'est le nom que ce processus a chez AES. Mais on l'observe sous une forme ou une autre dans toutes les entreprises Opale.
• Traditionnellement, on imagine 2 manières de prendre des décisions:
• → par l'autorité qui la prend arbitrairement. Même si ça irrite des gens ça avance.
• → par le consensus, qui est lent et quasi impossible sans dénaturer la proposition.
• L'advice process transcende ces pratiques de manières élégante.
• Le concept est simple:
• → toute personne peut prendre une décision
• → mais elle doit prendre l'avis des personnes concernées et des spécialistes du sujet.
• Ex: de l'employé pakistanais de AES qui décide de partir au Pakistan ouvrir une usine. En 6 mois il obtient un entretien avec le 1er ministre, en 2 ans et demi, c'est une centrale de 700 millions de $ qui tournait avec succès. Ceci alors que Bakke, le grand chef de AES ne croyait pas un jour qu'il soit possible de s'implanter au Pakistan.
• Ce processus permet de renforcer le sentiment d'appartenance. En effet, aller prendre les avis des autres c'est comme leur dire: "j'ai besoin de vous". Ainsi la communauté se renforce.
• Ce processus rend humble la personne qui prend la décision. Pendant la récolte d'avis, elle découvre de nombreux aspects inconnus. C'est une occasion d'apprendre. C'est une formation par la pratique.
• De plus, ce processus permet de prendre des meilleures décisions, en tout cas qui collent à la réalité du terrain. Vu que ce sont les gens concernés par les conséquences de la décision qui se prononcent.
• Il est intéressant de savoir que AES n'avais pas, comme d'autre organisation, supprimé toute hiérarchie. Ainsi même avec une hiérarchie, le processus de prise de décision par sollicitation transcende le pouvoir hiérarchique. Même les membres du conseil d'administration jouaient le jeu.
• Il n'y a pas de forme définie pour prendre l'avis des autres, ça peut être fait en réunion, individuellement, ou par e-mail. Buurtzorg pratique beaucoup leur intranet.

• Attention à bien comprendre que la prise de décision par sollicitation d'avis, n'est pas un consensus. Beaucoup de gens ne voient les choses que de manière binaire: c'est le chef qui décide ou c'est le consens. Hors, il y a d'autre manière de faire. Ici nous avons une décision qui est prise par une seule personne. Mais une personne bien informée. Ce concept est intégré dans des processus plus complexe comme celui utilisé par Buurtzorg que nous avons vu ci-dessus ou celui d'holacracy que nous vers par la suite.

La prise de décision en cas de crise

• est-ce que les décisions en auto-gouvernance fonctionnent en cas de crise ?
• est-ce que des salariés peuvent décider de licencier ?
• Zobrist a été confronté à une baisse massive de commande en 1990.
• Il a réuni tout le monde est annoncé qu'il n'était pas possible de garder les mêmes salaire et en même temps les ouvriers en CDD.
• → le choix a été fait de diminuer les salaires de 25% pendant le mois.

• Ainsi on discute avec tout le monde. Aucune réunion secrète qui décide pour les autres n'a eu lieu. Tout est exposé clairement et les gens décident en connaissance de cause.

• En 2010, Buurtzorg a été confronté à un crise. (3ème année de Buurtzorg) Des assurances maladie avaient décidé de geler 4 millions de $ de paiement, en invoquant des raisons techniques. Mais le plus probable reste le fait que la croissance phénoménale de l'entreprises inquiétait les assurances et voulaient freiner cette croissance.
• → Jos de Blok a publié la situation sur le blog de l'entreprise. Il a proposé 2 options: réduire la croissance de Buurtzorg ou augmenter la productivité, soit le nombre de patient à gérer.
• → suite aux avis des gens, la décision été prise d'augmenter la productivité. Les infirmières ne voulant pas freiner la croissance, donc refuser des patients et des forces supplémentaires.
• → en 2 jours une solution aux manque de liquidités à été trouvée.

• → et finalement les assurances ont été rassurées ! ... elles ont dégelé les liquidités. Elle ont pris de l'assurance !! :p

• En 2001 AES a aussi traversé une grosse crise. Après la faillite d'Enron, et la crise économique suite aux 11 septembre, l'action AES a chuté drastiquement, ce qui lui a fermé le marché des capitaux.
• La société ayant un haut niveau de dette, elle devait retrouver des liquidités pour continuer. La seule solution était de vendre des actifs. Donc des usines. Lesquelles choisir ?
• → Bakke ne pouvait pas utiliser un avis sur un blog ou monter sur une caisse dans un atelier pour parler aux 40 000 employés répartis dans le monde entiers...
• → Bakke n'a pas trouvé d'autre solution que de suspendre les processus d'auto-organisation pour le cadre précis de cette décision et dans une durée précise.
• → Un jeune consultant a été chargé de prendre cette douloureuse décision.
• Pour éviter de perdre la confiance de toute l'entreprise, il faut préciser que la mesure est exceptionnelle, qu'elle est limitée dans le temps et que la personne en charge de la décision ne fait pas partie du premier cercle des dirigeants, qu'elle n'a pas d'ambitions.
• (ça me fait penser au principe du "dictateur" de la république romaine. Un mandat donné à une personne pendant un temps limité pour avoir le droit de réformer les institutions. C'est ainsi que Jules César a été nommé dictateur 6 mois. puis 1 ans, puis 10 ans... puis à vie.. et il a été assassiné... En effet, il vaut éviter les gens qui ont de l'ambition !)

• (Ce genre de changement de mode de gouvernance, montre quand même que dans toutes ces organisations, le fondateur a tout de même plus de pouvoir que les autres car il peut imposer un changement de mode de décision !  Ce qui prouve bien que le lâcher prise du dirigeant et son adéquation à ce type de valeur est important pour fonctionner de manière Opale.)

Achats et investissements

• Le pouvoir que la sollicitation d'avis donne aux employé n'est jamais aussi évident que lorsqu'il s'agit de dépenser de l'argent.
• → la plupart des entreprises traditionnelles fonctionnent avec des seuils. Plus on est haut dans la hiérarchie plus on a le droit d'engager des sommes plus grandes.
• Mais en plus de ça, bien souvent, il faut passer par une centrale d'achat pour toute commande de matériel.
• Avec la sollicitation d'avis, toute personnes qui a besoin de faire un achat peut le faire elle même pour autant qu'elle ai consulté  les personnes concernées et spécialiste. (comme pour toute décision.) En général plus le montant est élevé, plus le nombre de consultation doit être important.
• → ceci entraine que les personnes concernée achète le matériel dont elles ont vraiment besoin. Contrairement à une direction qui oblige des subalterne à utiliser une machine qui ne leur convient pas.
• Chez FAVI et SUN hydraulics, ce sont les employés qui achètent les machines. Même les plus chères.
• Mais une centrale d'achat n'est pas plus avantageuses pour avoir des rabais de quantité que de tous acheter la même chose dans son coin ?
• → En effet, il arrive d'avoir de nombreux fournisseurs et peu de rabais de quantité, mais on observe que l'intelligence collective à tendance à vouloir faire quelque chose quand il y a trop de doublons: Si l'économie d'échelle est vraiment nécessaire, alors il y a souvent quelqu'un qui propose de regrouper les achats, de faire une recherche dans toutes l'organisation pour regrouper ce qui peut l'être. Si ça ne se fait pas c'est que l'économie d'échelle n'est pas utile. (il ne faut pas oublier qu'une centrale d'achat a également un coût !!)
• → Ex: de Morning star qui utilise régulièrement un adhésif. Un regroupement d'achat s'est fait tout seul. Il a même permis de réduire la paperasse liée au norme d'hygiène qui se faisait en de multiple exemplaires inutiles.
• En ce qui concerne la standardisation on observe le même phénomène. Par exemple pour l'achat d'un ordinateur, la sollicitation d'avis fait qu'une personne qui n'y connait rien va prendre suffisamment d'avis pour ne pas risquer de faire un achat qui est à côté de la plaque et totalement incompatible avec le parc existant.

• → il est donc inutile d'édicter des normes qu'il est en plus coûteux de mettre à jour.

Croyances fondamentales. Vision du monde

• L'utilisation de l'auto-gouvernance questionne beaucoup les gens de l'extérieur. Est-ce que ça marche vraiment ?
• → au delà de cette question, c'est surtout des peurs et des préjugés qui sont là.
• → Si on explicite les préjugés, on arrive rapidement à se faire un avis sur la vision du monde et les valeurs implicites en vigueur dans l'organisation.
• Plusieurs dirigeant d'organisation Opale ont fait des petits tests sur les préjugés au moment d'accueillir des nouvelles recrues.
• l'employé est ...?
• → voleur ou digne de confiance ?
• → paresseux ou responsable ?
• → En fait..  Les deux visions sont justes !!
• On récolte ce que l'on sème....
• Ça dépend du monde de fonctionnement mis en place !
• Si tout est fermé à clé.. c'est qu'on présuppose que tout le monde est voleur ! ... donc les gens vont devoir contourner les règles.. et devenir voleur...
• Si on ne fait confiance à personne, en pensant que les ouvriers sont bêtes et qu'ils ont besoin d'être cadré par des cadres, alors il vont se déresponsabiliser et effectivement ne plus penser.
• Ainsi les entreprise Opales ont souvent des postulats explicites positifs.
• Ex AES: Chez AES nous sommes des personnes:
• → Adultes, créatives, réfléchies, fiables, capables de prendre des décisions importantes.
• → Sur qui l'on peut compter et responsables de leurs actes et e leurs décisions.
• → Faillibles: nous commettons des erreurs, parfois volontairement.
• → Irremplaçables et qui veulent utiliser leurs talents et leur compétences pour apporter une contribution positives à l'entreprise et au monde.
• Chez FAVI, toute personne est considérée comme bonne:
• → fiable, motivée, digne de confiance, intelligente.
• → Une personne malheureuse ne peut pas être performante:
• → Pour être heureux, il faut être motivé; pour être motivé, il faut être responsable; pour être responsable il faut savoir pourquoi et pour qui on travaille, et être libre de choisir comment.
• → La valeur se crée dans l'usine: ce sont les opérateurs qui fabriquent les produits; le directeur général et les fonctionnels leurs apportent au mieux un soutient et au pire leur créent des obstacles qui se payent cher.

• • théorie x et y de Douglas McGregor.

• Au niveau de la communication, une entreprise Opale est 100% transparente. Tout le monde est informé de la situation financière de l'entreprise. Il n'y a pas de séparation hiérarchique de l'information ce qui a tendance à créer des suspicions: "qu'est-ce qu'ils nous cachent ?"

• Ainsi, chez AES, ça a posé un soucis à la SEC, (le gendarme US de la bourse) car, si les 40 000 employés sont informés de tout, ça veut dire qu'ils sont tous potentiellement des initiés au sens de la bourse. (et soumis à des délais de vente d'action pour ne pas a faire des délits d'initié.) En général, il n'y a qu'une poignée de personne. → ainsi les employés ont du choisir entre leur ignorance et leur statut d'initiés. → ils ont choisi d'être au courant. L'information prime.

Résolution de conflit entre personnes

• → les gens étant sur pied d'égalité, c'est en général un processus qui gère les conflits.
• Le cas morning star.
• Morning star est le plus gros transformateur de tomates au monde.
• 200 camions. 3 usines. 40% du marché US.
• 400 collègues en basse saison et 2400 en été pour la récolte des tomates.
• 23 équipes autogouvernée (appellée Business units)
• (et pas de fonction de direction, de services d'achat, de RH, etc...)
• Les collègues décident de tout, en utilisant le principe e la sollicitation d'avis.
• 2 principes fondateurs pour les relations entre humains:
• → la force ne doit pas être employée
• → les engagements sont toujours tenus
• Voici le principe du processus de résolution de conflit:  (Direct Communication and Gaining Agreement → Communiqueer directement pour se mettre d'accord.)
• → on s'assied à la même table. Celui qui est à l'initiative de la rencontre doit formuler une requête claire. (pas un jugement, ni une exigence)
• → l'interlocuteur doit y répondre clairement: oui, non ou contre proposition.
• → Si aucune solution convenable n'est trouvée, ils appellent un collègue de confiance comme médiateur. Celui-ci peut accompagner, mais pas décider à leur place.
• → Si toujours aucune solution n'est trouvée. Alors c'est un jury de collègues spécialistes du domaine du conflit qui mène la médiation. (en général ça s'arrête là)
• Mais si ça ne s'arrête vraiment pas... le fondateur, Chris Rufer peut être invité à être membre du jury.
• Un processus de résolution de conflit est nécessaire dans une structure auto-gouvernée. (et même ailleurs.. mais on le néglige)

• Dans les entreprises hiérarchique, c'est le chef qui décide... mais souvent quand des collègues sont mécontent, il ne se passe rien, les gens grognent... → avoir les moyens de résoudre un conflit en tout temps pour tout le monde est essentiel pour avancer.

Définition des rôles et allocation de ressources

• Nous avons déjà vu que dans les entreprises Opale, les employés n'ont pas de poste précis attitrés. Ils ont juste une collection de rôles à géométrie variable. Comment attribuer des rôles aux gens ?
• → Chez les entreprises que l'on a vu précédemment l'allocation était très souple et pas très définie
• → Chez morning star, il y a un processus très clair
• Chez morning star le travail est cyclique, il dépend de la saison de la récolte des tomates. Ainsi les définitions de rôles se font essentiellement sur un cycle annuel. (il y a aussi des modifications en cors d'années, mais moins)
• Le travail est également un travail de flux. Des tomates arrivent d'un côté et ressortent de l'autre.
• → ainsi les gens se coordonnent surtout entre rôles qui ont des engagements entre eux plutôt que par équipe.
• chaque rôle est défini par une CLOU: Collegue Letter of Understanding.
• → C'est une description de mission personnelle.
• → C'est une description dans laquelle chaque personne décrit les rôles qu'elle s'engage à assumer, avec pour chaque rôle le "pouvoir" qui va avec: agir, recommander, décider, ou un mélange des trois.
• Il n'est pas rare de voir un collègue qui tient 20 ou 30 rôles différents.
• Ainsi, si on tente de faire "l'organigramme de la société" on a un gros nuage de point avec de nombreux liens entre eux.
• On ne cherche pas à faire entrer ces liens dans des catégories, des structures rigide en étage, en silo, etc...  on a juste une foule de lien avec des définitions claire et précises dans les CLOU.

• Les collègues acquièrent de l'expérience avec les années et leurs autres collègues leurs attribuent ainsi des nouveaux rôles plus complexes ou plus nombreux. (la rémunération est liée aux rôles)

Holacracy

• → créé au sein de l'entreprise d'informatique "Ternary software" (de Brian Robertson). C'est le résultat de quelques années d'expériences pour trouver un "système d'exploitation" pour l'entreprise. (en informatique, le système d'exploitation est ce qui gère et coordonnes les ressources de l'ordinateur. Il fourni aux applications des moyens d'accéder aux ressources. ex: macOSX, linux, windows, IOS, Androïd (qui est basé sur un noyau linux))
• Il y a un peu d'inspiration du côté de la sociocratie, de GTD, etc...
• Le but de Brian Robertson était de trouver les ingrédients pour faire un système souple et générique qui permet de s'adapter à n'importe quel type d'organisation.
• → La solution s'appelle Holacracy (qui est une marque) et est décrite dans la constitution Holacracy.
• → L'entreprise "HolacracyOne" a été créé pour diffuser ce système dans les organisations. (HolacracyOne vend des formations et des outils informatique pour gérer les processus holacratiques)
• En holacracy, il y a une séparation des rôles et des personnes.
• Chaque personne "énergétise" des rôles.
• Il y a des réunions de gouvernance qui en tout temps créent ou modifient des nouveaux rôles. (en général, une réunion mensuelle)
• La réunion a un processus très stricte qui permet de résoudre très rapidement un grand nombre de problèmes.
• → proposition
• → tour de clarification pour vérifier que tout le monde a compris ce qu'il y a derrière les mots → pas d'avis, ni de réaction.
• → tour de réactions à la proposition → pour donner son avis.
• → amendement  → l'auteur modifie sa proposition suivant ce qu'il a entendu des autres personnes.
• → tour d'objection (avec test de la validité d'une objection) → avec une jolie phrase qui incite à faire un premier pas... sachant qu'on peut toujours revenir en arrière. "Est-ce qu'il y a selon vous une raison pour que l'adoption de cette proposition soit nocive ou fasse reculer l'organisation ? Sachant qu'en tout temps on peut revenir en arrière". On note les objections. (les objections sont aussi testées, pour privilégier l'essai, l'expérience sur les croyances injustifiées)
• → intégration des objections dans une discussion libre.
• Le processus parait très stricte, mais pour ses habitués, il est très libérateur. Il offre un espace d'expression efficace. Avec des réunions de gouvernance, il n'y a pas besoin de politique de couloir pour faire bouger les rôles.
• (d'expérience, ce n'est pas facile pour tout le monde de se plier à ce processus, surtout pour ceux qui aiment bien s'écouter parler. Il y a toujours des gens qui tente racontent leur vie et donner leur avis au tour de clarification. Au début le rôle du facilitateur est pénible il doit être très cadrant. Quand une équipe a l'habitude du processus c'est plus fluide, mais dès qu'il faut intégrer une personne qui n'a pas l'habitue du processus, c'est lent. Holacracy ne fonctionne bien que dans des équipes stables. Dans le bénévolat, avec des fréquences de réunion plus rares et des gens qui ne sont pas toujours les mêmes, c'est d'expérience la galère. Dans le bénévolat, il faut réserver holacracy à un groupe stable qui se voit souvent.)
• Les entreprises Opales pratiquent la "responsabilité totale". Les personnes ont des rôles et les rôles des périmètres de compétence pour s'assurer que quelqu'un s'occupe de se périmètre. Mais ce n'est pas un pré-carré. Ce n'est pas une interdiction à ce que quelqu'un d'autre agissent aussi dans ce périmètre.
• La responsabilité totale implique aussi que si quelqu'un observe un problème dans un domaine, il doit agit. Il peut faire une proposition au rôle concerné et ce dernier n'a pas le droit de l'envoyer paître "Ce n'est pas tes affaires". Avec la responsabilité totale, l'organisation entière et l'affaire de tous.
• En holacracy, on appelle "une tension", un décalage entre ce qui devrait être et ce qui est. Ainsi, une tension est issue d'un humain qui remarque quelque chose qui lui crée une tension et qui le pousse à faire une proposition à la réunion suivante pour résoudre sa tension. Le processus s'occupe de gérer les tensions.
• En général, les rôles évoluent naturellement, mais parfois il faut créer de nouveaux postes. Il y a des nominations qui se font.
• → On observe que dans une entreprise où toute personne peut prend toute décision, il n'y a pas de course à devenir directeur général à la place du directeur général. Il y a des gens qui naturellement reprennent les rôles. C'est en tout cas ce qu'il s'est passé en 2009 quand Zobrist a quitté son rôle de DG de FAVI.
• Avec un tel rôle particulier, pour éviter que le DG ne deviennent autocratique. Zobrist a explicité le fait que tout le monde à tout pouvoir et donc que les salariés peuvent démettre le DG, en instaurant un vote tous les 5 ans pour savoir si le DG peut rester en place.
• HolacracyOne a mis en place en interne une "bourse aux rôles" qui permet de clarifier pour chaque personne sa "satisfaction" du rôle, mais aussi d'indiquer si d'autres rôles l'intéresse. Ainsi gentiment, ça permet de faire entrer en contact les gens qui auraient envie de changer de rôle.
• pour chaque rôle, il y a des notes de +3 à -3 sur les critères:
• → stimulant - épuisant
• → utilise ou non ses talents
• → ses connaissances et compétences actuelles, limitent ou favorisent la gestion du rôle.

• Ainsi, l'évolution des gens au sein de l'organisation se fait naturellement. Pas besoin de plan de carrière,

Evaluation et gestion des performances

• Dans une entreprise Orange, la hiérarchie met la pression aux subordonnés pour les motiver à avance. Comment motiver des gens dans un contexte d'auto-gouvernance ?
• → et bien quand on fait confiance aux gens, que ce qu'ils font à du sens, qu'on leur donne un pouvoir de décision, des ressources, la motivation à avancer vient toute seule.
• → On devrait retourner la question: quelle motivation il reste quand ce que l'on fait n'a pas de sens ? quand on contrôle tout ce que fait une personne, qu'on limite ses ressources, que chaque décision doit être avalisée, qu'on minute ses faits et geste ?
• → ex: l'entreprise de soin à domicile traditionnelle avec chaque opération minutées... ou buurtzorg.
• Pour savoir où elles en sont, les entreprises Opale ont des indicateurs et des objectifs. En général, surtout au niveau des équipes et des processus.
• L'information est disponibles à tous, ce qui parait étrange aux organisations oranges qui cachent tout.
• → dans une organisation Opale, il y a un climat qui fait que l'on sait que l'information n'est pas une arme qui pourra être utilisée contre soi. Donc on partage l'information.
• L'information est utilisées pour s'améliorer. Il y a plusieurs processus d'auto-évaluation.
• Chez morning star, durant 1 mois, toutes les équipes font des réunions d'auto-évaluation devant le fondateur Chris Rufer et des groupes de collègues.
• → chaque équipe décrit ce qui a bien ou mal fonctionné pendant l'année. Elle décrit si elle pense avoir correctement utilisé les ressources à disposition et quel est le plan pour l'année à venir. Les autres collègues peuvent poser des questions, parfois pointues et dérangeantes !  Mais il y a aussi beaucoup de conseils et d'encouragement. En plus de cette phase d'évaluation, il y a aussi une phase de budget et un cycle d'investissement qui permet d'évaluer le travail des équipes.
• Dans les organisations Opale il y a aussi des évaluations individuelles, c'est en fait souvent une demande suite au besoin humain de savoir et clarifier ce que pensent les autres de son travail. Il y a donc fréquemment une phase d'auto-évaluation et diverses techniques d'évaluation personnelle:
• → la communication non violente est souvent enseignée pour que les collègues sachent faire des critiques constructives
• → chez morning star, chaque personne en lien par un CLOU évalue la personne avec qui il est en lien.
• → buurtzorg oblige à avoir une méthode d'évaluation, mais ne précise pas laquelle. Une méthode observée est celle du trio de personnes qui s'auto-évaluent et évaluent les 2 autres.
• → Chez AES, Dennis Blake avait pour habitude d'organiser un repas avec son cercle de collaborateur, pendant le repas chaque personne s'auto-évalue et les autres complètent et encouragent.
• Le processus de décision par sollicitation d'avis, permet d'entretenir un lien et est sert déjà à créer une forme d'évaluation.

• p263, des exemples de question pour faire des moments d'introspection joyeux et animés.

Licenciement

• "Que se passe-t-il quand quelqu'un fait du mauvais travail et doit être renvoyé ?" C'est une question souvent posée quand on parle d'auto-gouvernance.
• Ça arrive, mais c'est très rare.
• Il faut déjà rappeler que dans une organisation qui conçoit des cases dans lesquelles il faut mettre des gens. La probabilité qu'une personne ne soit pas bien dans la case est plus grande que dans une auto-organisation de rôles attribués à des personnes. Ainsi il est normal d'avoir moins de Licenciement dans une entreprise auto-gouvernée.
• Dans une entreprise Opale, il y a des évolutions d'attribution de rôle qui sont ajustés aux personnes. Ainsi on est plus dans le tout ou rien. Chaque personne est plus à même de trouver la place qui lui convient en quittant les rôles qui ne lui conviennent pas et/ou en créant ou s'attribuant des rôles qui lui conviennent.
• Malgré tout, il reste des gens qui ne sont pas à l'aise dans une organisation opale. Ou encore il y a des gens qui ont un comportement qui fini par les marginaliser, plus personne ne veut collaborer avec eux, ils finissent par n'avoir plus de rôle.
• → en général, ces gens finissent par partir d'eux même.
• Chez Buurtzorg → 250 nouveaux qui arrivent chaque mois. Et 25 départs par mois. (pour diverses raisons)
• Il arrive qu'une personne qui ne respecte pas les valeurs de l'entreprise, ou par exemple prend des décisions sans passer par le processus de sollicitation d'avis perde totalement la confiance de l'équipe dans laquelle elle travaille ou dans le réseau de collègues où elle se trouve. Là, un tel comportement peut conduire à un licenciement.
• → Chez Buurtzorg, seul le fondateur Jos de Block a la compétence légale de casser un contrat. Mais ce n'est possible qu'après avoir passé tous les processus de résolution de conflit de l'équipe, après avoir tenté des conciliation proposée par les coachs, seulement en dernier recours, sans issue possible, et sur demande de l'équipe qu'un licenciement peut se faire.

• → Chez morning star, les collègues ne sont pas formellement dans une équipe, mais dans un réseau de collègues. Chaque résolution de conflit est une résolution entre 2 personnes. Chaque conflit doit être résolu par le processus décrit plus haut (tête à tête, jury consultatif de collègue, avec éventuellement spécialiste et fondateur) Le processus peut dans le pire, des cas, après avoir tout tenté comme conciliation aboutir au départ d'une personne. Le processus de résolution de conflit étant confidentiel, il  n'y a pas de statistique sur d'éventuelle départ de ce type, mais il semble que ça arrive...

Rémunération

• Les organisations Opale révolutionnent aussi ce sujet. Notamment par 3 points:
• → les rémunérations sont en général décidées par les pairs. (vu qu'il n'y a pas de chef, c'est le seul moyen)
• → les primes de motivations ont disparues (car plus dangereuses pour la cohésion qu'efficace pour la motivation)
• → les différences entre les revenus dans la même organisation tendent à diminuer.
• Quelques exemples:
• → Gore Tex, tout comme HolacracyOne: les collègues notent les autres ce qui détermine les classes de salaires.
• → HolacracyOne: 2 notes par personnes:
• → Cette personne apporte à l'organisation une contribution (très) supérieure ou (très) inférieure à la mienne sur un échelle de +3 à -3.
• → Cette personne dispose de bons éléments pour m'évaluer sur une échelle de 1 à 5
• → un algorithme classe les gens dans l'ordre indiqué par le sondage et attribue ainsi les classes de salaires.
• Chez AES, la sollicitation d'avis a été testée pour attribuer les rémunérations. La personne fixe sont salaire elle même, mais doit consulter les autres pour le faire.
• Chez Semco, au Brésil, les gens choisissent également leur salaire eux-mêmes.
• Chez Morning Star, les collègues écrivent chaque année une lettre de motivation à obtenir une augmentation. Ils motivent leur lettre avec les évaluations reçues de leur CLOU. Cette lettre est adressée à des comités de rémunération qui donnent un avis consultatif sur la rémunération proposée. C'est à la personne de décider, mais le comité peu néanmoins lancer un processus de "trouver un accord".
• → Il a chaque année un quart des collègues qui demandent une augmentation et une poignée seulement se voit signaler qu'elle vise trop.
• → Ceci tend à montrer que les gens sont capables de s'auto-évaluer correctement.
• Chez Realize!, aux Pays Bas, les associés se réunissent tous les 3 mois et se présentent leur contribution à la société. Les autres commentent et questionnent. Au bout d'un moment de silence, il y a une proposition qui est faite, c'est surtout pour avoir une base de discussion.
• → Ce processus va au delà de la répartitions des rémunérations, mais va surtout dans le sens de la reconnaissance du travail de chacun.
• Les primes sont en général le reflet direct de la vision du monde. On va rémunéré la bonne conduite dans la vision du monde de l'organisation. Au stade Ambre, c'est le classement qui détermine la prime, donc il n'y a pas lieu d'être d'avoir de prime individuelle vu qu'il y a des classes ! C'est ce que demandent les syndicats "à travail égal, salaire égal". Au stade Orange, la prime est très utilisée, au stade vert, la prime doit récompenser la collaboration. Donc ce sont des primes d'équipe. Que se-passe-t-il au stade Opale ?
• → la motivation principale doit être intérieure. Elle est donnée par le sens de l'activité. Non pas par des primes. Ainsi, en général, les primes disparaissent dans les organisations Opale.
• Les organisations Opale ont des écarts de salaires qui sont beaucoup plus faibles que dans les organisations Orange.
• Il y  a des exemples de plafonnement de l'écart de salaire à 14 fois entre le plus haut et le plus faible (RHD)
• Les salaires horaires ont été remplacé par des salaires mensuel. Chez AES on a ainsi remarqué une augmentation de l'efficacité. Les employés préférant faire une heure de plus le vendredi soir que de venir faire 4h le samedi matin.
• Dans une organisation Opale, on est une association entre pairs, l'autogouvernance casse la hiérarchie, il n'y a aucune raison de créer une hiérarchie cachée par une grille salariale.
• → Les primes et les grosses différences de salaires sont plus un danger pour la cohésion de l'organisation qu'une aide à la motivation.

• Pour conclure les rémunérations, au delà d'un montant de monnaie, sont surtout un indicateur du rapport à l'argent qu'à une organisation. De son rapport au manque et à l'abondance. De ses valeurs, de ce qui lui semble important.

Quelques malentendus à clarifier quand on parle d'organisation en auto-gouvernance:

• Non, dans une organisation en auto-gouvernance, les structures, le management et la direction n'ont pas disparue !
• → La première idée qui vient souvent à propos d'autogouvernance, c'est la supression de la hiérarchie et la prise de décision par le consensus.... → J'espère qu'il est claire que ce n'est pas ça, que c'est totalement autre chose.
• → L'auto-gouvernance, c'est une symbiose de structures et des processus dans un environnement souple et adaptatif.
• → Chris Rufer parle de l'image des nuages qui se forment et disparaissent en fonction des conditions atmosphériques.
• → Dans l'auto-organisation, les fonctions managériales et de direction n'ont absolument pas disparues. Au contraire, il y en a globalement davantage que dans une entreprises orange. Ceci car le management est réparti un petit peu partout au lieu d'être centralisé aux mains de gens débordés qui n'ont qu'une vision biaisée de la réalité !
• Non, dans une organisation en auto-gouvernance, tout le monde n'est pas sur un pied d'égalité.
• → De mémoire d'homme, le problème des différences de pouvoir a toujours empoisonné la vie des entreprises. Les entreprises Opale ne résolvent pas ce problème, elles le transcendent.
• → L'essentiel, n'est pas d'arriver à un équilibre des pouvoirs, à créer des contre pouvoirs, mais plutôt de donner à chacun le pouvoir qui lui est nécessaire pour développer pleinement son potentiel.
• → Dans un écosystème, une fougère et un champignon ne sont pas aussi haut que l'arbre juste à côté, mais ils coopèrent pour réaliser ce qu'ils portent en eux de plus grand et de meilleur.
• → Ainsi un responsable de la construction d'une nouvelle usine pour l'entreprise ou un agent d'entretient dans la même entreprise n'ont évidemment pas le même pouvoir et le même périmètre de préoccupation. Mais ils ont tout deux le pouvoir qui leur est nécessaire pour accomplir leur tâche et pour développer leur potentiel personnel.
• → Attention de ne pas croire que par ce qu'on a plus d'organigramme, l'organisation est considérée comme horizontale, comme plate. Non, une organisation en auto-gouvernante est à géométrie variables, à hiérarchie variables. Mais nullement plate ! (C'est vrai que j'ai déjà souvent entendu parler d'organisations Horizontales pour désigner des organisations avec des structures et des processus Opale. Je trouve qu'Opale est un terme mieux choisi. Une opale c'est tellement indéfinissable et unique que c'est une excellente image !)
• Non, l'auto-gouvernance, n'est pas encore au stade expérimental.
• → L'auto-gouvernance est pratiquée en entreprise depuis longtemps ! → L'entreprise  W.L Gore qui crée le Gore-Tex fonctionne en auto-gouvernance depuis sa création dans les année 1950.
• → il y a de multiples organisations qui pratiquent l'auto-gouvernance pour gérer des restaurants, des magasins, des orchestres, tout types d'entreprises et ceci avec un nombre impressionnant de membre. Pensez juste aux alcooliques anonymes qui réunissent 1.8 millions de membres (en 2014) dans plus de 100 000 groupes. Wikipedia est un autre exemple.
• → (moi je pense aussi à tous les écosystèmes naturels... c'est pas nouveaux ça !)
• → ce sont les gens formaté par les entreprise en mode autre que Opale qui ont de la peine à comprendre. Mais pas le reste du monde.
• → La génération Y, qui est habituée au fonctionnement du web comprend très bien l'auto-gouvernance.

• → Sur le web, il n'y a pas de chef, il ne faut demander à personne pour y venir, ce sont les bonnes idées qui marchent et pas celle qui émanent d'autorité, personne ne peu "tuer une idée", etc..

Résumé de l'autogouvernance en très bref. p203

• structure → équipes autonomes. Coaches sans pouvoir de décision en cas de besoin.
• fonctions de support → assurées au sein des équipes ou par des groupes de travail volontaires. Rare postes consultatifs au siège.
• coordination → coordination et réunions en fonction des besoins. Pas e réunion de comités exécutif.
• projets → gestion de projet radicalement simplifiée. Pas de chefs de projet, les affectations sont faites par l'équipe. Peu ou pas de planification de budget. Hiérarchisation naturelle des allocations.
• titres et description de poste → Pas de titre. Des rôles élémentaires fluides à la place de descriptions de poste figées.
• prise de décision → processus de sollicitation d'avis (ou Holacracy)
• gestion de crise → communication transparente. Tout le monde est impliqué pour faire émerger la meilleure réponse possible de l'intelligence collective. Si le processus de sollicitation d'avis doit être interrompu, c'est seulement pour une durée et un périmètre déterminés.
• achats et investissements → Tout le monde peut engager n'importe quelle dépense, sous réserve d'avoir sollicités les avis.
• circuit d'information → toute l'information est accessible à tous en temps réel sur tous les sujets, y compris les finances et les rémunérations.
• résolution de conflits → méthode de résolution de conflits par étapes. Culturellement les conflits ne sortent pas du cercles des parties concernées et des médiateurs. L'extérieur n'est pas impliqués.
• attribution des rôles → pas de promotion. Une réorganisation des rôles conditionnées par l'accord des pairs. Obligation de s'exprimer sur les sujets qui sortent de son domaine d'autorité.
• gestion de la performance → accents sur la performance collective (et non individuelle comme au stade Orange), évaluation des performances individuelles par les pairs.
• rémunération → auto-évaluation du niveau de salaire avec péréquation pour le salaire de base. Pas de primes; partage des bénéfices à part égales. Ecarts de salaires plus réduits.

• licenciement → la dernière étape du mécanisme de résolution des conflits. Dans les faits, très rare.

Chapitre 2.4 p.207

En quête de plénitude

(pratiques générales)

• L'entreprise est un lieu ou l'on vient masqué !
• → au sens propre comme au figuré.
• → il y a des uniformes partout. (serveur, évêque, cravate de cadre, blouse de médecin, col bleu, col blanc, uniforme de vendeuses)
• → le contexte et l'uniforme font que les gens mettent de côté l'essentiel de ce qui les rends humains.
• Une entreprise est souvent un lieu inanimé: incapable d'accueillir notre identité profonde et les aspirations secrètes de notre âme.
• Des choses extraordinaires se produisent si nous osons travailler avec la totalité de ce que nous sommes.
• Chaque fois que nous nous coupons d'une partie de nous même, nous nous coupons d'une partie de notre énergie et e notre potentiel de créativité.
• Les sagesses traditionnelles nous enseignent que nous sommes tous reliés. Mais nous l'avons souvent oublié et pratiquons trop souvent la séparation.
• L'auto-gouvernance est une des clés pour nous montrer tel que nous sommes dans notre plein potentiel.
• Les relations en entreprise sont trop souvent sur le schéma "parent-enfant" "patron-subordonné" (voir triangle archétypal de l'analyse transactionnelle d'Eric Berne.)
• En fonctionnant en mode "adulte-adulte", le climat s'améliore.
• Il y a aussi le mode "persécuteur/sauveur/victime" qui est souvent présent. (triangle dramatique de Karpman)
• → Brian Robertson nous dit qu'en holacracy, comme chaque personne a le pouvoir qui lui est nécessaire, il n'est plus possible de se positionner comme victime. Donc le triangle tombe. Les gens deviennent créatifs et responsables. Ils font des propositions d'amélioration au lieu de se plaindre et se positionner en victime.
• L'auto-gouvernance réduit les réseaux subtils de peurs qui nous empêchent d'être nous même au sein es entreprises.
• → Certaines entreprises comme holacrcy ou morning star ne voient pas la nécessité  d'ajouter des pratiques pour favoriser l'expression de soi ("wholeness")
• → D'autres organisations constatent que même en l'absence de hiérarchie, il n'est pas facile pour tous d'être égaux, de ce sentir à l'aise pour être eux-mêmes.

• → Ces organisations mettent en place des pratiques pour s'aider à faire leur travail intérieur vers la plénitude en même temps que le travail extérieur est fait. → très souvent ces pratiques sont très simple et arrivent même par hasard.

Inviter notre humanité au travail

• Sound true est une organisation qui vend de enseignements de maitres spirituel sous forme d'enregistrement audio, de vidéo, de livre et de séminaire en ligne.
• La fondatrice, Tami Simon, venait dès les débuts de l'entreprise avec son chien au bureau.
• → c'est devenu une pratique courante. 20 chiens pour 90 collaborateurs.
• Les animaux présents sur le lieu de travail transforment l'atmosphère. Il y a plus d'humanité sur place.
• Il se crée une communauté subtile, des liens entre les différents propriétaires de chien. (il n'y a qu'à voir dans la rue, les propriétaires de chien se parlent souvent.)
• Côté pratique. Ça ne pose aucun soucis. Il y a juste la règles des "3 crottes et c'est la porte".
• Chez Patagonia, au siège californien de cette entreprise qui fabrique des vêtements de plein air, il y a un centre de développement de l'enfant.
• Il est ouvert aux enfants des salariés à partir de qq mois jusqu'à l'âge du jardin d'enfants.
• Il n'y a pas de séparation stricte. Il n'est pas rare de voir des enfants manger avec leur parents, ou venir les voir pendant qu'ils travaillent, ou encore de voir une maman changer son enfant pendant une réunion.
• Quand on joue avec un bébé pendant le déjeuner il devient plus difficile de se sauter à la gorge pendant la réunion qui suit.
• (C'est ce que montre une étude réalisée en 2010 au Canada sur l'introduction de bébés dans les salles de classe. L'empathie se propage à tout le monde. Même aux enseignants. → http://www.rootsofempathy.org/ )
• Pourquoi on voit aussi rarement de tels comportement comme avoir des animaux ou des enfants sur les lieux de travail ?
• → Est-ce juste pour ne pas se laisser distraire du travail ?

• → ou est-ce encore un moyen de nous couper de notre humanité, histoire de ne pas être et se montrer trop sensible dans ce milieu hostile qu'est devenu l'entreprise ?

Cadre de travail ouvert et protecteur

• Pourquoi est-il si difficile d'être pleinement soi-même, d'honorer la vérité de notre âme ?
• Pourquoi retombe-t-on si facilement dans la séparation ?
• Parker Palmer a longuement étudier ce qui fait que nous arrivons a être nous mêmes parmi les autres.
• Il utilise la métaphore de l'animal sauvage pour décrire l'âme.
• → elle est sauvage, elle est pleine de ressources, même dans les moments difficiles, elle a sa volontés propre.
• → si solide soit elle, l'âme est également farouche. Elle cherche la sécurité.
• Pour voir un animal sauvage, il faut entrer sans bruit dans le bois et s'asseoir sous un arbre, rester calme, observer, respirer au rythme de la terre. Si nous nous fondons dans le décors, la créature sauvage que nous désirons voir fera peut être une apparition.
• → malheureusement notre culture de la communauté, est plutôt du type du groupe qui entre bruyamment dans le bois effrayant l'âme et la faisant fuir.
• → Ainsi tout commentaire sarcastique, tout haussement de sourcil en réunion peut faire fuir l'âme...
• → Donc il nous faut un espace de travail protecteur et bienveillant pour être capable d'inviter la petite voix intérieur de notre âme.

• → Nous devons apprendre a discerner et à surveiller les façons subtiles dont nos paroles et nos actes peuvent saper le sentiment de sécurité et la confiance au sein d'une communauté de collègues.

• RHD: Ressource for Humain Development est un association à but non lucratif qui gère des services psychiatriques de proximité dans les banlieues. Depuis 1970 à Philadelphie, aujourd'hui dans 14 Etats US avec 4600 collaborateurs dans 200 unités autonomes. (avec un taux de croissance de 30% par année)
• RHD crée et entretiens des espaces protecteurs et ouverts.
• RHD a un ensemble de postulats fondamentaux à propos des humains:
• → tout le monde est d'égale valeur humaine
• → sauf preuve du contraire tout le monde est fondamentalement bon

• → il n'y a jamais qu'une seule bonne façon de résoudre les problèmes.

Résumé sous forme graphique par la facilitatrice visuelle Florence Rigneau

Pour aller plus loin....

Voici également ma méthode de création d'écosystèmes.. Je décris là quelques pistes et une marche à suivre pour créer et structurer une organisation Opale...